Управленческих решений

  • автор:

Прочие вопросы процесса принятия управленческих решений

Все, что мы рассказали об этапах рационального решения проблем, призвано стать основными рекомендациями, которые помогут вам принимать более эффективные решения в сложных ситуациях. Но эти методы управления, как и другие, применяются не в вакууме. Организации – сложные организмы, которые являются расширением еще более сложного организма – человеческого существа. Любые организованные действия связаны с большими сложностями, а поскольку управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то, принимая их, необходимо учитывать огромное множество факторов. Большинство из них мы обсудим, рассматривая функцию управления, а сейчас опишем основные важнейшие моменты, непосредственно влияющие на то, как принимаются решения, и на их эффективность: ценности лица, принимающего решения, степень риска, время и изменяющаяся среда, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

Ценности лица, принимающего решения

Ценности личности – это субъективная классификация вещей и событий по важности, качеству или полезности. Если говорить о процессе принятия решений, ценности – это компас, указывающий человеку желательное направление при выборе альтернативы. Обсуждая проблемы социальной ответственности и этики, мы привели ряд примеров управленческих решений, четко отражающих ценности и отношение менеджеров к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Но важно отметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, принимаются на основе системы ценностей конкретного человека.

Все люди – и менеджеры, и не менеджеры – имеют свою систему ценностей, влияющую на их решения. Например, вы можете считать невозможным скрыть информацию, благодаря которой ваш коллега может лучше выполнить свою задачу, даже несмотря на то, что он является вашим основным конкурентом при повышении по службе. Вы делаете это из-за того, что лояльность и честность являются одними из ваших главных ценностей. При этом вы решаете уволить плохого работника, поскольку, хотя вы и придаете лояльности большое значение, это решение вам диктуют ваши идеи равенства: ведь этот сотрудник не делает в организацию такого же вклада, как другие.

Очевидно, что ценности человека серьезно влияют и на способ принятия решений. Одно из первых исследований ценностей американских менеджеров выявило, что они, прежде всего, уделяют внимание экономическим, политическим и научным вопросам и только потом – социальным, религиозным и эстетическим. Исследование Дж. Ингланда показало, что менеджер, основной ценностью которого является максимизация прибыли, вряд ли выделит средства на реконструкцию кафетерия; а менеджер, для которого главное – сопереживать людям, вернее всего, повысит зарплату сотрудникам, чем сократит ее, чтобы выделить дополнительные средства на научно-исследовательские разработки.

Как и следовало ожидать, хотя между ценностными ориентациями менеджеров разных стран и есть определенное сходство, культурные различия все же сказываются. Например, австралийцы ценят «мягкий» подход к управлению и очень заботятся о подчиненных; корейцы высоко ценят внутреннюю силу и не слишком обеспокоены проблемами окружающих; японцы почитают начальство и очень преданны своим компаниям.

Чтобы решения менеджеров и действия всех работников совпадали с общей системой ценностей, одни организации составляют официальные заявления о корпоративных ценностях (во врезке 7.1 описаны ценности Apple Computer), другие проводят специальные тренинги.

Следующей причиной, затрудняющей выбор оптимальной альтернативы, является чрезвычайно разнообразная внешняя среда, в которой принимаются решения.

Среда, в которой принимаются решения

Управленческие решения всегда связаны с риском. Термин риск в данном случае используется не в привычном значении «опасность», а скорее для описания уровня определенности при прогнозировании будущего результата. При оценке альтернатив и принятии решений менеджер должен оценить их возможные результаты в разных обстоятельствах и природных условиях. По сути, если учитывать риск, можно сказать, что все решения принимаются в разных средах. Эти среды традиционно подразделяются на условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, если менеджеры точно знают, к чему приведет выбор каждой альтернативы. Пример – решение инвестировать избыток наличности в 10 %-ные депозитные сертификаты. Менеджер знает, что, за исключением очень маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит на свои инвестиции ровно 10-процентную прибыль.

Следует отметить, что сравнительно немногие организационные или личные решения принимаются в условиях определенности, но это все же случается. Кроме того, часто отдельные элементы более масштабных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи менеджмента называют ситуации, для которых присуща определенность, детерминистскими. (В следующей главе мы расскажем о ряде детерминистских моделей принятия решений.)

Врезка 7.1

Ценности Apple

Сопереживание потребителям/пользователям. Мы предлагаем продукты высочайшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и имеющие долгосрочную ценность… Мы искренне заинтересованы в решении всех проблем потребителей и не идем на компромисс с этическими принципами ради прибыли.

Достижение целей/агрессивность. Мы ставим перед собой агрессивные цели и достигаем их. Мы признаем, что живем в уникальное время, когда наши продукты изменяют условия труда и жизни людей. Это настоящее приключение, в котором мы все вместе участвуем.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин мы стремимся стать экономическим, интеллектуальным и социальным активом своих местных сообществ, но больше всего мы хотим сделать наш мир лучше. Мы создаем продукты, расширяющие способности человека, освобождающие его от тяжелого труда, и помогаем ему добиваться большего, чем можно сделать без нашей поддержки.

Индивидуальная эффективность. Мы ожидаем от своих работников увлеченности и эффективности выше средних стандартов по отрасли. Только так мы сможем получать прибыль для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Командная работа – основа успеха Apple, поскольку наши задачи не под силу одному человеку. Мы приветствуем взаимодействие работников с менеджерами любого уровня и обмен идеями и предложениями, направленными на повышение эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе празднуем победы.

Качество/совершенство. Мы заботимся о своих продуктах. Мы стремимся выпускать продукты такого уровня качества и с такими спецификациями и ценностью, которые обеспечат нам уважение и лояльность потребителей.

Вознаграждение сотрудников. Мы признаем вклад каждого работника, а также то, что вознаграждение должно быть не только материальным, но и моральным, и стремимся сформировать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет испытывать радость от того, что работает в Apple.

Хороший менеджмент. Отношение менеджеров к работникам очень важно. Люди должны доверять своим начальникам и верить в их честность. Именно менеджеры обязаны создать продуктивную среду для процветания ценностей Apple.

Риск

Решение принимается в условиях риска, если его результаты нельзя считать определенными, но известна вероятность разных результатов. Вероятность определяется как степень возможности того или иного события в диапазоне от нуля до единицы.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях полной определенности существует лишь одна альтернатива.

Самый лучший способ оценить степень вероятности – объективность. Вероятность объективна, если ее можно выразить математическим неравенством или путем статистического анализа прошлого опыта. Примером объективной вероятности является то, что монета в 50 % случаев падает вверх «решкой».

Степень риска при принятии управленческих решений – один из важнейших моментов, которые надо учитывать менеджерам. Например, когда RCA потеряла 500 млн. долл. из-за неудачной попытки создать дисковый видеомагнитофон, Zenith Corporation, узнав об этом, решила отказаться от исследований в этом направлении, посчитав данную технологию излишне рискованной.

Организация может получить информацию, необходимую для объективной оценки риска, несколькими способами. Отчеты федерального правительства по вопросам труда и экономики и результаты переписи населения содержат множество сведений о структуре народонаселения, распределении доходов, инфляции, зарплате и т. д. Крупные отраслевые организации предоставляют специфическую информацию для конкретных отраслей, например сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают Cosmopolitan, а сколько – Time.

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя собственное исследование. Анализ рынков настолько широко используется для прогнозирования восприятия потребителями новых продуктов, телешоу, фильмов и политиков, что он сам по себе стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, но научным его считать нельзя. Например, именно исходя из результатов такого анализа фирма Columbia Pictures отказалась от участия в создании фильма Е.Т. Это решение было принято на основе оказавшегося неверным суждения, что фильм будет интересен только для детей младше восьми лет; на практике он стал самым кассовым продуктом киноиндустрии.

Для действительно объективной оценки вероятности необходимо иметь достаточный объем статистически достоверной информации. Например, никто не мог бы предсказать, купят или не купят миллионы американцев ПК, протестировав идею всего на нескольких десятках семей. Для этого понадобилось собрать мнения нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, монета может лечь «решкой» вверх десять, двадцать и больше раз подряд. Следовательно, если страховая компания, в которой застраховано пятьдесят тысяч автомобилей, может довольно точно предсказать свои выплаты по полисам, опираясь на статистические средние данные о народонаселении, то менеджер небольшой компании этого сделать не сможет. Один из пятнадцати застрахованных в ней автомобилей может попасть в такую аварию, что фирме придется возместить ущерб в несколько миллионов долларов.

Часто организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, но здесь помогает опыт менеджеров. В такой ситуации менеджер может использовать суждение для оценки субъективной или подразумеваемой вероятности. Пример подразумеваемой вероятности – ставки на бегах, которые делаются до начала забегов. В этом случае человек имеет информацию и опыт (он знает, как лошадь выступала раньше), но для оценки объективной вероятности этого недостаточно.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, если вероятность потенциальных результатов оценить невозможно. Это обычно происходит, когда необходимо учесть настолько новые и сложные факторы, что собрать достаточно релевантной информации о них нельзя. Неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро изменяющейся среде. Самый высокий потенциал неопределенности характерен для социокультурной, политической среды и среды высоких технологий. Следует, однако, отметить, что на практике в условиях полной неопределенности управленческие решения принимаются крайне редко.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер имеет два варианта действий. Во-первых, он может попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, что зачастую позволяет снизить фактор новизны и сложности проблемы. Менеджер объединяет эту информацию и новый анализ с имеющимся опытом, суждениями и интуицией и включает в оценку фактор субъективности. Далее в этой книге описан интересный новый подход к сбору дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях – метод групповой экспертной оценки (метод Дельфи).

Во-вторых, менеджер может выбрать направление действий на основе прошлого опыта, суждений или интуиции, т. е. применить субъективную оценку вероятности. Это необходимо, если нет времени для сбора дополнительной информации либо затраты на ее сбор слишком велики. Временные и информационные ограничения – важнейшие факторы всех управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда

С течением времени ситуация обычно меняется, причем иногда настолько, что исходные критерии теряют свою значимость. Следовательно, решения следует принимать и реализовывать, пока информация и предпосылки, на которых они основаны, достоверны и точны. Зачастую это сделать трудно, поскольку момент принятия решения и его реализации разделяет определенный период времени. Например, Du Pont для разработки нейлона потребовалось двадцать пять лет. Кроме того, как подсказывает здравый смысл, чтобы желательное действие сохранило свою обоснованность, решение следует принимать довольно быстро. Нет смысла анализировать варианты получения денежных средств на будущие месяцы, если деньги нужны через неделю. Именно такие временные ограничения иногда вынуждают менеджеров опираться на суждения и даже на интуицию, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Следует учитывать и вероятность того, что ваше решение опередит время. Многие компании вложили миллионы долларов в новые проекты, рассчитывая опередить конкурентов, но получалось, что опоздавшие фирмы оказывались в выигрыше. Например, Minnesota Mining and Manufacturing разработала процесс цветного копирования еще в 1961 году, но первый удачный вывод продукта на рынок фирмой Xerox состоялся только в 1975 году.

Информационные ограничения

Рационально решить проблемы невозможно без информации, которая, однако, зачастую недоступна или слишком дорога. В ее стоимость входит время менеджеров и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и т. д. Поэтому менеджеру необходимо решить, будет ли выгода от дополнительной информации настолько существенной, чтобы оправдать расходы на ее сбор.

Если получить информацию при разумных затратах немедленно невозможно, но такая возможность скоро появится, лучше всего отложить решение. Но это разумно лишь при условии, что временной фактор не является критическим, а потери от задержки будут с лихвой компенсированы выгодами в результате более качественного решения. Эти факторы обычно оцениваются менеджментом субъективно, особенно затраты своего рабочего времени и ожидаемые улучшения.

На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.

Рис. 7.4. Выгоды и затраты, связанные со сбором дополнительной информации.

При условии В затраты на сбор дополнительной информации компенсируются выгодами до определенного момента, указанного на рисунке точкой на кривой. После этой точки менеджменту не стоит продолжать сбор информации, даже если это может повысить качество решения, поскольку затраты на нее превысят выгоду.

При условии С выгоды от получения информации явно превышают затраты на нее. В этой ситуации сбор дополнительной информации очевидно желателен. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения со временем снизят пользу от сбора информации. При всем этом, как отмечает Р. Экофф, менеджеры часто исходят из ошибочного предположения, что чем больше информации, тем лучше.

Поведенческие ограничения

Многие описанные в предыдущей главе факторы, препятствующие межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, негативно влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, что приводит к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения.

Менеджеры зачастую настолько перегружены информацией и текущей работой, что не могут разглядеть новые возможности. Их восприятие и реакция на проблему часто обусловлены прошлым рабочим опытом. Так, одно исследование показало, что руководители разных подразделений оценивают одну и ту же проблему по-разному. Кроме того, менеджер может чувствовать, что, сообщив о реальной или потенциальной проблеме начальнику, он расстроит его, а, как мы говорили в главе 6, это в значительной мере определяет поведение людей.

Менеджеры также часто отказываются от того или иного направления действий в силу личных предубеждений и соображений лояльности. Например, менеджер может решить поддержать новый проект только потому, что выдвинувший его человек ранее поддержал его проект. В общем и целом, исследования показали, что на процесс принятия решений влияет огромное множество психологических и индивидуальных факторов (некоторые из них мы подробнее рассмотрим в части IV этой книги).

Негативные последствия

Во многих отношениях процесс принятия управленческих решений – это упражнение в искусстве достижения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается за счет жертв в другом. Решение о повышении качества продукта повысит его стоимость; при этом одни покупатели будут довольны, а другие перейдут на менее дорогой продукт конкурента. Внедрение автоматической производственной линии позволит снизить общие издержки, но приведет к увольнениям рабочих.

Принимая решения, менеджеры должны учитывать их возможные негативные последствия. В главе 3 мы подчеркнули, что менеджерам необходимо помнить о взаимозависимости внутренних переменных, и привели ряд примеров негативных последствий, неизбежных при отсутствии системного подхода. В процессе принятия решений перед вами стоит задача – сопоставить преимущества и недостатки каждой альтернативы с целью выработки оптимального решения, позволяющего достичь организационных и личных целей. Зачастую менеджеру приходится субъективно оценивать, какие негативные побочные эффекты допустимы во имя достижения желаемого конечного результата. Однако следует помнить, что есть негативные последствия, абсолютно неприемлемые для ответственных организаций, например нарушение закона или этических стандартов. Такие негативные последствия необходимо трактовать как жесткие ограничения еще на этапе выработки критериев для принятия решений.

Взаимозависимость решений

Все решения в организации в определенной степени взаимосвязаны между собой. Одно важное решение, как правило, влечет за собой необходимость принять сотни менее важных. Например, приняв решение перевести головной офис в другой штат, организации надо также решить, как мотивировать работников к переезду, покупать новую мебель или перевезти старую, кем заполнить вакансии и т. д.

Масштабные решения касаются всей организации в целом, а не только какого-то ее сегмента. Если производственная фирма решает приобрести новое оборудование, ей необходимо также определить способы сбыта большего объема продукции. Следовательно, покупка оборудования отразится не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность увидеть взаимосвязь управленческих решений становится все более важной по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице, ведь работников, способных видеть «общую картину», обычно повышают в первую очередь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Содержание

8.2. Информационное обеспечение принятия управленческих решений

8.2. Информационное обеспечение принятия управленческих решений Под информационным обеспечением внутреннего контроля следует понимать совокупность единой системы классификации и кодирования информации, унифицированных первичных учетных документов, внешней и

3. Возможности моделирования бухгалтерского баланса в финансовом анализе для принятия управленческих решений

3. Возможности моделирования бухгалтерского баланса в финансовом анализе для принятия управленческих решений 3.1. Финансовый анализ как неотъемлемая часть балансоведения Изучив эту главу, можно получить представление:• о возникновении и развитии балансоведения;• о

3.3. Разработка и анализ модели баланса для принятия управленческих решений

3.3. Разработка и анализ модели баланса для принятия управленческих решений Изучив эту главу, можно получить представление:• о сущности моделирования баланса для управленческих целей;• о методике построения модели управленческого баланса преимущественно с учетом

1. Сущность процесса принятия решений

9. 1. Сущность процесса принятия решений Мы переходим к детальному анализу процесса принятия решений, посредством которых информация преобразуется в действие. Рис. 9–3 показывает структуру системы вокруг пункта принятия решений. Решение основывается на состоянии

39. Анализ и оценка финансового положения организации как инструменты принятия обоснованных управленческих решений

39. Анализ и оценка финансового положения организации как инструменты принятия обоснованных управленческих решений В связи с переходом к рынку залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служат его финансовая устойчивость, эффективное

40. Характеристика состояния инвестиционного процесса как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении

40. Характеристика состояния инвестиционного процесса как база для принятия инвестиционных решений в антикризисном управлении Инвестиционный кризис России того периода был вызван рядом факторов:1) существенное снижение абсолютных объемов накопления;2) значительное

2.2. Классификация затрат для принятия управленческих решений

2.2. Классификация затрат для принятия управленческих решений Эффективный и достоверный учет, обеспечивающий своевременное принятие управленческих решений предполагает специфическое разделение затрат на производство продукции.По отношению к объему производства

52 СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

52 СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.Управленческое решение – это

53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение – это деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков, а также информированности в области новых технологий. От результатов

54 КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

54 КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою

4.1. Что делать? Российская особенность управленческих решений

4.1. Что делать? Российская особенность управленческих решений На вопрос «Что делать?» имеется масса конкретных ответов и на уровне управленческих решений, и на уровне здравого смысла. Однако, все на этот вопрос отвечают по-своему, в зависимости от понимания причин

Элементы процесса принятия решений

Элементы процесса принятия решений Самыми важными элементами решений, принятых Вейлом и Слоуном, нужно считать ни их новизну или спорный характер, а следующие принципы:• четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением

Природа процесса принятия решений

Природа процесса принятия решений Любому взрослому человеку приходится принимать решения. Этот навык мы приобретаем с опытом. Ежедневно человек принимает сотни решений – за всю жизнь их количество достигает астрономической суммы.Решение – выбор одной из имеющихся

Часть первая Формализация процесса принятия решений

Часть первая Формализация процесса принятия решений 1. Данные, информация и процесс принятия решений — как они соотносятся Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию. Вам это знакомо? И это Вас беспокоит? Если так, то

Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода

11. Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. Фокусирование означает: «Под моей ответственностью множество обязанностей. Но я концентрирую основную часть своего внимания

Суть проблемы: информационный голод

В период падения платежеспособного спроса усиливается конкуренция между существующими на рынке поставщиками товаров и услуг. Большинство руководителей сетует, что продавать продукцию (товары и услуги) и удерживать клиентов стало гораздо сложнее. Управляющие бизнесом уже отчетливо понимают, что требуется замена «тактики активного роста» рынка на тактику обоснованного снижения затрат, тактику быстрого повышения эффективности персонала и тактику удержания существующих клиентов.

Еще десять лет назад почти весь российский бизнес жил «за счет» интуиции и харизмы руководителей и владельцев. Бизнес-решения принимались, в основном по наитию и, исходя из «чувства рынка», и часто базировались на личном негативном или позитивном личном опыте руководителя. Действительно, в период стабильного развития руководителю компании вполне достаточно собственного чутья и информации по итогам периода (месяца или квартала) из бухгалтерской или торговой системы — тренды стабильны, резких изменений не наблюдается, цена ошибки невысока, а работа немногочисленных сотрудников на виду у руководителя.

Однако в неспокойные периоды, когда рынок лихорадит, а спрос изменчив, руководитель начинает ощущать недостаток оперативной информации о ходе сделок, о работе персонала. Например, уже не хватает только информации об уже свершившихся продажах, необходимо «видеть» весь бизнес-процесс с первого обращения клиента и до завершения сделки.

Что же делать и как руководителю оперативно получить необходимую ему информацию? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.

Российский пример: как быстро найти дверь в темной комнате

Михаил открыл свой бизнес в 2007 году. Его компания оказывает услуги дизайна и изготовления офисной мебели «под заказ» в Сочи. Кризис осени 2008 уже повлиял на количество вновь создаваемых в регионе компаний, а также на планы закупки мебели действующими организациями, что, уже негативным образом отразилось на результатах работы молодой компании.

Михаил принял решение «более плотно» заняться оперативным управлением, не полагаясь на то, что проблемы «разрулят» руководители подразделений. Для оперативного управления ему было необходимо ежедневно получать информацию о ключевых показателях работы компании:

  • Сколько привлечено потенциальных клиентов.
  • Сколько и на какую сумму выставлено коммерческих предложений.
  • Сколько заключено новых сделок, потенциальную сумму сделок.
  • Сколько оплачено сделок.

Получая такую информацию, Михаил может ежедневно принимать решения об усилении того или иного направления. Например, если выяснится, что показатели 1-3 выросли за прошедшую неделю, а показатель 4 — упал, принимается решение о «борьбе с дебиторкой» — индивидуальной работе с клиентами, задерживающими оплату выполненных заказов. Другой пример — если Михаил замечает снижение показателя 1, он заранее предпринимает меры по активизации маркетинга, не дожидаясь, когда падение числа потенциальных клиентов отразится на показателях 2–4.

В начале 2008, когда рынок еще активно рос, Михаил посетил в Краснодаре управленческий тренинг, где рассказывали, что знаменитый Джек Уэлч управлял огромной империей «Дженерал Электрик», получая в начале каждого рабочего дня листочек всего с тремя показателями. Именно тогда Михаил продумал свои ключевые показатели.

Как и многие другие руководители, Михаил сетует на то, что существующая в компании «бухгалтерская система» не позволяет быстро получить выборку клиентов по району и по статусу клиента (потенциальный, новый, реальный), по продавцам (менеджерам по продажам). Именно такие выборки позволили бы анализировать эффективность работы продавцов и реагировать на изменение спроса в определенном районе региона.

Для того, чтобы предоставить необходимую руководителю информацию сотрудники компании вынуждены ежедневно в конце рабочего дня присылать свои данные Михаилу по электронной почте. Затем Михаил сводит данные в единую электронную таблицу, что занимает большую часть его рабочего времени. Что уж тут говорить о желании сделать «рейтинг» менеджеров по продажам или оценить эффективность рекламы в определенном районе.

На управленческом тренинге также рассказывали о том, что компании полезно ввести регламент контактов с клиентами в зависимости от их «класса». Клиенты класса «А» — самые важные для компании с точки зрения дохода — должны быть опрошены на предмет потребности в наших услугах один раз в месяц. Клиенты класса «В» должны быть опрошены один раз в два месяца. Клиенты класса «С» — один раз в квартал. Сначала Михаил довольно скептически отнесся к этому совету — рынок рос и проблемой было удовлетворить клиентов, которые по существу «стояли в очереди». Однако с сентября 2008, когда спрос стал падать, Михаил решил воспользоваться данным советом. Однако на текущий момент Михаил не может оперативно проводить классификацию клиентов по степени их вклада в продажи компании (АВС-анализ клиентов), а проверять подряд все контакты со всеми клиентами за период очень трудоемкое занятие. Поэтому практически невозможно за приемлемое время обеспечить и проверить исполнение такого регламента взаимодействия менеджерами с клиентами. Недавно Михаил столкнулся с еще одной проблемой. Один из клиентов имеет несколько юридических лиц и пытается получить по каждому из них максимальный товарный кредит. Имея задолженность по одному из юридических лиц, клиент обращается от имени другого юридического лица и просит предоставить кредит. Не имея возможности хранить информацию о связях юридических лиц, менеджер отдела продаж отгрузил товар клиенту, который «уже должен».

Михаил считает: «Мне необходимо регулярно и в любое время суток иметь возможность получить актуальную аналитику по основным параметрам деятельности компании; это позволит мне принимать своевременные обоснованные решения и в целом повысит управляемость моего бизнеса в трудное время» .

Решение: используем аналитические CRM-инструменты

Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься — какова цена неправильного решения во время кризиса? Как оперативно руководитель может получить необходимую ему информацию для принятия обоснованных решений?

Предлагаем читателям «узнать» некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар «проблема-решение»:

  • Проблема: Требуется выделить наиболее ценных и стабильных клиентов.
    Решение: Классифицировать всех клиентов по вкладу в доход компании можно с помощью аналитических инструментов CRM-системы, которые позволяют выделить наиболее прибыльных и стабильных по закупкам, чтобы в дальнейшем уделять таким клиентам максимум своего внимания. И наоборот сократить поддержку и различные сервисы наиболее неприбыльным и нерегулярно покупающим наш товар или услуги клиентам. Рис. 1. «ABC-Анализ» и «XYZ-Анализ» позволяют выделить самых прибыльных и постоянных клиентов и сосредоточить свое внимание на их обслуживании.
  • Проблема: Требуется выявить клиентов, с которыми продолжительное время не было контактов, не оформлялось коммерческие предложения или заказы, и они не получали предложения компании, например, e-mail рассылку.
    Решение: Используйте CRM-систему, чтобы выявить клиентов, с которыми мы давно не связывались или не выставляли счета, и напомнить им о нас и наших продуктах.

    Рис. 2. Отчет «Анализ контрагентов без контактов» позволяет получить список клиентов с которыми не было контактов за рассматриваемый период времени. Контрагентов без контактов можно сгруппировать по ответственным менеджерам с нашей стороны, по отраслям или регионам и т. п.

  • Проблема: Требуется поздравить VIP-клиентов с наступающим новым годом или днем рождения.
    Решение: Используйте CRM-систему, чтобы составить список VIP-клиентов (наиболее ценных для нас), которым нужно отправить персональные новогодние поздравления или у которых в текущем месяце будет день рождения. В зависимости от класса клиента (по ABC- и XYZ-Анализу) Вы можете утвердить персональный бюджет на подарок.

    Рис. 3. Отчет «Анализ контактных лиц контрагентов» позволяет увидеть ближайшие даты дней рождения клиентов, а также учесть их статус.

  • Проблема: Требуется информация о просроченных поручениях выданных сотрудникам ранее.
    Решение: Оперативно доступная руководителю информация об исполнении сотрудниками выданных им поручений позволяет поддерживать исполнительскую дисциплину в компании. Например, если отчет показывает наличие у конкретных менеджеров просроченных поручений, то нужно будет усилить контроль по этим поручениям и понять причину их не выполнения в срок.

    Рис. 4. Отчет «Анализ задач: Просроченные поручения по менеджерам» позволяет руководителю быстро выявить поручения, которые не были исполнены менеджерами в срок и принять необходимые меры.

  • Проблема: Требуется составить «рейтинг» менеджеров по продажам.
    Решение: Используйте CRM-систему, чтобы анализировать работу сотрудников в сравнении друг с другом, выделять и распространять «лучшие результаты» работы как ориентир для всей компании. Например, можно оперативно получить рейтинг менеджеров по продажам с данными за месяц о количестве новых клиентов, о количестве потерянных клиентов, о количестве контактов, о количестве и сумме сделок, а также о размере просроченной дебиторки в разрезе каждого сотрудника.

    Рис. 5. Отчет «Показатели работы менеджеров позволяет видеть сравнительную статистику по работе менеджеров.

  • Проблема: Требуется получать необходимые «аналитические срезы» по продажам, по закупкам, по клиентской базе.
    Решение: «Панель отчетов» CRM-системы позволяет получать необходимые аналитические «срезы» по продажам, по закупкам, по клиентской базе. Предварительно настроенные отчеты помогут почти мгновенно получить основную информацию о положении дел в компании. При необходимости можно «расшифровать» любой показатель таблицы или «столбик» диаграммы и принять обоснованные решения на основе этой информации.

    Рис. 6. «Панель отчетов» позволяет оперативно видеть только необходимую информацию, с возможностью расшифровки до документа и конкретного события.

В следующей статье из цикла «CRM — инструмент антикризисного управления» мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для мониторинга качества работы с клиентами путем получения обратной связи от клиентов.

Остались вопросы? Пишите на crm@rarus.ru Вернуться к списку статей

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность формировать мнение или прийти к выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

  • иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
  • определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
  • нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
  • требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой отрасли следует его принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое его определение. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

  • Какой желаемый результат?
  • Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
  • Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
  • Определите сроки вашего решения?
  • На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

  • авторитарный;
  • принцип, основанный на совместном участии;
  • демократический;
  • принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

  1. срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
  2. серьезность решения и его влияние в дальнейшем. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

  1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
  2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей, снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
  3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
  4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется много времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

  1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
  2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
  3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
  4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

  • Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
  • Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому результату и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
  • Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
  • С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы принимаете следующее только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

  • вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
  • благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
  • ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее наше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

  1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
  2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас есть более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
  3. Разбить большое решение на более мелкие. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

  • Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
  • Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
  • Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск.

Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Понятие управленческих решений

Прежде, чем рассматривать признаки управленческих решений, следует рассмотреть понятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой важнейший и ответственный вид деятельности менеджеров в процессе управления.

Управленческое решение представляет собой творческое, волевое действие субъектов управления, которые совершают их на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы, включая анализ информации о ее действии.

В качестве процесса управленческое решение включает в себя поиск, группировку и анализ требуемых сведений, разработку, утверждение и реализацию самого решения.

В качестве явления управленческое решение включает план мероприятий, постановления, устные или письменные распоряжения и др.

Принципы принятия решений

Признаки управленческих решений соответствуют принципам, по которым они принимаются. Среди этих принципов можно назвать:

  1. Принцип единоначалия, в соответствии с которым управленческое решение принимают единолично. Такой тип решений часто принимают менеджеры, обладающие авторитарным стилем поведения.
  2. Принцип единогласия, представляющий собой безоговорочную поддержку выдвигаемых альтернатив.
  3. Принцип большинства, осуществляется тогда, когда в процессе выработки управленческих решений они начинают соперничать. Также могут конкурировать разные мнения, включая индивидуальные и групповые.
  4. Принцип консенсуса, который представляет собой согласование всех спорных вопросов и разных мнений при осуществлении процесса выработки решений.

Признаки управленческих решений

Существует несколько требований к управленческим решениям, среди которых можно назвать целевую направленность, своевременность, обоснованность, простоту, непротиворечивость, правомочность, эффективность, конкретность во времени и пространстве.

Само понятие «управленческого решения» можно характеризовать несколькими признаками. Признаки управленческих решений включают в себя целевую направленность, адресность, обоснованность, согласование с другими решениями, правомочность и др.

Целевая направленность представляет собой ориентацию на достижение цели или системы целей. При этом установка четкой направленности — главный элемент не только управленческой деятельности, но всех стадий принятия и реализации решения.

Обоснованность характеризуется наличием оснований выбора любой альтернативы, которому должна соответствовать достоверная информация состояния предмета, методов его реализации, соответствия его целям организации и др.

Адресность представляет собой ориентированность на какой-либо объект, исполнителя, его квалификацию и компетентность. Согласованность с другими решениями означает, что все новые решения должны обладать связью с ранее принятыми (сопутствующими) управленческими решениями.

Правомочность решения представляет собой соответствие правилам, нормам, полномочиям, предусмотренных на предприятии, что способствует балансу прав и обязанностей всех уровней управления. Эффективность управленческого решения предполагает потребность в обеспечении ресурсами.

Признаки управленческих решений также включают в себя своевременность, то есть принятие управленческих решений ровно в указанный срок, ни раньше и не позже определенного времени. Решения должны быть четко сформулированы, включая в себя систему всех элементов для воздействия на управляемые объекты. К таким средствам относятся цели, методы, ресурсы, способы достижения результатов, организация деятельности на всех этапах и др.

Принятие решений должно основываться на взаимных уступках, поскольку рациональное решение чаще всего основано на компромиссах отрицательных и положительных результатов.

ПРИМЕР 1

Задание Признаки управленческих решений включают:

1) Использование единственного метода управления,

2) Вовлечение работников в проблемы функционирования предприятия,

3) Своевременность принятия решения,

4) Целевая направленность решений.

Ответ 3 и 4

ПРИМЕР 2

Задание Управленческие решения принимаются в соответствии с принципами:

1) Информирования,

2) Единогласия,

3) Старшинства,

4) Преданности компании.

Ответ 2

Лекция 29. Управленческие решения. Определение управленческого решения. Требования к управленческим решениям. Классификация управленческих решений. Этапы разработки рационального управленческого решения.

Функция разработки и принятия управленческого решения заключается в действиях, направленных:

  • на формирование альтернатив для выбора образа действий субъекта и объекта менеджмента

  • на формирование критериев такого выбора

  • на закрепление в сознании субъекта и объекта менеджмента выбранной альтернативы

Иными словами, в процессе выполнения этой важной функции менеджмента менеджер выстраивает варианты или альтернативы собственных действий и действий подчиненных как реакции на проблему или проактивности по отношению к задаче.

Проактивность — «предварительная» активность, то есть реакция на что-то предвидимое, на ситуацию в будущем.

Выбор из этих вариантов предполагает наличие критериев выбора. Это значит, что менеджер должен сформировать критерии для такого выбора.

Крите́рий (др.- греч. κριτήριον — критерион — способность различения, средство суждения, мерило) — признак, основание, правило принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям (мере).

Примеры критериев при выборе вариантов управленческого решения:

  • прибыль (деньги)

  • эффективность (соотношение результатов и затрат)

  • бесконфликтность

  • безопасность подчиненных

  • экономия времени

  • безопасность менеджера

  • сервильность (здесь: стремление угодить начальству, «выслужиться»)

Пример: Витязь на распутье. Альтернативы решения сформулированы информационным указателем (замшелым камнем).

Направо пойти – женату быть

Налево пойти – богату быть

Прямо пойти – смерть принять

Слава-почет, защита чести-достоинства, покой, личное счастье

После формирования альтернатив и критериев менеджер принимает решение (выбирает альтернативу). Поскольку это решение он выполняет не один, а вместе с подчиненными, он должен закрепить выбранную альтернативу в сознании подчиненных и для себя лично. Он должен отдать распоряжение или приказ. По М.Веберу распоряжение должно быть обязательно письменным, но вообще приказ может быть и устным. Это удобно для менеджера (почему?), но опасно для подчиненного (почему?). Подчиненный вправе требовать от менеджера письменного распоряжения. А менеджер вправе обидеться. Но в этой ситуации прав подчиненный и обижаться нечего. Ответственность несет тот, кто отдал приказ. Если тот, кто отдает приказ, не хочет нести ответственность, то он предпочтет отдать приказ устно. Если подчиненный такой приказ выполняет, то он рискует (детективные сериалы — убрать исполнителя). Если убрать исполнителя нельзя, то рискует менеджер, поскольку он попадает в зависимость от исполнителя: исполнитель берет на себя последствия нелепого приказа, но вправе шантажировать менеджера.

Проблема бесчеловечного приказа. На войне понятно. А в мирной жизни? Может быть такое?

Функция разработки и принятия управленческого решения является универсальной (связующей, фоновой) для всех общих функций менеджмента. Решения разрабатываются и принимаются и в процессе формирования целей, и в процессе планирования, и при организовывании, и при контроле, и при регулировании.

Определение управленческого решения

Под решением в менеджменте (управленческое решение) следует понимать умозаключение менеджера о действиях и состояниях объекта менеджмента, предваряющее эти действия и их последствия. Управленческое решение должно быть закреплено в сознании субъекта и доведено до объекта управления.

Принимая решение, менеджер, чаще всего, осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять хорошее, эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизирующее полезные результаты.

Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь очень большого количества людей, поэтому принятие решения является весомым моральным бременем для менеджера.

Требования к управленческим решениям

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

  • Целевая направленность. Это требование означает, что решение всегда ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Чаще всего, это подцели низших уровней из дерева целей организации (см. функцию формирования целей). Но менеджер в рамках полученного задания может сам сформулировать цели, на достижение которых будут направлены его решения.

  • Обоснованность. Это требование означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, аналитических действиях, выстраивании аналогий и т.п. творческих действиях или в действиях рутинных, связанных с ознакомлением с опытом других организаций в схожих ситуациях. Обоснование решения может выглядеть следующим образом:

— все и всегда так делают, я поступлю так же

— так поступают лучшие, и я поступлю так

— такое решение понравится руководству, поэтому я поступлю так

— я прикинул, рассчитал, оценил и буду поступать так

— я чувствую, что поступить надо именно так

Последний вариант обоснования решения опирается на интуицию. В последнее время в лучших бизнес-школах пытаются развивать интуицию и призывают не отвергать интуитивные решения, а интуицию считать способом обоснования решений.

  • Своевременность. Это требование означает, что следует постараться точно определить время принятия решения. Преждевременное, также как и запоздавшее решение не будет столь эффективным, как своевременное.

В последний период советской власти в нашей стране (80-е годы ХХ века) стало очевидно, что коммунистическая догма препятствует эффективному развитию экономики. Лучшие умы страны предлагали выходы из сложившейся ситуации, но эти выходы требовали отказаться от жестких коммунистических догм. Партийные функционеры тогда говорили так: «Правильное решение, но не своевременное». В результате время было упущено, и страна распалась. А вот китайцы в такой ситуации приняли решение своевременно: «Не важно, какого цвета кошка, главное чтобы она ловила мышей» — это фраза архитектора китайских реформ Дэн Сяопина. Китайскому руководству хватило здравого смысла отказаться от коммунистической догмы. Как они сейчас увязывают коммунистическую идеологию и рыночную экономику идеологически — непонятно…

  • Адресность. Это требование означает, что при разработке и принятии решения следует назначить его исполнителей и указать конкретные результаты, которых они должны достичь. Если лицо, принимающее решение и лицо, исполняющее решение совпадают, то это требование утрачивает свое значение.

  • Директивность. Это требование означает, что принятое решение должно быть обязательно выполнено: оно является директивой для тех, кто его должен выполнять. Невыполнение принятых решений подрывает авторитет лица, принявшего решение и разрушает организационную иерархию (порождает дезорганизацию). Но решения могут быть неправильными, непродуманными (необоснованными), несвоевременными и их исполнение может нанести авторитету руководства не меньший ущерб.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *