Услуги производства

  • автор:

Description

Методологические пояснения:

Производство продукции в натуральном выражении включает продукцию, выработанную организацией (независимо от вида основной деятельности) как из собственных сырья и материалов, так и из неоплачиваемых сырья и материалов заказчика (давальческого), предназначенную для отпуска другим юридическим и физическим лицам, своему капитальному строительству и своим подразделениям, зачисленную в состав основных средств или оборотных активов (например, спецодежда, спецоснастка), выданную своим работникам в счет оплаты труда, а также израсходованную на собственные производственные нужды

Данные по показателю, начиная с ноября 2018 года, размещаются по Сибирскому и Дальневосточному федеральным округам в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 3 ноября 2018 года № 632 «О внесении изменений в перечень федеральных округов, утвержденный Указом Президента Российской Федерации от 13 мая 2000 года № 849». Информация о производстве основных видов продукции в натуральном выражении с 2010 г. до 2016 г. (оперативные данные в соответствии с ОКПД) размещена в ЕМИСС по показателю 1204014.

Ведомство (субъект статистического учета):

Федеральная служба государственной статистики

Размещение:

Производство продукции по видам Производство продукции по видам Производство продукции по видам Производство продукции рыболовства Производство продукции лесозаготовок Информация для ведения мониторинга процессов в реальном секторе экономики, финансово-банковской и социальной сферах субъектов Российской Федерации

Источники и способ формирования показателя:

* Основные сведения о деятельности организации * Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг * Сведения о производстве продукции индивидуальным предпринимателем * Сведения о производстве продукции малым предприятием

Изготовление и изготовление — два промышленных термина, которые приблизительно относятся к процессу производства или строительства. Производство — это процесс производства продукции в больших масштабах с использованием оборудования. Изготовление — это процесс изготовления изделия из различных стандартизированных деталей. Основное различие между изготовлением и изготовлением состоит в том, что производство включает в себя сборку изделия снизу вверх, тогда как изготовление включает сборку стандартизированных деталей.

Производство

Производство — это процесс превращения сырья в готовый продукт посредством крупных промышленных операций. Изготовление глагола, который является глаголом, от которого происходит производство, определяется в словаре Merriam-Webster как «процесс изготовления изделий вручную или с помощью оборудования, особенно когда оно осуществляется систематически с разделением труда». Производство определяется в Оксфордский словарь как «делать (что-то) в больших масштабах, используя оборудование». Как видно из этих определений, производство включает в себя крупномасштабное производство с использованием труда, станков, инструментов и / или химической или биологической обработки. Некоторыми примерами продуктов, которые проходят через процесс производства, являются бытовые приборы, автомобили и самолеты.

Производственный процесс — это этапы, которые сырье должно пройти, прежде чем оно будет превращено в конечный продукт. Производство, в его самой ранней форме, включало только умелого мастера и его помощников. Но после промышленной революции производство стало крупной промышленностью.

Производство — это процесс превращения сырья в готовый продукт посредством крупных промышленных операций.

фальсификация

Изготовление существительного происходит от глагола фабрикации, который относится к процессу конструирования продуктов путем объединения различных, обычно стандартизированных частей. Оксфордский словарь определяет глагол изготовления как «конструировать или производить (промышленный продукт), особенно из готовых компонентов», тогда как Merriam-Webster определяет его как «конструирование из разнообразных и обычно стандартизированных частей». Таким образом, концепция изготовления всегда включает в себя процесс сборки. Примером процесса изготовления является изготовление лодки путем сборки стандартных компонентов.

Давайте рассмотрим пример изготовления и изготовления, чтобы прояснить разницу между изготовлением и изготовлением. Представьте, что какая-то компания импортирует автомобильные запчасти для автомобилей Volkswagen и собирает их, создавая готовые автомобили Volkswagen. Но процесс, осуществляемый этим заводом, является фальсификацией, потому что они фактически не производят автомобили снизу вверх. Напротив, заводы, которые производят автомобильные детали из сырья, вовлечены в производственный процесс.

Также важно отметить, что термин «изготовление» используется для обозначения различных процессов; изготовление металлоконструкций — это процесс изготовления металлических конструкций путем резки, гибки и сборки.

Изготовление — это процесс конструирования изделий путем объединения разнообразных, обычно стандартизированных деталей.

глагол

Изготовление происходит от глагола изготовления.

Производство происходит от глагола производства.

Процесс

Стандартные детали собираются для сборки конечного продукта.

Сырье превращается в конечный продукт.

Резюме

Изготовление и изготовление — это два механических процесса, связанных с производством товаров. Изготовление — это процесс конструирования изделий путем объединения разнообразных, обычно стандартизированных деталей. Производство — это процесс превращения сырья в готовый продукт посредством крупных промышленных операций. В этом главное отличие изготовления от изготовления.

Надеюсь, что ответ был удовлетворительным, для получения дополнительной информации вы можете связаться с моей командой в Zoom Aqua или 91–9891948421

С уважением, Команда

Увеличить Аква

Нихилу

Предыдущая | | следующая

Производственный учёт

Своевременное производство представляет собой систему втягивания в спрос. Объем продукции исходя из требований покупателя, а не планы по освоению вводимых ресурсов вот что определяет производство. Предприятие втягивается, а не вбрасывается в процесс производства. Своевременное производство, в его самом упрощенном понимании, означает систему приобретения и изготовления продукции в очень небольших количествах точно к моменту потребления. Лежащая в основе этого подхода идея зародилась в условиях перенаселенности промышленных районов Японии и дефицита собственных ресурсов, что выработало у японцев привычку на всем экономить. Впоследствии идея получила развитие в фирме Тойота, которая превратила ее в свою официальную систему управления, направленную на удовлетворение конкретных требований покупателей к конструкции и цвету автомобилей с минимально возможным сроком доставки заказов. ССП рассматривает наличие товарно-материальных запасов с философской точки зрения как зло, существование которого затрудняет решение необходимых вопросов. Требуя значительных затрат на содержание, утверждают сторонники ССП, большие материальные запасы не дают компании возможности стать такой конкурентоспособной, какой она могла бы быть. С практической точки зрения главной целью ССП является уничтожение любых лишних расходов, а главным критерием успеха или неудачи в этом деле является наличие малого или большого количества запасов. Все, что служит достижению этой цели, может рассматриваться как фактическое внедрение ССП. Небольшие запасы, предусматриваемые системой своевременного производства, должны обязательно быть высокого качества. Такое требование придает способности ССП обеспечивать высокое качество поставляемых материалов уникальный характер. Система своевременного производства объединяет пять функций производственного процесса накопление ресурсов, хранение, транспортировку, производственные операции и контроль качества в единый регулируемый технологический процесс В отношении процесса изготовления системой предполагается, что компания будет производить только такой объем продукции, который необходимо предоставить своим дилерам или покупателям. В отношении закупок ею предусматривается, что поставщик будет поставлять комплектующие узлы и детали точно к моменту сборки из них готовых изделий. В отношении доставки система требует выбора такого режима транспортировки, который бы обеспечивал доставку приобретенных узлов и материалов на место разгрузки небольшими партиями и точно к моменту обслуживания процесса изготовления.

Сравнение ссп с обычной системой производства

Система своевременного производства является более увязанной со спросом, чем традиционный метод выбрасывания продукции на рынок. Положенный в основу ССП принцип заключается в необходимости производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос ведет продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе. Для иллюстрации различий, существующих между системами управления материально-производственными запасами, одна из которых организована по принципу втягивания, а другая вбрасывания, приведем пример ресторана быстрого питания: В ресторанах фирмы •Макдональдс покупатель заказывает гамбургер; официант берет готовую порцию с прилавка; повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились намного. В результате получается, что заказ покупателя тянет за собой всю цепочку продуктов. В системе же,, организованной по принципу вбрасывания, владелец ресторана прикидывает, сколько отбивных будет заказано а течение недели, затем подсчитывает, сколько времени уходит на приготовление одной отбивной, н таким образом приблизительно определяет, сколько продуктов ему понадобится на неделю.. Меньше тмардоь термвльиых запасов. Основная цель ССП состоит в сокращении запасов до незначительного или нулевого уровня. В обычном производстве запасы являются следствием превышения объема продукции производства над спросом. Запасы служат своеобразным буфером когда производство не соответствует предполагавшемуся спросу.

Производственные вчейм и универсальный характер труда.

При обычной организации производства продукция перемещается от одной группы одинакового оборудования к другой. Обычно станки с одинаковыми функциями расположены в одном месте, называемом участком или производственной линией. Рабочие, владеющие операциями на станке определенного типа, размещаются на одном участке. В системе своевременного производства подобная организационная схема заменяется на структуру производственных ячеек, или центров работ. Во многих стандартных операциях людей заменяют автоматы.

Производственные ячейки включают в себя станки, сгруппированные по типам обычно в форме полукруга. Такая компоновка вызвана необходимостью обеспечить последовательное выполнение серий операций. Каждая ячейка предназначена для производства определенного изделия или вида изделия. Изделия перемещаются от одного станка к другому от начала и до конца производства. Каждый рабочий ячейки подготовлен так, чтобы владеть операциями на всех станках данной ячейки. Труд в условиях ССП, таким образом, носит не специализирован-, ный, а универсальный характер. Каждая ячейка представляет собой, по сути, ми и и завод или предприятие внутри предприятия. На рис- 8-1 показана схема организации ССП в сравнении с традиционной системой производства.

Традиционное производство

Цех Л Цех Б Цех В

<И1> X X <И1> У У <И1> Z Z

<И2> <И2> <И2>

Каждое изделие проходит через участки цеха, имеющие определенную специализацию.

Система современного производства

Изделие 1 <ИП Изделие 2 (И2)

Производстве инея ячейка 1 Производственная ячейка 2

Обратите внимание на то, что каждое изделие перемещается внутри своей ячейки. Все станки, необходимые для обработки одного изделия, расположены внутри одной ячейки. Каждая ячейка предназначена для производства одного изделия или сборки одного узла.

ВсмбьвмявмциЙ контроль качеств*. ССП требует более жесткого контроля за качеством производства. Одна забракованная деталь может вызвать резкую остановку всего производства. В условиях производства, не имеющего собственных запасов, низкое качество является недопустимым. Другими словами, ССП не может быть реализована без проведения всеобъемлющего контроля качества (ВКК). ВКК это бесконечная гонка за идеальным качеством. Такому подходу противостоит традиционная концепция качества приемлемого уровня (КПУ). При КПУ допускается некоторый брак, если он в пределах установленного уровня. Децетрализация вс1юмогателышх служб. ССП требует легкого и быстрого доступа ко всем обслуживающим функциям, что означает рассредоточение централизованных обслуживающих подразделений и закрепление работающих в них специалистов за точками непосредственного обслуживания производства. Например, в отношении сырья и материалов ССП предусматривает несколько пунктов складирования, каждый из которых располагался бы в непосредственной близости от места использования материалов. В этом случае отпадает необходимость иметь центральный склад.

Поставщики как внешние партнеры. Наиболее важным аспектом концепции закупок в ССП является акцент на 1) следование новым подходам при взаимодействии с поставщиками и 2) категорическое признание соответствующей роли закупок в совершенствовании стратегии фирмы. Поставщики должны рассматриваться как внешние партнеры, способные обеспечить долговременное процветание фирмы-покупателя, а не как ее внешние противники. Лучшее качество управления стоимостью. Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим подразумевается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов ССП упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы вопрос, который подробнее будет рассмотрен в этой главе ниже. ССП основывается на признании утверждения о том, что упрощение приводит к лучшему качеству управления стоимостью, лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости. Традиционная система производственного учета имеет тенденцию становиться всё более сложной системой со множеством счетно-учетных операций и отчетных данных. Упрощение этого процесса преобразует систему производственного учета в систему управления стоимостью, которая используется для обеспечения потребностей руководства в принятии более грамотных решений о виде, цене, путях сбыта, составе продукции и способствует дальнейшему совершенствованию хозяйственной деятельности. Основные различия между системами своевременного производства и традиционного обобщены в табл. 8-1.

Таблица 8-1 __

Сопоставление систем своевременного ■ тиадинамиого ивоизаодства

ССП Традиционное производство

1. Принцип втягивания* 1. Принцип вбрасывания*

2. Незначительные 2. Значительные запасы

или нулевые запасы

3. Производственные ячейки 3. Структура единого процесса*

4. Труд универсального характера 4. Труд специализированного

характера

5. Всеобъемлющий контроль качества 5. Качество приемлемого уровня

6. Децентрализованное обеспечение 6. Централизованное обеспечение

7. Простой производственный учет 7. Сложный производственный

учет

на опыте ОАО «Онежский тракторный завод» Вступительное слово

Настоящая книга познакомит читателя с интересным опытом реструктуризации крупного промышленного предприятия, попавшего в условия глубочайшего кризиса. Ситуация, в которой оказалось ОАО «Онежский тракторный завод» к 1996 году, казалось, не оставляла ему ни одного шанса на выживание. Более чем в двадцать раз упали объемы производства, были практически полностью потеряны оборотные средства, выпускаемая продукция устарела и стала неконкурентоспособной по отношению к зарубежным аналогам, преобладание специализированного оборудования для производства трактора и отсутствие инвестиций делали невозможным переориентацию предприятия на другие товарные рынки, с акционерного общества уходили высококвалифицированные кадры, вызванная многомесячными задержками заработной платы социальная напряженность в коллективе достигла опасной отметки, налоги практически не уплачивались, ежеквартальные многомиллиардные убытки покрывались соответствующим ростом задолженности по заработной плате, недоимки в бюджет и кредиторской задолженности поставщикам. Все это свидетельствовало о том, что дни предприятия сочтены. Именно поэтому успешный опыт разукрупнения, проводимого в подобных условиях, особенно интересен.

В результате образования дочерних обществ руководству ОАО «Онежский тракторный завод» удалось не только снизить затраты в материнской компании, но и создать шестнадцать новых работоспособных дочерних предприятий, действующих на разных рынках товарной продукции и услуг. В концепции социально-экономического развития Республики Карелия значительное место уделено проблемам формирования малого бизнеса. И хотя хозяйственные общества, образованные в результате разукрупнения ОАО «Онежский тракторный завод» по формальным признакам не относятся к малым предприятиям (их единственный учредитель — ОАО «ОТЗ» не является малым предприятием), по сути своей большинство из них должны относится к категории малого бизнеса и заслуживают соответствующего внимания и поддержки.

Актуальность реализованного проекта разукрупнения состоит и в том, что один из крупнейших недоимщиков по налогам в бюджеты всех уровней и в государственные внебюджетные фонды — ОАО «ОТЗ», уплативший в 1996 году всего 16% от начисленных налогов, в 1999 году вышел на режим текущих платежей. При этом налоговые начисления по сравнению с 1996 годом возросли более чем в два раза. В первом квартале 1999 года кредиторскую задолженность перед поставщиками и бюджетом удалось сократить на 22 млн. руб. Улучшился ряд финансовых показателей предприятия. Так, коэффициент текущей ликвидности вырос с 0.8 до 0.9, а коэффициент абсолютной ликвидности — с 0.1 до 0.9. Наметился прорыв и в освоении производства новой техники. С 1999 года объем выпуска новых моделей машин, прошедших государственную сертификацию, более производительных и улучшающих условия труда лесозаготовителей, увеличивается в 4.5 раза, а с 2001 года запланировано полное прекращение выпуска морально устаревшего трактора ТДТ-55А.

Сегодня можно с уверенностью говорить, что акционерное общество «Онежский тракторный завод» отошло от опасной черты. Пожелаем его коллективу и коллективам его многочисленных дочерних обществ успехов в завоевании новых рынков.

Первый заместитель
Председателя Правительства
Республики Карелия,
член Совета директоров
ОАО «Онежский тракторный завод»
В.Н.Масляков

* * *

Учебником жизни и выживания в экстремальных условиях нашего бешеного времени может назвать заинтересованный читатель книгу, предложенную коллективом экономистов-аналитиков и руководителей машиностроительного предприятия ОАО «Онежский тракторный завод».

Девять лет назад, когда, казалось, у онежцев земля уплывала из под ног, под натиском безграмотных политических решений правительства, многократно усиленных безответственными решениями неопытных романтически настроенных экономистов-рыночников, когда разоренное и униженное отечественное машиностроение, казалось бы, повсеместно, «¦приказало долго жить», онежцы, как всегда в трудные годы испытаний, заняли свой последний рубеж, вступив в неравный поединок с экономической разрухой, жесткими правилами дикого рынка, министерским административным беспределом.

Сегодня в деловых кругах республики в центре внимания опыт онежцев, сумевших преодолеть острый кризис, избежать банкротства только за счет принципиально новой грамотной антикризисной стратегии управления собственными ресурсами.

Нет универсальных ответов на все случаи жизни, однако, ознакомившись с материалами книги, мы получаем право утверждать, что основу первых серьезных успехов определил прежде всего уровень экономической грамотности ведущих специалистов-менеджеров во главе с генеральным директором Волнухиным Н. М. Взяв за основу теорию разукрупнения и создав 16 хозяйственно-самостоятельных дочерних предприятий, они высвободили из-под гнета самый мощный производительный резерв, профессиональную активность всех тружеников от инженера до рабочего. За короткое время люди научились ценить и оценивать в материальном выражении свободу выбора и собственного поиска.

Возможность самостоятельно формировать кадровую политику, оптимизация оплаты труда, высокий уровень личной ответственности за соблюдение режима экономии и бережливости создали особый микроклимат, способствующий развитию творчества на каждом участке, каждом рабочем месте.

Результаты — освоение новых рынков, снижение затрат, увеличение объемов заказов, расширение ассортимента изделий за счет активной работы на внешнем рынке с реальной и потенциальной клиентурой.

Так, знания, опыт и воля, помноженные на экономически точный расчет и гибкая система профессиональных отношений, в основе которых соединение материальных и профессиональных интересов каждого с интересами предприятия, дали тот результат, название которого — ПОБЕДА!

Этой книге безусловно уготована судьба настольной для специалистов антикризисного управления, практического учебника жизни для студентов.

Директор Карельского регионального института
Управления, экономики и права ПетрГУ при
Правительстве Республики Карелия
Захаров Г. И.

* * *

Практическое Пособие «Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ (на опыте ОАО «Онежский тракторный завод»), разработанное группой руководителей акционерного общества, непосредственно занимавшихся проведением реструктуризации предприятия в 1996-1999 г.г., достойно высокой оценки и может быть рекомендовано в качестве помощника и советчика для руководителей отечественных предприятий, находящихся на грани банкротства.

Для жителей Карелии, особенно города Петрозаводска, ценность этой работы состоит в том, что позволяет надеяться на возрождение завода. Вся история города и многих семей связана с этим старейшим предприятием, явившимся в свое время его родоначальником.

В пособии грамотно и ненавязчиво сочетается теория с практикой. Четко прослеживается мысль, что никакая экспертная оценка с многочисленными таблицами и выводами не заменит творческой работы руководящего звена предприятия, его опыта и интуиции. В то же время, без внешних консультантов, хорошо знакомых с положением предприятий, находящихся в условиях кризиса, обладающих высокой квалификацией, не имеющих личной заинтересованности в той или иной линии управления, не обойтись.

С этой целью руководителями ОАО «ОТЗ» для проведения системного анализа была привлечена консалтинговая фирма ЗАО «Техноконсалт», г. Москва. Анализ проводился на основе интервьюирования сотрудников и руководителей.

Данная работа дает возможность использовать ее как учебное пособие, но в то же время оставляет выбор руководителям предприятий для гибкого решения вопросов и может быть применена в любой отрасли промышленности.

Надо отметить, что в ОАО «ОТЗ» за последние годы сформировалась отличная команда, что сказалось на серьезном и вдумчивом отношении к проводимому анализу деятельности предприятия, выработке стратегии и тактики. Авторы не стараются переложить вину на «общий развал» страны, а прямо говорят о несовершенстве административно-управленческой структуры предприятия.

Авторы пособия подробно останавливаются на острейшей теме подбора руководящего состава, предпочтение отдается проверенным кадрам, прошедшим с коллективом всю «школу выживания». Разработана целая программа подготовки кадров с привлечением учебных центров. Такая система предполагает большие затраты, но оправдывает себя.

Вопрос о переводе персонала в дочерние общества решен жестко, но правильно — или перевод в дочерние общества, или сокращение в акционерном обществе.

Особо ценными являются «ноу-хау» авторов — это, например, «двойное гражданство», когда работники ОАО «ОТЗ» выполняют аналогичные функции в дочерних обществах.

Удачно решен вопрос и о преодолении сопротивления старой структуры — острейшей проблемы на любом предприятии. Управленцы ОАО «ОТЗ» создали рабочую группу, оперативно решающую данную проблему, используя индивидуальный подход, что дало возможность избежать излишних дискуссий о целесообразности создания дочерних обществ и сэкономило время.

Итог этой работы:

  • исторический — сохранение градообразующего предприятия;
  • удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и при этом не потерять ни одно дочернее предприятие;
  • 15 из 16 дочерних обществ, образованных в процессе разукрупнения, не имеют задолженности ни по заработной плате, ни по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды;
  • руководители подразделений приобрели экономическую грамотность, опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нынешнего рынка, убедились в эффективности управленческого решения, если оно принимается своевременно без длительных согласований с вышестоящим руководством.

Данная работа — не дань моде, не искусственно надуманна. Об этом красноречиво говорят приведенные в пособии интервью директоров дочерних обществ и выдержки из статей газеты «Онежец».

Практическое Пособие «Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ» — не панацея от всех бед, — и является помощником руководителей предприятий в решении трудной проблемы выведения предприятия из зоны банкротства.

Директор Центра Карел НОК
В.Н.Ханнолайнен

Предисловие

Практическое пособие «Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ» подготовлено коллективом авторов под руководством генерального директора, председателя Правления ОАО «Онежский тракторный завод» Н.М.Волнухина, являющегося одновременно руководителем Проекта «Совершенствование организационной структуры управления акционерным обществом «Онежский тракторный завод». В качестве членов рабочей группы в разработке и реализации проекта принимали активное участие финансовый директор ОАО «Онежский тракторный завод» Д.Б.Одлис, директор по управлению персоналом И.Э.Петров, главный бухгалтер акционерного общества С.М.Лагута, начальник отдела управления акционерным капиталом М.В.Кобзев.

Успешная реализация Проекта стала возможной благодаря участию в нем всех членов Правления ОАО «Онежский тракторный завод», директоров дочерних предприятий, руководителей и специалистов, всего коллектива акционерного общества.

В этой книге читатель н е н а й д е т:

  • пространного теоретического обоснования необходимости реструктуризации крупных промышленных предприятий;
  • скрупулезного анализа причин повышения эффективности деятельности компании в результате внедрения децентрализованной структуры управления;
  • углубленного исследования всевозможных изменений во внутренней среде компании, сопровождающих процесс разукрупнения.

Этим темам посвящено множество специальных книг (см. список литературы в конце пособия). Предлагаемое практическое пособие обобщает успешный опыт реструктуризации ОАО «Онежский тракторный завод» (полностью приведена используемая технология, включая различные «ноу-хау»). Это один из тех счастливых случаев, когда разукрупнение позволило спасти акционерное общество от банкротства. Авторы надеются, что настоящая книга окажется полезной для руководителей других российских предприятий, решающих похожие проблемы.

Авторы благодарят за активную помощь и содействие генерального директора компании «В — corporation», к.г.н. А.С. Медведева и надеются на дальнейшее плодотворное сотрудничество.

Выражаем также благодарность директору по проектам Института стратегического анализа и развития предпринимательства В.В.Голиковой, любезно предоставившей нам методическое пособие «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий», разработанное авторским коллективом под руководством д.т.н. проф. С.В. Хайниша.

В тексте встречаются общеупотребительные термины управленческого сленга, за что заранее приносим свои извинения научным работникам. Надеемся, что читатели — практики нас за это не осудят. Открытое акционерное общество «Онежский тракторный завод» в тексте обозначается, как:

В свою очередь дочернее по отношению к ОАО «ОТЗ» общество:

  • дочернее(яя) предприятие (компания, структура),
  • бизнес-единица,
  • «дочка».

Авторы сознательно избегали упоминания конкретных имен. Нам бы очень не хотелось кого-нибудь обидеть своим вниманием или невниманием. Хочется, пользуясь случаем, поблагодарить всех, кто своим активным участием, сочувствием, пониманием, терпением, доверием, помощью, а также невмешательством в дела акционерного общества способствовал успешному осуществлению реструктуризации ОАО «ОТЗ».

Введение

На дворе — пятнадцатый год от начала перестройки. Уже давно нет той страны, которую начинали реформировать, нет и той партии, которая возглавляла реформы. Сменяемые одно за другим Правительства Российской Федерации не успевают разобраться с переходящими им по наследству долгами. В экономике царит правовой беспредел, почему-то называемый рынком. Действуют неподъемные для большинства хозяйствующих субъектов налоговые ставки. Реальный сектор экономики практически полностью обескровлен. Собственные оборотные средства хозяйствующих субъектов потеряны, заемные — тоже. Все должны всем. Прибыльно работающих предприятий — меньше половины. Стоимость привлечения «живых» денег такова, что товаропроизводителям пришлось практически полностью от них отказаться (исключение составляют разве что экспортеры). Вместо денег средством обращения служат бартер, зачеты, псевдовекселя. Неплатежи тоже стали предметом купли-продажи, породив непостижимую для непосвященных систему цен, дифференцированных по видам оплаты. Если строго следовать букве закона, то большинство хозяйствующих субъектов реального сектора неплатежеспособны и должны быть подвергнуты процедуре банкротства. Но строгость законов у нас, как известно, исторически смягчается необязательностью их выполнения. Наши законы порой просто невозможно соблюсти без угрозы социального взрыва. Видимо, власть больше устраивает состояние всеобщей подвешенности. Устраивает это и расплодившиеся криминальные структуры. Их неписаные законы, в отличие от государственных, жестко регулируют сферу теневой экономики, которая грозит со временем полностью поглотить легальный бизнес. Что касается состояния политики, идеологии, культуры, то об этом даже говорить не хочется. Гимн все еще без слов. Вместо национальной идеи предложена жалкая пародия на американскую мечту. Это что? Издержки роста или аллергическая реакция на попытку внедрить чуждый для нас образ жизни? А может быть то, что нас окружает — вовсе не рынок, а некий замаскированный рудимент административно-командной системы?

На наш взгляд, главные причины пробуксовки реформ кроются вовсе не там, где их пытаются искать — в макроэкономике, в политике или в идеологии. В свое время М.Горбачев активно призывал граждан СССР начать перестройку с себя. Тем не менее, потребовалось более 10 лет для начала серьезных структурных перемен на первых крупных промышленных предприятиях — бывших флагманах советской экономики. И дело здесь, на наш взгляд, не столько в инертности и косности мышления руководителей, сколько в психологической неподготовленности самих трудовых коллективов к преобразованиям в те годы. Практика показывает, что любые серьезные реформы на предприятиях, проводимые даже самыми высококвалифициро-ванными и опытными менеджерами, обречены на провал, если они не поняты и не поддержаны коллективом. Убеждены, что Россия 2000 года зарождается не в администрациях Президентов, и не в парламентах или в правительствах, а прежде всего в умах, — в наших умах, — в которых после развала КПСС и СССР образовался вакуум, до сих пор ничем не заполненный. Год за годом идет мучительный поиск новых теорий, идеологий, идей, идеалов, новых положительных и отрицательных героев, нового образа жизни, новых способов хозяйствования, причем своих, проверенных на собственном опыте, а не навязанных «из-за бугра». И активную роль в этом поиске предстоит сыграть руководителям предприятий. Надеемся, что наш опыт адаптации структуры управления акционерным обществом к условиям рынка для кого-то из них будет полезен.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *