Увеличение производительности труда

  • автор:

Рост производительности труда позволяет понять насколько эффективно и динамично развивается бизнес. Но как его повысить? Что влияет на этот рост? Светлана Рычкова, директор департамента персонала логистической компании «ПЭК» рассказала о критериях оценки производительности труда, о формах оплаты труда, а также о том, как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе.

По каким критериям оценивается производительность труда?

Главный критерий для предприятия — это, конечно, экономическая эффективность.

В энциклопедическом словаре под редакцией Борисова А.Б. производительность труда определяется как «показатель эффективности использования трудовых ресурсов. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год)».

Производительность труда растет, когда определенное количество продукции производится при меньших затратах рабочего времени, и падает, когда на производство того же количества продукции затрачивается больше рабочего времени.

Давайте рассмотрим 5 причин низкой производительности труда и как это исправить.

Причина №1: Стандартизация бизнес-процессов компании (регламенты, инструкции)

Описание бизнес-процессов позволяет ответить на вопросы: Что нужно делать для получения результата? Кто за что отвечает?

Это влияет на ПТ, потому что: стандарт – это образец, эталон и наиболее эффективный способ выполнения операций. Бизнес-процесс – это утвержденная последовательность действий (операций), приводящая к заданному полезному для потребителя результату.

Каким образом стандартизировать бизнес-процессы компании:

Если нет стандарта и бизнес-процессы каждый раз выполняются по-разному, то не понятно что можно улучшать. Хаос улучшениям не поддается, улучшить можно лишь какой-то порядок.

1) Даже в крупных банках нет идеального описания бизнес-процессов.

2) Описывать бизнес-процессы нужно не как есть на сейчас (as is), а to be (как должно быть) — тогда речь идет уже об оптимизации.

3) Хронометраж операций (нормирование) всех операций жизненного цикла продукта.

4) Определить требуемые критерии эффективности – нормативное время выполнения.

5) Вести мониторинг – измерять и анализировать бизнес-процессы. Постоянные улучшения: если после оптимизации и/или автоматизации изменился тайминг операций, то это норма выработки подлежит корректировке.

6) Ориентация на потребителя.

7) Внедрение целесообразно по возможности на контрольной группе: минимизация рисков и возможность сравнить.

8) Вовлечение работников. Стандарты (регламенты, инструкции) должны быть написаны теми людьми, которые непосредственно участвуют в этих процессах — выполняют и управляют ими.

Для того, чтобы люди выполняли стандарты необходимо, чтобы они их сами разрабатывали (Имаи Маасаки, специалист по системам бережливого производства).

Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими (Джеффри Лайкер).

Причина №2: Подбор персонала

Позволяет найти ответы на вопросы: Кто это будет делать? Может? Хочет?

Это влияет на ПТ, потому что: Для выполнения любого бизнес-процесса нужны люди, которые могут и хотят делать что вам нужно.

Дроны — даже самых красивых когда-нибудь заменят на тех, кого не нужно мотивировать.

С точки зрения организации сотрудники — это ресурс, от которого предприятие ожидает выгоды. Управлять человеком сложнее, чем механизмом.

Как подобрать нужных сотрудников?

Нужные – это те, которые и могут, и хотят. Что важнее – мочь или хотеть? Конечно, хотеть того же, чего и Вы: разделяет ваши взгляды, цели и ценности. Знания приобрести проще, чем изменить мотивацию и менталитет. Ценностноориентированный подбор.

Принципы эффективного подбора персонала (на примере МКО):

1) Эффективный подбор строится на четком бизнес-процессе — позволяет понять какие операции выполняет МКО, каковы ожидаемые результаты.

2) Профиль компетенций — какие операции нужно выполнять МКО, чтобы выполнить поставленные задачи? Критерии оценки эффективности.

3) Текст вакансии МСО:

а) условия — что предлагаете, почему кандидат должен выбрать вас;

б) требования — что ожидаете, что действительно нужно требовать (=покупать), а чему можно и научить. Донесите ценности вашего бизнеса до кандидата, возможно он их не разделяет.

Важная компетенция, о которой часто забывают – обучаемость.

4) ЗП при выполнении нормы выработки и КПЭ должна соответствовать среднерыночному уровню.

5) Как правильно провести мониторинг уровня ЗП и что делать, если сотрудник просит повышения ЗП: попросить сотрудника подобрать вакансии и резюме, максимально соответствующие выполняемой им работе. Обсудите вместе. Минимальные значения в выборке позволят сотруднику увидеть, что есть ЗП ниже чем у него, а максимальные – понять что он может сделать для повышения уровня своего дохода.

6) Сроки подбора – 2 недели, согласно ст. 80 ТК РФ работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя не позднее, чем за две недели. Значит, чтобы производственный процесс не пострадал, у организации есть 2 недели для подбора замены увольняющемуся сотруднику.

7) Критерии качества подбора. Качество подбора определяется, как правило, успешным прохождением испытательного срока — в течение 3 месяцев новый сотрудник должен пройти обучение и по истечении испытательного срока выполнять норму выработки и КПЭ. Кроме этого, я бы рекомендовала обратить внимание на текучесть категории сотрудников со стажем работы в организации 6 месяцев. В течение ИС сотрудник находится в ситуации оценки и прилагает дополнительные усилия для успешного прохождения ИС. Также оплаты труда до и после ИС может отличаться. Например, если на ИС сотруднику выплачивается оклад, то после ИС СОТ может измениться, к примеру, на сдельно-премиальную и, если сотрудник не достигает нормы выработки и целевых КПЭ, то его доход может быть ниже ожидаемого им при трудоустройстве. Поэтому период работы нового сотрудника с 3 по 6 месяц считается одним из кризисных и заслуживает особого внимания.

8) Затраты на подбор. Затраты на подбор персонала включают также оплату доступа к ресурсам по подбору персонала (сайты, газеты и т.д.), оплату труда штатных hr-специалистов, сюда же входят и затраты на оплату услуг кадровых агентств.

9) Собеседование при приеме. Подбор персонала это бизнес-процесс. Поэтому тут тоже должен быть стандарт – если задавать разным кандидатам разные вопросы, то невозможно сравнить и выбрать (хаос).

Скрипт собеседования оформляется в виде таблицы:

1) требование (что ожидаем);

2) вопрос/кейс, с помощью которого оцениваем компетенцию;

3) ожидаемый ответ кандидата на вопрос. Зачем задавать вопрос о хобби? Рыбак — одиночка, а футболист — командный игрок. Важно правильно формулировать вопрос, например, так: Почему Вы выбрали это хобби, что Вам больше всего нравится в этом занятии? Кандидат воспринимает этот вопрос как безопасный с точки зрения оценки ответа, и вероятность получить соц-желательный ответ значительно снижается.

10) Зачем нужно проводить Увольнительные собеседования? Это позволяет:

а) понять что работает не так и устранить это;

б) удержать сотрудника;

в) управлять имиджем компании как работодателя на рынке труда.

УС следует проводить по-отдельности с увольняющимся сотрудником, коллегами (позволяет предотвратить увольнения по аналогичной причине), руководителем (при наличии негативных факторов попросить дать предложение как их устранить).

Причина №3: Обучение и развитие персонала

Позволяет найти ответы на вопросы: Как это сделать?

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что предприятию нужны высококвалифицированные сотрудники.

Обучение позволяет сократить затраты на оплату труда — за счет исключения на этапе подбора из перечня требований опыта работы.

Значительно сокращает затраты на обучение дистанционный формат (учебные курсы, вебинары, интерактивное видео).

Как добиться, чтобы все сотрудники соблюдали технологию и выполняли регламенты? Как научить сотрудников клиентоориентированности?

Цели, ради которых проводится обучение персонала:

  • повышение качества человеческих ресурсов (квалификации);
  • повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;
  • проведение организационных изменений, внедрение инноваций;
  • развитие персонала;
  • улучшение системы коммуникации в организации;
  • формирование организационной культуры;
  • повышение уровня лояльности сотрудников.

Крупные транснациональные корпорации и многие рос предприятия предпочитают привлекать на рядовые должности сотрудников без опыта работы в аналогичной отрасли по одной главной причине: обучить сотрудника внутренним регламентам и технологии гораздо легче, чем изменить его менталитет и ценности.
Под менталитетом я подразумеваю привычный для него алгоритм производственного поведения при взаимодействии с коллегами, клиентами, оборудованием. Менталитет и ценности связаны с характером деятельности и формируются под влиянием корпоративной культуры организации, в которой работал сотрудник.
Длительность стажировки нового сотрудника определяется сложностью технологического процесса и объёмом информации, и длится, как правило, от 1 до 3 месяцев. Постоянная оптимизация технологии производства и бизнес-процессов, внедрение инноваций также должна сопровождаться непрерывным обучением персонала.

Оценку знаний и умений (аттестацию) достаточно проводить дважды в год также в дистанционной форме. Выполнения стандартов удобно оценивать с помощью чек-листов непосредственно на производстве выборочным методом.

Опыт установления доплаты сотрудникам по результатам оценки применяется в некоторых компаниях, но по моему опыту эффективнее формировать в организации корпоративную культуру, в которой обучение рассматривается самими сотрудниками как инструмент для повышения их производительности труда и, как следствие, уровня заработной платы.

Оценивать эффективность обучения на мой взгляд имеет смысл только по четвёртому уровню Д. Кирпатрика- по результатам работы: выполнение нормативных объёмов выработки и улучшение других целевых бизнес-показателей (сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.): доля сотрудников организации, выполняющих норму выработки и достигающих целевые показателей (КПЭ). Ведь если в классе у большинства двойка по математике, то причина в учителе. При этом нормальным распределение сотрудников организации по уровню эффективности можно считать, если около 20% превосходят, около 60% соответствуют и не более 20% не соответствуют установленному уровню. В противном случае обучение рассматривается как нерациональное использование рабочего времени персонала.
Неисполнение технологии ведет к потерям, ошибкам, браку.

Программы обучения/учебные курсы разрабатываются на основе:

1) Стандартов (инструкций, регламентов, схем бизнес-процессов). Обучение обеспечивает соблюдение единых стандартов всеми сотрудниками предприятия.

2) Ценностей. Как научить клиентоориентированности? Как объяснить сотруднику почему, когда клиент удовлетворен, то хорошо не только собственнику, но и ему персонально? (обучение в формате интерактивного видео – позволяет почувствовать какие эмоции вызывает коммуникация с недовольным клиентом).

Демотивация воспринимается как справедливость, если компания обучила сотрудника, и он знает стандарт, но не исполняет.

Причина №4: Организация рабочего пространства

Позволяет найти ответы на вопросы: С помощью каких инструментов?

Это влияет на ПТ, потому что: Потому что, если работать не удобно, то будет медленно и с ошибками.

Принципы организации рабочего процесса, обеспечивающие его эффективность и безопасность изложены в концепции бережливого производства (lean production) и выделенных в рамках нее элементов (система 5S, кайдзен, канбан, пока-ёкэ и тд).

В качестве основной цели предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь (muda) – действий, не создающих дополнительной ценности для потребителя, но потребляющих ресурсы, а значит препятствующих повышению производительности.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства (БП). Была разработана в послевоенной Японии. Основной плюс в том, что эти действия не требуют применения специальных управленческих технологий и теорий.

Цели 5S:

1) Повышение выработки и производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.

2) Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.

3) Унификация рабочих мест и стандартизация и бизнес-процессов.

4) Повышение безопасности труда — снижение числа несчастных случаев.

5) Снижение уровня стресса, создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.

Методы 5S — это 5 Шагов (5 Step):

1) «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

2) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное, точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;

3) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;

4) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил;

5) «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Этапы внедрения 5S:

1) Определение объектов. Разработка стандартов (бизнес-процесс, роли, ответственные).

2) Обучение сотрудников принципами целям, принятие ими системы (оценка уровня знаний).

3) Регулярность действий (график уборки).

4) Периодический контроль (чек-листы).

5) Постоянное совершенствование.

Причина №5: Мотивация

Позволяет найти ответы на вопросы: Что значит справедливая оплата труда?

85% сотрудников приходят на работу за ЗП. Это не совпадает с целями организации.

7-8% внутренне замотивированы, работают с полной самоотдачей.

7-8 % — это те, которых невозможно ничем замотивировать.

Мотивация бывает материальная и нематериальная.

Материальная мотивация – это заработная плата – вознаграждение, получаемое работником за его труд. Её размер напрямую зависит от: уровня квалификации работника, условий труда, занимаемой должности, востребованности профессии на рынке труда и географического расположения предприятия.

Оплата труда считается справедливой и для работника, и для работодателя, если она одновременно направлена, с одной стороны, на достижение целей организации и, с другой стороны, на удовлетворение интересов сотрудника.

Оплата труда справедливая, если она какая:

1. Рыночная. «В других компаниях за такую работу платят больше». Инструмент – обзор ЗП в СМИ, мониторинг. О том, как провести мониторинг ЗП мы говорили в пункте 2 «подбор персонала». Отмечу, что рыночный уровень ЗП сотруднику выплачивается за нормы выработки и целевые показатели качества.

2. Зависит от результатов труда. «Я делаю больше, чем мой сосед, а ЗП у нас одинаковая».

Инструмент – разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда, направленной на достижение целей организации и сотрудника одновременно.

Формы оплаты труда:

Повременная форма оплаты труда (оклад) — определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени. Такая оплата труда применяется, как правило, в тех случаях, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются обоснованному учету.

Повременно оплачивается труд руководящего и административно-хозяйственного персонала, дежурного персонала (слесари, сантехники, электрики), рабочих на ремонте и обслуживании машин и т. д. Работникам, труд которых оплачивается повременно, устанавливается:

  • должностной оклад (руководителям, служащим, техническим исполнителям) — размер заработной платы за полностью отработанный месяц;
  • тарифная ставка (рабочим) — размер заработной платы за единицу времени.

Сдельная заработная плата зависит от количества и качества выполненной работы.

Сдельная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени и других норм.

Например: количество принятых звонков, оформленных документов, булок хлеба.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги).

Сдельные расценки определяются путем деления дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы (рыночного оклада), на часовую (дневную) норму выработки.

Например: рыночный оклад МКО 20 000 руб в месяц. Установлена норма выработки 1000 накладных в месяц, сдельная расценка = 20 руб за накладную.

Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

• на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

• затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно велики;

• количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;

• качество труда важнее его количества;

• работа является опасной;

• работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;

• на данный момент увеличение выпуска продукции (работ, услуг) на том или ином рабочем месте является нецелесообразным для предприятия;

• увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Сдельную систему оплаты труда на предприятии наиболее целесообразно применять в следующих случаях:

• имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

• имеются значительные заказы на производимую продукцию, а численность рабочих ограничена;

• одно из структурных подразделений предприятия (цех, участок, рабочее место) является «узким» местом, т. е. сдерживает выпуск продукции в других технологически взаимосвязанных подразделениях;

• применение этой системы отрицательно не отразится на качестве продукции;

• существует острая необходимость в увеличении выпуска продукции в целом по предприятию.

Основной показатель производительности труда – Выработка – это количества продукции (Q), произведённой в единицу времени (t).

B=Q/t

Эффективная работа предприятия возможна при условии, что темп роста выработки обгоняет темпы роста средней заработной платы, что тем временем будет снижать стоимость продукции и повышение ПТ.

Максимальной эффективности можно достичь, если каждый сотрудник не только выполняет нормы выработки, а делает это на 100% качественно. Потому сдельно-премиальная форма оплаты труда считается более сбалансированной.

В отличие от простой сдельной формы, сдельно-премиальная форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей:

1) сдельного заработка, исчисленного исходя из сдельных расценок и количества произведенной продукции;

2) премии, размер которой устанавливается в процентном отношении к заработной плате или как фиксированная величина. Показатели премирования устанавливаются с учетом особенностей производства и выпускаемой продукции: качества работы (брак), срочности ее выполнения (сроки изготовления, сроки доставки), отсутствия обоснованных жалоб со стороны заказчиков ( наличие благодарностей) и др.

Как безболезненно внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда в организации. Шаги:

Выработка:

1) Самостоятельно нормируем стандартизированный бизнес-процесс.

2) Определяем расчетным путем норму выработки.

3) Анализируем статистику и определяем фактическую выработку. Как правило, 10-20% сотрудников предприятия перевыполняют норму выработки /80% это средние значения/10-20% не выполняют.

4) Сравниваем расчетную и фактическую выработку. Часто бывает так, что определенная расчетным способом выработка оказывается выше фактической. Нужно найти причину и утвердить норму выработки.

5) Определяем рыночный уровень ЗП — оклад за выполнение нормы выработки при целевом уровне качества.

Качество:

6) Целевой уровень качества – то, что владелец хочет видеть исходя из ожиданий клиентов.

7) Анализируем статистику и определяем фактический уровень качества. Тут также 10-20% сотрудников предприятия работают более качественно, чем большинство /80% большинство, /10-20% халтурят.

8) Если разрыв между мечтой и фактическим уровнем качества велик, то следует установить промежуточные целевые показатели, достигая которые поэтапно придем к нужному уровню качества.

9) Устанавливаем премию, если качество работы сотрудника выше целевого.

Если качество ниже, то казалось бы логичным депремирование, но я не сторонник. Штрафы независимо от их размера ничего, кроме злости и обиды не вызывают. Худших нужно обучать, помогать, если сотрудник не хочет расставаться.

Коммуникация – вебинар (собрание):

10) Донести до сотрудников цель – зачем это нам нужно. «Нам» ключевое слово – это значит и собственнику и сотрудникам. Например, если мы сократим очереди, то клиенты не будут орать на менеджеров по работе с клиентами – работа станет спокойнее.

11) Разъяснить, как рассчитана норма выработки и целевой уровень качества так, чтобы каждый сотрудник понял, что это выполнимо + не опасно, не страшно.

12) «Платим по-старому, считаем по-новому». Предложите сотрудникам первые 1-2 месяца выбрать по старой или новой СОТ получать ЗП, получите обратную связь. За этот период устраняются недочеты и все привыкают.

13) Вовлекайте в процесс внедрения лучших сотрудников, которые уже достигли высоких показателей. Живой пример те, кто это уже делает – «значит, и я смогу».

Контроль и совершенствование:

14) Ежемесячно контролируем показатели:

· норма выработки,

· показатели качества,

· текучесть по причине системы оплаты,

· укомплектованность,

· стоимость единицы продукции,

· ФОТ (фонд оплаты труда) на 1 сотрудника,

· мероприятия по оптимизации.

15) Совершенствуем систему – если видим устойчивую динамику, и больше 30-40% сотрудников перевыполняют нормативные показатели, нужно повышать нормативы и вносить изменения в систему мотивации.

На объём выработки и качества влияет как система мотивации, так и стандартизация и автоматизация. Часто бывает так, что мероприятия по оптимизации и автоматизации внедрятся, бизнес-процесс упрощен, а нормы своевременно не пересмотрены и ФОТ увеличивается.

Что сделать для того, чтобы так не случилось:

Подход к мотивации должен принципиально отличаться в зависимости от уровня должности:

· Рядовой сотрудник: персональная норма выработки и качественные КПЭ. Возможны коллективные показатели, если персонифицировать нет возможности. Например, очередь зависит от скорости работы всех операторов.

· Линейный руководитель: норма выработки и качественные КПЭ отдела, укомплектованность и текучесть в отделе. Линейный руководитель достигает этих показателей методом личного контроля.

· Топ-менеджер (функциональный руководитель): норма выработки, качественные КПЭ, укомплектованность и текучесть всех подчиненных ему подразделений.

Топ-менеджер достигает этих показателей путем автоматизации, стандартизации (например, скрипты) и оптимизация (устранение «потерь» — исключение из бизнес-процесса действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для клиента) бизнес- процессов.

Задача топ-менеджера — повышать бизнеса по своему функциональному направлению (например, hr-директор отвечает за производительность труда сотрудников организации).

Заключение:

Допустим мы все сделали и…не заработало. Почему такое может быть? Почему сотрудники сопротивляются?

Ответ: основная причина сопротивления сотрудников изменениям — отсутствие доверия руководителю.

Измеряется производительность труда количеством продукта, созданного сотрудником за единицу времени (год, месяц, смена, час).

Производительность труда – это показатель эффективности работы сотрудников предприятия, продуктивность их производственной деятельности.

Виды производительности:

  • фактическая – равна отношению фактического выпуска продукта к трудовым затратам, которые были необходимы для его изготовления;
  • наличная – показывает количество продукта, который можно произвести при исключении таких потерь как ожидания и простои;
  • потенциальная – расчетная величина выработки, которая возможна в случае устранения всех остальных факторов потерь в процессах организации производственных операций, а также при совершенствовании как материалов, так и оборудования.

Для того чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства:

  1. Действенность – степень достижения предприятием поставленных перед ним целей.
  2. Экономичность – степень использования предприятием доступных ресурсов.
  3. Качество – степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям.
  4. Прибыльность – соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.
  5. Производительность – соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта.
  6. Качество трудовой жизни – это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь.
  7. Внедрение новшеств – прикладное творчество.

Какими путями достичь повышения производительности труда?

Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами:

Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.

Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.

Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.

Практический опыт российский и мировых предприятий по повышению производительности труда Вы можете найти в Альманахе «Управление производством»

На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:

  • увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
  • повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
  • уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
  • уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;
  • уменьшения времени производства и обращения продукта;
  • увеличения нормы и массы прибыли.

Формула расчета выработки и трудоемкости

B=O/Т;

Tп=T/O;

где B – выработка;

O – объем продукта в определенных единицах;

T – трудовые затраты на производство единицы продукта;

Tп – трудоемкость производства продукта.

Факторы роста и резервы повышения производительности труда

Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы:

  1. Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.
  2. Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.
  3. Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда.

Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия.

Резервы повышения производительности труда – это незадействованные возможности экономии трудовых затрат.

На конкретном предприятии работа, направленная на увеличение производительности труда, может вестись за счет:

  • резервов уменьшения трудоемкости, то есть модернизации и автоматизации производства, внедрения новых технологий работы и т.д.;
  • резервов оптимизации использования рабочего времени – управления производством и организации труда, совершенствования структуры предприятия;
  • совершенствования структуры кадров и самих кадров – изменения соотношения управленческого и производственного персонала, повышения квалификации работников и т.д.

Категория: Производство

Недавно в России отметили 10 — летие отечественного рекрутмента. За это время образовался и стабилизировался рынок трудовых ресурсов. В подавляющем большинстве фирм и компаний успешно трудятся штатные директора и менеджеры по управлению персоналом. Они решают различные кадровые проблемы. Это — подбор персонала, его адаптация, компенсационный пакет и его социальная составляющая, корпоративная культура и обучение персонала, а также много других не менее важных проблем.
Рост производительности труда — главный фактор повышения эффективности бизнеса. Один из основателей отечественной экономики труда П.Ф.Петроченко дает такое определение: «Производительность труда- показатель плодотворности целе- сообразной деятельности людей, измеряемой количеством продук- ции, произведенной в единицу рабочего времени».

Тем не менее, главной, базовой цели управления персоналом — РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, уделяется незаслуженно малое внимание. Законы экономики труда любого общества с частной собственностью на средства производства, утверждают, что эффективность применения наемного труда зависит от его производительности. Возникает вопрос, почему сегодня службы персонала, не оценивают эффективность производственной деятельности сотрудников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечного бизнес — продукта, косвенные показатели?

Например, укомплектованность персонала, его текучесть и ротация. А также затратные показатели: положительная динамика увеличения фонда развития и обучения персонала или фонда социального развития, оценка результативности, с помощью сопоставления средней зарплаты с уровнем рынка труда, или улучшение корпоративной культуры, на основе экспертных оценок и прочие.

Работодатели в лице владельцев компаний или их представителей, из высшего TOP — менеджмента должны быть напрямую заинтересованы в снижении удельной величины инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес — продукции (то есть зарплатоемкости конечной продукции). Величина предпринимательского дохода также зависит от затрат живого труда на единицу конечной бизнес — продукции (то есть трудоемкости конечной продукции). Почему, нанимая директора по управлению персоналом, руководитель не ставит перед ним конкретную задачу роста производительности труда и снижения зарплатоемкости продукции? Как правило, возникают пожелания начать с более простого, например, привести в порядок кадровое делопроизводство, дать рецепты снижения текучести, подготовить положение о премировании и прочее.

Несложно предположить, что эффективность отечественного бизнеса неизменно возрастет, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий, HR -специалисты, увяжут с ростом производительности труда.

В настоящее время, все чаще и чаще мозговая атака ученых и менеджеров — практиков направлена на реинжиниринг бизнес процессов. Результаты исследований, проведенных в российских компаниях, показали, что затраты времени и ресурсов могли бы быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) без ущерба для качества выполнения задачи.

Опираясь на практический опыт работы по данной проблеме в прежние годы, автор предлагает вниманию читателей методический подход и некоторые концепции организационного порядка. Рассмотрим три основных этапа формирования главных показателей экономики труда: производительность труда, трудоемкость и зарплатоемкость продукции.

1. Первый этап — терминологическая ясность данной группы показателей для взаимопонимания линейных и функциональных менеджеров на всех иерархических уровнях производственных отношений.

2. Второй этап — создание механизма измерения показателя производительности труда, на трех уровнях:

  • рабочее место

  • структурное подразделение

  • компания в целом

3. Третий этап — формирование комплексной системы управления повышением производительности труда.

Первый этап

Много терминологической, а следовательно и смысловой путаницы и неразберихи можно встретить сегодня в названиях и значениях показателей, имеющих оперативное применение, а также включаемых в стратегические программы управления персоналом. Интенсивность и производительность труда, факторы и условия, резервы и ресурсы роста производительности труда, занятость персонала, величины, имеющие совершенно разный понятийный аппарат и вектора направленности. Производительность труда включает экстенсивную и интенсивную составляющую.
Пример. На производство продукции (услуги) затрачивается рабочее время, то есть экстенсивная величина. Но единица времени очень условный показатель, так как в эту «единицу» может быть затрачено разное количество «жизненной энергии», то есть разная интенсивность. Однако известно, что интенсивность труда может возрастать, увеличивая выработку, а производительность труда, при этом, расти не будет. Если условно допустить, что интенсивность неизменна, то объектом анализа становится трудоемкость продукции. Чем ниже трудоемкость продукции, тем больше продукции можно выработать в единицу времени. Тогда показатель роста производительности труда, выраженный трудоемкостью продукции, может служить универсальным и надежным измерителем эффективности управления персоналом.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ повышения производительности труда — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:

Первый, наиболее распространенный вариант — увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант — выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции.

Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего — выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.
Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за сет снижения трудоемкости работ.

СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ — выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

РЕЗЕРВ роста производительности труда — это положительная разница между фактическими и » общественно-необходимыми» затратами труда. В практике » общественно-необходимые» затраты, выражаются технически — обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Второй этап

Приступая к рассмотрению второго этапа, а именно механизма измерения уровня производительности труда, определимся с методами измерения. Производительность труда измеряется в тех же единицах, что и конечная продукция. В свою очередь, продукция компаний, независимо от видов бизнеса, может измеряться в трех видах:

Название

Краткое описание метода

Область применения

НАТУРАЛЬНЫЙ

Наиболее простой и достоверный метод. Его применение обусловлено выпускомоднородной продукции (монопроиз-водством). Дополнительной трудностьюможет являться учет изменений объёмовнезавершенного производства.

Может найти широкое применение на уровне рабочего места и подразделения. На уровне Компании, его применение ограничено.

УСЛОВНО-НАТУРАЛЬНЫЙ

Разновидность первого метода.Монопроизводство группы однородной продукции (нефтепродукты, металлургия, продукты питания и пр.)

Эффективность применения ограничена видами бизнеса,специализирующимися нареализации продукции одного назначения, но различающейся по каким-либо признакам.

СТОИМОСТНОЙ

Конечная продукция измеряется в денежном эквиваленте.Наиболее распространенный и доступный метод

Этот метод универсалендля всех видов бизнеса,особенно, если расчетведется в USD.

ТРУДОВОЙ

Объём выработанной продукции измеряется в неизменных нормо-часах.

Метод возможно исполь-зовать только при хорошо отлаженной нормативной базе.

Таким образом, какой бы метод не избрала компания, уровень производительности труда измеряется двумя путями:

Во-первых, с помощью ВЫРАБОТКИ продукции, которая определяется как частное дроби, в числителе которой объем продукции, в знаменателе — среднесписочная численность.
Во-вторых, с помощью ТРУДОЕМКОСТИ продукции, которая рассчитывается как частное дроби, в числителе которой объем фактических трудовых затрат коллектива, в знаменателе — объем продукции за данный период. Этот показатель всегда имел и имеет широкое распространение в развитых странах.

Третий этап

Измерение абсолютного уровня производительности труда, это лишь первый шаг. Более сложная и трудоемкая работа заключается в оценке динамики изменения уровня производительности труда и выявлении факторов и условий, резервов и ресурсов, влияющих на рост показателя. В общем виде, схема формирования в компании «Комплексной системы управления повышением производительности труда» может быть представлена в виде следующей схемы:

Комплексная система управления повышением производительности труда персонала

  1. Количественный анализ тенденций повышения производительности труда, на основе стратегии развития данного бизнеса.

  2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда, с учетом факторов и условий, отражающих специфику этапов развития

  3. Определение резервов повышения производительности труда, по факторам роста, с учетом ресурсных возможностей Компании на данный период.

  4. Разработка программы материального стимулирования персонала за конкретные результаты роста производительности труда на рабочем месте, в подразделении, в Компании.

Данная схема позволяет проследить этапы формирования «Комплексной системы» и место управления производительностью труда в общей системе управления эффективностью производства компании. Они соотносятся как «частное и общее». Рост производительности труда надо рассматривать как конкретное средство повышения экономической эффективности компании.

В конечном итоге, любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на сокращение неэффективных затрат рабочего времени и повышение производительности труда.

Предлагаемые этапы следует рассматривать как единый методологический подход к созданию «Комплексной системы» в реальных условиях практического бизнеса.

Рассмотрим подробнее содержание схемы:

1. Количественный анализ тенденций повышения производительности труда

Специалисты в области маркетинга, рекламы, финансов, логистики, управления персоналом и другие, формируют миссию компании на перспективу. Определяют продукты завтрашнего дня, сегменты бизнеса, при этом устанавливают рисковые значения объемов производства, доходов, прибыли, рентабельности и другие факторы конкурентной борьбы.

Опираясь на данные показатели, можно сформировать доктрину роста производительности труда. Доктрина может содержать в себе параметры планируемых для инвестиции в персонал средств:

  • общее количество рабочих мест

  • численность постоянных (штатных) работников, с разбивкой на основной, вспомогательный и обслуживающий персонал

  • численность временных работников (гражданско-правовые договора, лизинг персонала, сезонные работники и пр.)

  • уровень квалификации специалистов, прежде всего на ключевых рабочих местах

  • размер и структуру компенсационного пакета, соотношение фондов заработной платы, премирования и социального развития

  • размер фонда развития и обучения

  • размеры вложений в инфраструктуру (площадь служебных и производственных площадей, стоимость аренды, энергозатраты, обустройство рабочих мест и пр.).

Владея названными параметрами, HR — менеджер может со всей ответственностью произвести расчет совокупной стоимости владения персоналом, с учетом прогнозируемого уровня производительности труда.

2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда
Рассматривая понятие оценки возможностей Компании, следует рассмотреть факторы и условия роста производительности труда:

  • материально — технические факторы, зависящие от уровня развития и степени использования средств производства

  • социально — экономические факторы, зависящие от уровня компетенции персонала, организации режимов труда и отдыха на рабочем месте, а также корпоративной культуры Компании

  • организационные факторы, зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией.

В практической работе все факторы находятся в тесном взаимодействии. Однако аналитическая и исследовательская работа строится на вычленении каждого фактора в отдельности, то есть определении степени влияния фактора на уровень и динамику производительности труда. Кроме перечисленных факторов, в некоторых случаях, необходимо учитывать объективные условия, в которых эти факторы работают. Например, природно-климатические условия, изменение политической ситуации, форс — мажорные обстоятельства на финансовом рынке и прочее. Знание модели зависимости уровня производительности труда, от того или иного фактора, позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей на конкретный период времени.

3. Определение резервов повышения производительности труда

Резервы роста производительности труда — это реально существующие в компании возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения трудозатрат на единицу продукции, путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда.

Производительная сила труда растет под влиянием технических, организационных и социально — экономических факторов. Фактическая производительность труда всегда отстает от производительной силы труда на величину неиспользованных резервов. Таким образом, между факторами и резервами существует такое же различие, как между возможностью и действительностью.

Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк — (S НПП + S НПС), где

Фк — совокупный календарный фонд времени;

НПП — не резервообразующие целодневные неявки и потери;

НПС — не резервообразующие внутрисменные неявки и потери;

Фк = Чсп х Д х П, где

Чсп — среднесписочная численность персонала

Д — количество календарных дней в плановом периоде;

П — продолжительность рабочего дня по КЗОТ

Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих.

Сложившаяся практика учета рабочего времени, классифицирует потери и неявки по двум группам:
— целосменные невыходы на работу

Не резервообразующие

Резервообразующие

Праздничные и выходные дни

Неявки по болезни и с разрешения администрации

Очередные отпуска

Неявки в связи с выполнением государственных обязанностей

Дополнительные отпуска (учащихся, студентов, по беременности и родам и пр.)

Неявки вследствие нарушений уголовного права

Дополнительные неоплаченные отпуска

Прогулы

— внутрисменные перерывы и потери рабочего времени

Не резервообразующие

Резервообразующие

Сокращенный рабочий день подростков

Простои

Перерывы женщинам для кормления детей

Потери, вызванные нарушением трудовой дисциплины

Неполный рабочий день, по согласованию с администрацией

Потери, временные в связи с микротравмами

Неполная рабочая неделя, по согласованию с администрацией

Преждевременное окончание работы, по согласованию с администрацией

Способы учета и анализа рабочего времени этих групп, имеют большой инструментарий. В зависимости от поставленной цели и точности измерения резервов повышения производительности труда, применяются различные значения фонда рабочего времени:

  • номинальный

  • явочный

  • эффективный.

4. Разработка программы материального стимулирования персонала.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы — воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.
Социально — экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования — основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования

Экономическая направленность премирования

Показатели

Результат

Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции

Зарплатоемкость конечной продукции

уменьшается

Условно — постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции

сокращается

Себестоимость продукции

снижается

Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами

Расход материальных ценностей на единицу продукции

сокращается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

снижается

Повышение качества продукции (услуг)

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается

Снижение брака продукции

Объем качественной продукции

возрастает

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается

Таким образом, роль и значимость HR — подразделений возрастет на порядок, если механизм управления производительностью труда будет находиться в их руках. Тогда и доля трудового вклада будет гораздо весомей. Соответственно доле вклада — размер вознаграждения. Тогда по примеру западного менеджмента, «вторым человеком» в Компаниях станет HR-директор.

Жучков Юрий, Топ-Менеджмент Консалт, Консультант.

Поделиться ссылкой:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *