Участие HR в проектном менеджменте

  • автор:

УДК 331.108

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

PROJECT ACTIVITY: HR MANAGEMENT

М.М. Романова M.M. Romanova

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского

Изучены особенности управления персоналом при проектной организации деятельности. Выделены особенности объекта, субъекта управления персоналом проекта. Уделено внимание изменению роли субъектов управления персоналом. Рассмотрено изменение ролей функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе жизненного цикла проекта, описаны функции управления персоналом при проектной организации деятельности.

Ключевые слова: персонал, особенности управления персоналом, проектная организация деятельности, проект, функции управления персоналом.

Key words: personnel, features of HR management, project activity, functions of HR management.

Проектное управление существенно модифицирует традиционную форму управления организацией, оказывает влияние на все процессы и подсистемы управления. Логично предположить, что в этих условиях должно иначе осуществляться и управление персоналом.

По мнению большинства авторов, эффективное управление персоналом проекта — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Главной функцией управления персоналом в традиционной (непроектной) организации является обеспечение предприятия необходимым по количеству и качеству персоналом, способным решать стратегические, оперативные и тактические задачи, а также осуществление управляющих воздействий, направленных на эффективное использование и развитие трудового потенциала каждого работника и всего коллектива в целом .

Специфическая цель управления персоналом в проектной организации состоит в том,

чтобы достаточно быстро «создать команду способных творчески динамично работать над достижением поставленных целей в быстро меняющихся внешних условиях» .

Для более четкого понимания специфики проектного управления персоналом необходимо более подробно охарактеризовать объект, субъект и процессы управления персоналом в проектной организации.

Субъектами управления персоналом, которые непосредственно участвуют в проектной деятельности, могут являться руководители проектных групп (непосредственные менеджеры проектов), руководители структурных подразделений, сотрудники которых включены в проектную работу на временной основе, службы управления персоналом. Мы выделили основные особенности субъекта управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда, которые представлены в табл. 1.

Объектом управления персоналом проектной организации становится не столько персонал организации в самом обобщенном смысле, сколько персонал, наделенный специфическими навыками, знаниями, умениями, способный участвовать в реализации проекта.

© М.М. Романова, 2011

Т аблица 1

Особенности субъекта управления персоналом при проектной организации деятельности

Особенности проектной организации деятельности Особенности субъекта управления персоналом

Уникальность результата проекта Понимание того, какие характеристики персонала необходимы для создания уникального результата ранее не достигаемой цели. Необходимость в накоплении опыта и уникальных знаний

Ограниченность во времени Должен четко планировать загруженность персонала, уметь направлять и делить нагрузку персонала с точки зрения эффективности использования имеющегося уровня знаний, умений, навыков. Должен оперативно «превратить» многопрофильную рабочую группу в единую команду

Эффективное использование ограниченных ресурсов Ролевые нагрузки в команде могут меняться в зависимости от жизненного цикла проекта. Необходимо использовать имеющиеся навыки и знания персонала, направив их в нужный проект, где использование будет максимально эффективным

Результат с требуемым качеством Уметь определять риски в области персонала, вовремя их регулировать и принимать меры по ограничению влияния на проект

Один из подходов к сущности функций управления персоналом разделяет их на две группы: системообразующие и содержательные. Ядро содержательной структуры управления персоналом составляют функции-процессы, отнесенные к системообразующим, т. е. тем, которые выполняют функции системы и, имея сильные связи с другими частями, обусловливают эффективность их функционирования, определяют развитие всей системы . Такими функциями являются организация труда, оценка персонала и мотивация трудовой детальности.

При проектных формах организации деятельности системообразующие функции управления персоналом меняются. На первое место выходят функции развития и обучения персонала. Кроме того, выделяется еще одна функция управления персоналом, а именно командообразование.

Напомним, что проект разворачивается по четырем основным этапам: инициация проекта, планирование, выполнение и завершение проекта. Рассмотрим, как изменяются роли функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе (табл. 2).

Т аблица 2

Функции управления персоналом в зависимости от этапов жизненного цикла проекта

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Этап Роль функций управления персоналом

Инициация На основе декомпозиции работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, количественные и качественные характеристики персонала, характер привлечения персонала. Предварительно на данной стадии рассчитываются временные затраты персонала. Формируются матрицы разделения ответственностей, должностные инструкции участников проектной команды

Планирование Основной вопрос: кто будет осуществлять действия по проекту, когда потребуется персонал? На основе более подробных календарных графиков формируется подробный план по персоналу проекта, так называемый план укомплектования персоналом проекта. Осуществляются процедуры отбора и подбора персонала проекта. Разрабатываются мотивационные схемы для участников проектной команды, назначается менеджер проекта или управляющий

Выполнение Происходит процесс адаптации персонала проекта, огромное значение приобретает обучение, так как именно в проекте работник получает требуемые навыки и знания, которые могут быть эффективно использованы в будущих проектах. Оценка и мотивация персонала направлена на контролирование промежуточных результатов работы в проекте

Завершение Подведение итогов работы участников проектной команды, формируется и выплачивается вознаграждение, данные о достигнутых результатах каждого участника фиксируются в специальных базах данных о персонале с целью дальнейшего использования при формировании команд будущих проектов. Осуществляется роспуск команды, часть работников возвращается на свои постоянные рабочие места, часть переходит в новые структурные подразделения (например, если проект становится частью функциональной деятельности), некоторые работники в соответствии с планами укомплектования персоналом проектов переходят в новые проекты

Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности по сравнению с традиционной заключаются не только в изменении качественных характеристик элементов системы управления персоналом: объекта, субъекта и состава системообразующих функций. Многие функции управления персоналом меняют свое содержание и роль, рассмотрим некоторые из них.

Планирование персонала. При традиционном управлении персоналом планирование основывается на стратегических и тактических целях и ориентирах компании, основная задача — определить, каковы количественные и качественные характеристики персонала, который понадобится организации в будущем. При проектной организации деятельности количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта, требованиях технологии производства, плане реа-

лизации проекта, поэтапности разворачивания работ, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале должна учитывать ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта. Однако, наряду с традиционной ролью функции планирования, в проектном управлении планирование человеческих ресурсов предполагает также распределение ролей (ответственности, полномочий) между членами проектной команды и разработку принципов и правил командной работы.

1. Отбор и подбор персонала проекта. При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Схематично источники набора персонала представлены на рисунке.

Сверхурочная

работа

Внутри организации

Источники привлечения персонала на проект

Временный перевод работников из функциональных подразделений

Наем новых работников

За пределами организации

Лизинг

персонала

Источники подбора персонала проекта

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована её структура, в отсутствии людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

2. Оценка персонала. Оценка является сквозным элементом работы с персоналом при проектно-ориентированной организации труда — её результаты и по окончании проектов, и по окончании обучения аккумулируются в базе данных по персоналу, что служит в дальней-

шем основанием для принятия решений о назначении того или иного претендента в проект или о дальнейшем обучении.

В целом оценка по результатам проектной деятельности может иметь несколько объективных основ для последующего использования:

1) Оценка позволяет понять, сложился или не сложился коллектив для достижения других целей (наличие по-настоящему сплоченных команд — ценность для компании);

2) Проектная работа в кратчайший срок показывает профессионализм сотрудника, а, возможно, по итогам работы выяснится, что некоторые не соответствуют занимаемой должности;

3) Фиксирование опыта участников позволяет в последующем принимать решения о

назначении этих сотрудников на другие проекты. Информация о вновь приобретенных навыках и умениях каждого из участников проекта, а также отзывы о том, как каждый из них себя показал, может оказаться очень ценным при принятии кадровых решений и комплектовании команд будущих проектов.

По нашему мнению, в проектном управлении существует достаточно объективная база для построения системы сквозной комплексной оценки персонала. Объектом оценки будут являться показатели не только результативности, но и трудового поведения и в целом отношения к труду.

3. Обучение и развитие персонала. Следует отметить, что проектно-ориентированные организации активизируют процессы развития персонала . В проектном управлении работник сам ставит себе задачи для развития. Концепция управления знаниями проектной организации формирует такое информационное поле, где работник сам выбирает, в каком направлении ему совершенствовать свои знания, умения и навыки.

И.И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют особый тип совместной деятельности участников проектных команд — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности, по словам авторов, зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В проектном управлении наблюдается переход от концепции управления развитием к концепции управления знаниями.

В проектном управлении происходит быстрый рост компетенции специалистов, так как за короткий промежуток времени специалисты участвуют в разных, часто междисциплинарных проектах, получая колоссальный опыт.

В проектном управлении персонал — носитель редких и сложных компетенций, выработанных по мере участия в различных проектах. Одна из задач управления персоналом в проектном управлении — сохранить ядро наиболее компетентных, так называемых ключевых специалистов. Интересный инструмент управления персоналом, позволяющий на сис-

темном уровне решить проблему сохранения знаний, предлагает А.Д. Баженов. Его подход основывается на создании Центров компетенций. Ключевой специалист — сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании .

В основу Центров компетенций ложатся те компетенции, которых в компании не хватает регулярно. При этом Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (набор компетенций) развита наиболее сильно.

4. Мотивация персонала. Целью программы мотивации в проектно-ориентированной компании является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников проекта эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному . Если для рядового сотрудника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

А.С. Товб предлагает разделять программы мотивации для ключевых специалистов проекта, менеджеров проекта и рядовых специалистов .

Так, руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Принципиальным преимуществом проектного подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника команды проекта, привязывая вознаграждение не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации может дополнять общую систему мотивации компании. Часть прибыли от проекта идет на премирование подразделений, делегировавших своих специалистов в проект. Это позволяет выровнять мотивацию к выполнению проектных и непроектных работ.

Итак, управление персоналом при проектной организации деятельности изменяется по сравнению с традиционной системой управления персоналом не только содержательно. Новые качественные характеристики приобретают основные элементы системы управления персоналом: объект, субъект и состав системо-

образующих функций. Изменяются роли субъектов управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда. Кроме того, функционирование системы управления персоналом претерпевает изменения, меняются роль и значение каждой функции управления персоналом. Таким образом, выделенные особенности системы управления персоналом с точки зрения структуры и функционирования позволяют нам сделать вывод о том, что управление персоналом существенно модифицируется при проектных формах организации деятельности.

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г. Управление проектами : учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М. : ОМЕГА-Л, 2004. — 664 с.

2. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация : мо-

нография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М. : Информ-Знание, 2002. — 484 с.

3. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М. : ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. — 240 с.

4. Мир управления проектами : пер. с англ. / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. — М. : Аланс, 1993. — 304 с.

5. Управление проектами / под ред. Дж. К. Пинто. — СПб. : Питер, 2004. — 464 с.

7. Субботин А. Программы мотивации в проектно-ориентированной компании. — ИКЬ: http://www.iteam.ru/

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

  • основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
  • расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
  • заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

  • Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
  • Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
  • Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
  • Определяет ответственность, работ и цели для каждого участника команды;
  • Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
  • Обеспечивает исполнение плана проекта;
  • Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
  • Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
  • Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
  • Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
  • Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
  • Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
  • Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

  • роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
  • объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
  • уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

  • Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
  • Обеспечение развития персонала в области УП;
  • Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
  • Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

  • Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
  • Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
  • Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *