Цели кружков качества

  • автор:

Экспертиза

ЛЕБЕДЕВ Сергей Николаевич —

ПРОБЛЕМЫ ГЕНЕЗИСА КОНТРОЛЯ И МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ISSUES OF GENESIS OF QUALITY CONTROL AND QUALITY MANAGEMENT

В статье автор рассматривает основные вопросы и проблемы, связанные с генезисом контроля качества и управления качеством в контексте формирования современной теории качества. Проведен анализ деятельности известных исследователей, специализирующихся в сфере теории и практики качества, контроля качества и управления качеством (соответственно, менеджмента качества), теории управления и организации производства.

Ключевые слова: качество, контроль качества, менеджмент качества, системы качества, кружки качества

Keywords: quality, quality control, quality management, quality systems, quality control circles

Интегральность, универсальность и инновационный характер качества, контроля и менеджмента качества вполне присущи соответствующим реалиям современной экономики.

Все это говорит о необходимости выделения круга отдельных вопросов, касающихся построения общей концепции качества, контроля и менеджмента качества (управления качеством) в современной экономике.

Общая концепция качества должна включать в себя и философскую (философия качества), и социологическую (общество качества), и ценностную (качество жизни), и технологическую (техника качества), и научную (наука качества), и культурологическую (культура качества), и управленческую (качество управления, или качество менеджмента), и собственно экономическую (экономика качества, или качественная экономика), и трудовую (качество труда), и интеллектуально-трудовую (качество интеллектуального труда) и иные универсальные составляющие . При этом для общего концептуального понимания проблем качества (одной

из которых является проблема качества информационных технологий и компьютерных программ применительно к экономике, управлению, финансам, инновации, модернизации) их следует рассматривать в виде соответствующих программ и подпрограмм, ориентирующихся на практику.

Проблемы качества, контроля качества, управления качеством (менеджмента качества) являются в настоящее время весьма актуальными. Значение этих терминов вплоть до настоящего времени все еще продолжает уточняться. Проанализируем их в процессе генезиса.

В работах видных современных исследователей У.Э. Шухарта, У.Э. Деминга, Д.М. Джурана, А.В. Фейгенбаума, К. Исикавы, Г. Тагути, Ф. Кросби особое внимание уделяется рассмотрению систем качества не только с общих теоретико-методологических, но также и с практических позиций. При этом с проблемой качества оказываются тесно связанными именно проблемы контроля качества и управления качеством (менеджмента качества).

Д.М. Джуран является признанным современным специалистом в области

качества, контроля качества и управления качеством (менеджмента качества). Он также одним из первых обосновал и применил на практике переход от контроля качества к управлению качеством и к менеджменту качества.

Д.М. Джуран применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий, выбирая важнейшие проблемы из множества существующих и концентрируя основные ресурсы организации (предприятия) на их решении. При этом в поле его зрения наряду с общими проблемами качества, контроля качества и управления качеством (соответственно, менеджмента качества) оказываются и конкретные проблемы производственного процесса и сферы труда, трудовых отношений, трудового потенциала.

Арманд В. Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum), известный инженер, менеджер, специалист в области качества, контроля качества и управления качеством, родился в 1922 г. В 50-х гг. XX в. А. Фейгенбаум разработал концепцию total quality control (тотального контроля качества). Его книга Total Quality Control, изданная в 1961 г., получила высокую оценку специалистов в области качества и управления качеством. Именно с этого времени термин «тотальный (комплексный, всеобщий) контроль качества» получает широкое распространение. В дальнейшем total quality control становится своеобразной основой для разработки концепции total quality management (тотальное управление качеством вместе с менеджментом качества, который, в свою очередь, имеет свою определенную специфику). А уже в начале II тысячелетия А. Фейгенбаум, наряду с проблемами качества, контроля качества, управления качеством, менеджмента качества и теории управления, начинает заниматься глобальными проблемами применительно к глобальной экономике.

Каору Исикава (Ишикава) (Kaoru Ishikawa) (1915—1989), лауреат многих престижных премий в области качества, известный японский специалист в области качества, контроля качества, управления качеством, управления и организации производства, разработчик total statistical quality control (тотального статистического управления качеством)

— японского варианта total quality control. Он является автором таких известных не только в Японии, но и за ее пределами книг по контролю качества, как Introduction to Quality Control («Введение в контроль качества», 1954), What is Total Quality Control («Что такое тотальный контроль качества», 1985) и др. К. Исикава разработал целый ряд предложений, связанных именно с повышением качества производственной и трудовой деятельности. Он является одним из основоположников тотального (всестороннего, комплексного и притом целостного) подхода к контролю качества, что на практике привело к созданию и активному развертыванию в производственном, управленческом и трудовом процессе «кружков качества», появившихся в Японии начиная с 1962 г., где К. Исикава выступал как один из идейных вдохновителей. Принципы работы «кружков качества» были сформулированы в 1962 г. в апрельском номере японского журнала «Контроль качества для мастера», одним из ведущих авторов которого был именно Исикава. Уже в мае 1962 г. на государственном предприятии «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма был открыт первый «кружок качества», а в 1965 г. в Японии было зафиксировано более 3 500 таких кружков. К. Исикава является разработчиком диаграммы причинно-следственных связей (cause and effect diagram, или Fishbone diagram). Ему также принадлежит приоритет в сведении в систему «семи простых инструментов контроля качества», к которым относятся графики, гистограммы, контрольные листки, контрольные карты, диаграмма Парето, диаграммы рассеивания, диаграмма причинно-следственных связей.

Генити Тагути (Геничи Тагучи) (Genichi Taguchi), известный японский специалист по статистике, качеству, контролю качества и управлению качеством, автор концепции quality loss function (функции потери качества) родился в 1924 г. В Японии издано семитомное собрание сочинений Г. Тагути. Его методология, включающая и общетеоретическую часть, и набор практических инструментов контроля качества и управления качеством, получила наименование методики Тагути, которая, в первую очередь, связана с поиском наибольшей

эффективности применения методики, затрагивающей специфику известной пропорции: цена / стоимость / затраты на качество и высокий уровень качества. Таким образом, методика Тагути преследует цели обеспечения минимальных отклонений параметров изготавливаемой продукции от заданных, при которых не должен происходить дополнительный рост затрат, обусловленных качеством, т.е. минимизации стоимостных потерь при оптимизации качества. Сам Тагути называет этот подход инжинирингом качества.

В свою очередь, известный американский специалист по управлению, организации производства, качеству, контролю качества и управлению качеством Филипп Кросби (Philip Crosby) (1926—2001), разрабатывая свою концепцию качества, контроля качества и управления качеством (соответственно, менеджмента качества), ставя и решая в большей степени практические, конкретные производственные задачи (как ранее У.А. Шухарт), предложил следующие 14 основ обеспечения высокого уровня качества продукции и услуг:

1) ответственность руководства;

2) формирование коллектива, способного решать намеченные задачи, связанные с достижением высокого уровня качества;

3) разработку всесторонних методов оценки качества;

4) ведение постоянного учета затрат на обеспечение соответствующего качества (с их последующей оценкой);

5) осуществление мер, необходимых для лучшего понимания персоналом значения качества для эффективной и результативной деятельности предприятия (организации);

6) внесение (на постоянной основе) необходимых коррективов в процесс обеспечения качества;

7) определение необходимого стандарта качества как отсутствие дефектов (система «ноль дефектов»);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8) постоянное обеспечение обучения персонала по проблематике качества и управления качеством (менеджмента качества);

9) регулярное проведение «дней качества» («дней нулевых дефектов»);

10) постоянное внимание к целям и задачам обеспечения высокого качества

для всего персонала предприятия (организации);

11) создание эффективного механизма устранения причин дефектов на предприятии (в организации);

12) введение и поддержание системы моральных поощрений для отличившихся работников, полностью выполняющих надлежащие требования к качеству;

13) создание целевых групп из лучших специалистов в области качества;

14) повторение данного цикла действий при переходе к новому, более высокому уровню исполнения требований в области качества.

При этом его концепция «нольдефек-тов» предусматривает исключение затрат на производство некачественной продукции (на дефекты). В дальнейшем эта концепция Кросби была подвергнута справедливой конструктивной критике со стороны У.Э. Деминга, считавшего ее неэффективной и нежизнеспособной.

Таким образом, деятельность этих известных исследователей, специализирующихся в сфере теории и практики качества, контроля качества и управления качеством (соответственно, менеджмента качества), теории управления и организации производства, знаменует собой всемерную разработку этой общей проблематики, а также раскрытие специальных частных проблем качества, связанных с особенностями практики его внедрения, в т.ч. применительно к производству, управленческой сфере и экономике труда.

Далее, с 80-90-х гг. XX в. (а фрагментарно — еще с 1979 г.) по настоящее время в области качества и управления качеством осуществляется переход от системы тотального (всеобщего, комплексного) контроля качества (TQC) к тотальному (всеобщему, комплексному) менеджменту качества (TQM), связанный с разработкой Британских стандартов системы качества BS-5750, а затем и Международных стандартов системы качества и управления качеством, таких как иСо 9000 (1987), а впоследствии и переход к значительно более совершенным стандартам серии ИСО 14000, где начинают предъявляться необходимые требования к качеству товаров и услуг, в куда большей сте-

пени отвечающие реалиям современной экономики . Так, 1987 г. знаменует появление разработанной комитетом ISO (International Organization for Standardization — Международная организация по стандартизации, организована в 1946 г.) серии стандартов ISO 9000 (на основе Британского стандарта BS 5750). В том же 1987 г. были опубликованы пять стандартов серии ISO (ISO 9000-87, ISO 9001-87, ISO 9002-87, ISO 9003-87, ISO 9004-87) и словарь терминов в области обеспечения качества (ISO 8402-86).

Второй вариант стандартов серии ISO 9000 был опубликован в 1994 г. В основном он повторял с соответствующими уточнениями и дополнениями содержание стандартов версии 1987 г.

Третий вариант международных стандартов серии ISO 9000 датируется 15 декабря 2000 г. Стандарт ISO 9001:2000 приходит на смену стандартам ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 предыдущего варианта стандартов ISO 9000:1994, имея при этом ряд существенных отличий. Так, вместо имевшихся в ISO 9000:1994 24 стандартов ISO 9001:2000 предусматривает лишь 5 основных стандартов:

1) ISO 9000:2000. Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь;

2) ISO 9001:2000. Система менеджмента качества. Требования;

3) ISO 9004:2000. Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению;

4) ISO 19011:2000. Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды;

5) ISO 10012. Обеспечение качества измерительного оборудования.

А в 2008 г. вводится в действие новый вариант стандартов ISO 9000, где вновь уточняются и дополняются существовавшие до этого стандарты ISO.

Европейский экономический союз (EU) не остался в стороне от процессов внедрения стандартов ISO. В частности, это касается соглашения от 1992 г. об образовании EU, где есть пункт о принятии ISO 9000 как основного стандарта в международной торговле между разными странами.

В дополнение к этим стандартам раз-

рабатываются и другие. Так, действующая с 1999 г. спецификация OHSAS 18001 (в процессе доработки стандарта OHSAS 18001:1999 в 2007 г. была предложена новая версия этого стандарта

— OHSAS 18001:2007) хотя пока еще не имеет вполне определенного статуса международного стандарта, но уже начинает претендовать на признание в сфере охраны здоровья и обеспечения безопасности труда, что связано с проблемами эффективности современного менеджмента в целом. Стандарт OHSAS 18001 предполагает при этом возможность соотнесения его с признанными международными версиями стандарта Ш 9000 — Ш 9001:2001 и Ш 14001:2004.

В целом разработанные стандарты качества способствуют упорядочению (точнее, стандартизации) современных экономических процессов, в т.ч. в сфере производственных и трудовых отношений. К тому же эти стандарты качества не только позволяют координировать деятельность корпораций, предприятий и организаций в различных странах мира, но и существенно расширяют сферу своего применения за счет разработки все новых и новых стандартов качества (включая информационные технологии и информационные ресурсы, например программное обеспечение), пусть даже пока это происходит преимущественно в рамках различных новейших модификаций известного международного стандарта качества ISO 9000.

Резюмируя, следует отметить, что в современной экономике в целом (и в т.ч. в современной экономике труда), в свою очередь, качество, контроль качества, управление качеством (и, соответственно, менеджмент качества) оказываются интегрированными, прежде всего, в инновационное производство товаров и услуг, в т.ч. информационных, коммуникационных и информационно-коммуникационных, напрямую влияющих на современную производственную, управленческую деятельность и сферу труда, что говорит о необходимости дальнейшего глубокого изучения проблем качества, контроля качества и управления качеством (соответственно, менеджмента качества) и в фундаментальном, и в прикладном значениях.

Литература

Гембрис С., Геррманн Й. 2008. Управление качеством. М.: Омега-Л, 128 с.

Ильин В. 2007. Система управления качеством. Российский опыт. СПб.: Невский проспект; Вектор, 224 с.

Минько Э.В., Кричевский М.Л. 2004. Качество и конкурентоспособность. СПб.: Питер, 268 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рамперсад Х.К. 2005. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: Олимп-Бизнес, 256 с.

Салимова ТА., Ватолкина Н.Ш. 2005. История управления качеством. М.: КноРус, 256 с.

Управление качеством и реинжиниринг организаций. 2003. М.: Логос, 328 с.

Шадрин А.Д. 2006. Менеджмент качества. От основ к практике. М.: Трек, 360 с.

УДК 316.77:316.462 УЛЬЯНЧЕНКО Кирилл Михайлович —

аспирант Российского государственного университета туризма и сервиса.

141221, Московская обл., Пушкинский р-н, пос. Черкизово, ул. Главная, 99. pav-razov@yandex.ru

МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВЛАСТИ И ЭЛИТЫ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

OPTIMIZATION MODEL OF INTERACTION BETWEEN THE AUTHORITIES AND ELITES IN RUSSIA IN MODERN CONDITIONS

Статья посвящена анализу процессов взаимодействия между властью и бизнес-средой, протекающих в постсоветский период в России. Особое внимание уделено трансформации элитных групп в российском обществе. Показаны варианты поведения элит при различных обстоятельствах.

Ключевые слова: бизнес, власть, общество, политика, элита

Keywords: business, authority, society, politics, elite

Практика последних лет наглядно свидетельствует, что наиболее острой проблемой, возникающей перед современным российским обществом в условиях развития рыночной экономики и повышения его конкурентоспособности в мировом пространстве, является оптимизация взаимоотношений между элитарными группами ственных сил, скрепляющим меха-

и органами государственной власти. низмом которых, несомненно, явля-

С каждым годом становится все более ется элита. Более того, представляется

очевидным и то, что ни одна из ныне возможным возложить на нее поиск

существующих проблем в современ- новых путей развития общества в

ном мире не может быть решена без условиях развертывания глобализаци-

сплочения всех возможных обще- онных процессов, что обусловлено в

Учебно-информационный центр

Общая информация » Статьи

версия для печати

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируются у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях? На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора, руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «Интерколор» Андрей Насонов.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в своё личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и другие вопросы.

Кружок качества — это:
1. небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);
2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа;
3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;
4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.

Принято считать, что именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.

Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем. Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работае, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

10 японских принципов кружков качества:
Добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества; взаиморазвитие.

Условия плодотворной работы

Добровольность участия. В Японии участие в кружках — добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше — раз в неделю.

Тема
Качество Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование

Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.

Расходы

Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.

Эффективность

Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объёма вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.

Контроль и управление Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность

Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. PR-поддержка системы качества. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.

Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых «Японским союзом ученых и инженеров» (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка — 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе — это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

II. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества,

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап.

III. Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков.

Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число одновременно разрабатываемых тем, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1 %». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит так. как он показан на схеме слева.

Этапы решения задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап — анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка. Резкое снижение активности членов кружка.

Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения. Пик активности, формирование новых кружков.

Фаза З
Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений. Повышение энтузиазма и активности членов группы.

Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем. Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.

Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение. Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка.

Управление движением кружков качества

Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет, избираемый на общем собрании сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации необходимо, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках. Во внутрифирменных изданиях пропагандируется опыт работы кружков и их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся. Материальное вознаграждение, получаемое за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Жизненный цикл работы

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены обучением. Но качество работы руководителя кружка — не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его указания и советы носят неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников. Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам и примут на себя главные вопросы управления. Их задачи — осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе.

Сценарий занятия кружка качества

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс.

Одна из них — классический «мозговой штурм».

Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

— Взаимное приветствие участников.
— Сбор актуальных проблем.
— Выбор проблемы для решения.
— Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе — не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
— Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор од-ной-двух идей для детального рассмотрения.
— Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
— Подведение итогов занятия кружка.
— Выдача домашних заданий.

Заключение

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Так, американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества «ключ к успеху японского бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой «трансплантационной» задачи — очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу.

Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.

Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надёжности, причём надёжность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надёжности человека очень важно не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества.

От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью японских кружков качества, будет зависеть эффективность использования опыта Японии на предприятиях других стран.

Издание: ПРАВИЛЬНЫЙ АВТОСЕРВИС

Мы на многое не отваживаемся не потому что оно трудно; оно трудно именно потому, что мы на него не отваживаемся. (Сенека Старший)

Кружки качества на Японских предприятиях

Важную роль в формировании системы комплексного управле ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по срав нению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности — вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании «Хонда» их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества.

Кружки качества — это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения — 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

необычайно высокую активность рабочих;

дух сотрудничества;

постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату ра ционализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестрой ки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Также на сайте:
КС УКП, ИСО и TQM- Вехи мирового опыта- управления качеством продукции
Консалтинг в области управления качеством

Кружок качества — это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.

Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества, могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.

Данный подход хорошо зарекомендовал себя по различным причинам:

  • рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;
  • большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;
  • специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;
  • большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.

Основные признаки кружков качества

1. Цели:

  • формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
  • увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
  • глубокая идентификация с предприятием;
  • повышение управляемости процесса работы;
  • увеличение производительности;
  • повышение качества и контроля качества;
  • различные тренинги и обучающие мероприятия.

2. Алгоритм и предпосылки:

  • внедрение при помощи специалиста по качеству;
  • персональная ответственность за решение рабочих проблем;
  • обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.

3. Уровни деятельности по иерархии – средние и нижние, но чаще средние.

4. Поле деятельности – вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.

5. Постановка цели – постановка цели осуществляется непосредственно кружком.

6. Определение проблем – определение проблем осуществляется непосредственно кружком.

7. Срок деятельности – довольно продолжительно.

8. Собрание кружка – периодически.

9. Участие в кружке – добровольное.

10. Количество участников кружка — 5-10 работников.

Рабочая группа и ее разновидности

Рабочая группа – это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.

На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).

Рассмотрим данные категории рабочих групп подробнее:

  • Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
  • Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
  • Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
  • Большие группы – это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.

Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.

Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.

Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.

Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:

  • Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.
  • расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.

Смотрите также: Внутренний и внешний аудит качества.

Одной из наиболее ярких организационных форм повышения качества продукции и эффективности производства является японское изобретение «кружки качества». «Отцом» кружков качества по праву считается профессор К. Исикава. В апреле 1962 года вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», в котором и прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.

1. Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.

2. На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах.

3. Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма.

Японские кружки качества — это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков качества в фирме «ТоутЛа», насчитывающей более 46 тыс. работающих, превысило 850 тыс., а в фирме «Nissan» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85 %. Наиболее значительные результаты — снижение уровня брака и повышение качества продукции.

Статистика, собранная в японских фирмах, дает следующее распределение проектов (так именуется деятельность по решению проблемы) по характеру решаемых проблем: 25% — улучшение качества продукции, 18% — снижение себестоимости, 15% — повышение эффективности производства, 10% — повышение безопасности труда, 7% — совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в среднем дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.

Кружки качества продукции широко применяются практически во всех крупных японских фирмах наряду с существованием общефирменной системы управления качеством. Как правило, они действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов.

Кружки качества — это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения.

Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной национальной организацией «Штаб-квартира кружков качества».

Сегодняшние «кружки качества» в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента.

Кружки качества создаются на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы качества. Можно выделить несколько общих моментов в организации и функционировании кружков качества в японских фирмах:

кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании;

кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типа;

к работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней управления компаний, и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.

Формы и названия кружков качества разнообразны: «кампания за нулевой уровень брака», «клубы безумных идей», «бригадные мозговые тресты» и т.п.

Обычно такие кружки имеют свои девизы — «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п., и действуют на основе следующих принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности решаемых проблем, выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Что же может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рис.3.

Рисунок 3 — Что дают предприятию создание Кружков качества

Деятельность кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических операций, выработка предложений по вопросам совершенствования производства.

Задачами кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему развитию способностей работников.

В концептуальном плане кружки качества развивают идеи «партисипативного» управления, т.е. управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений.

Опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая (рис.4):

Рисунок 4 — Участие кружков качества в решении проблем качества

1. Поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.

2. Инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений, активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме.

3. Система сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации

4. Система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.

5. Система поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Наилучшие результаты достигаются тогда, когда кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников — работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения.

Таким образом, кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы.

Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать.

Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации — сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В Японии — приоритет групповых целей и коллективной ответственности, а на Западе характерен «индивидуализм» — персональная ответственность, разделение полномочий, возможность межличностных конфликтов. На японских предприятиях кружки качества органично увязываются с многочисленными формальными и неформальными группами, комитетами, внутрифирменными программами администрации, профсоюзными структурами, т.е. отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу.

В западной практике внедрение кружков качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры.

На японских предприятиях активное участие в кружках качества для рабочих и служащих является практически обязательным, несмотря на утверждение о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется.

В 1977 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.

В СССР в конце 80-х годов ХХ столетия также была предпринята попытка создания групп качества, однако эта работа проводилась во многом формально и не успела дать ощутимые результаты.

Опыт передовых корпораций разных стран свидетельствует, что организация кружков качества, а также и другие организационно-технические решения (автоматизация производства, внедрение новейших средств контроля и др.) дают ощутимый выигрыш только в случаях, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *