Сущность стратегической информации

  • автор:

Сущность стратегической информации, ее источники и методы получения

Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности; однако, поскольку информация — это предмет управленческого труда, а большинство факторов воздействия субъекта управления на объект носит информационный характер, необходимо очень тщательно пересмотреть существующую информационную систему, чтобы сформировать информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления согласно выбранным стратегиями.

Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления (ИАО СУ) — система, объединяющая все элементы организации в единое целое и позволяет сформировать процесс стратегического управления как непрерывную цепь управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей.

Стратегическая информация характеризуется рядом отличий, обусловленных характером процесса принятия управленческих решений:

— Ориентация не столько «внутрь» организации, сколько на ее внешнее и промежуточную среду;

— Анализ информации в условиях репрезентативной достоверности;

— Прогнозный характер результатов обработки информации;

— Велика вероятность субъективного толкования информативных показателей;

— Межфункциональная характер информации (необходимость информационного обеспечения отдельных бизнес-процессов), что приводит к необходимости операции большими объемами аналитической и финансовой информации .

Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, ориентированную в основном на внутреннюю среду — технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и др. — И характеризует ее. Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер. Нет информации о экономические тенденции, научно-технические достижения, рынки и конкуренцию на них, потребителей и их потребности и т.п. К тому же недостаточно социально-политической информации, сбором и анализом которой даже исследовательские институты занимаются мало. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне его, что не дает возможности составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспособлении к будущему и формирования самого будущего.

Даже если объем необходимой информации достаточен, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Существующую информацию можно интерпретировать по-разному: в зависимости от специфики гипотезы о функционировании объекта анализа, методов сбора, проверки и направлений использования информации. Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая преимущества и знания того или иного руководителя предприятия. Выдвигая гипотезы, необходимо учитывать стратегические информационные потребности предприятия.

В базе стратегических данных содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая выбрать те или иные решения по определенным альтернативных вариантов, то есть база стратегических данных (БСД) может трактоваться как подсистема поддержки управленческих решений.

БСД формируется с помощью целевого подбора информации, которая поступает из множества источников (рис. 19) и является, по сути, процессом преобразования совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное применение в процессе реализации стратегических планов, проектов и программ .

Рис. 19. Источники информации предприятия

БСД предприятия может иметь достаточно сложную структуру, то есть состоять их следующих подсистем: БСД о сильных и слабых сторонах предприятия; БСД об угрозах и возможности (с оценкой уровня риска), которые существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и условий конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики в целом; БСД о ситуации на смежных рынках и т. Д.

Прогнозы дают возможность сконцентрировать внимание на важнейших фактах, влияющих на ситуацию и ее развитие. Предположение позволяют несколько «сжать» информацию, ввести качественные оценки при обдумывании будущего развития событий. Прогнозы больше ориентированы на количественные показатели и добавляют будущем более четко выраженные черты.

В таблице 15 отражена схема, демонстрирует сферы возникновения информации, формирования БСД на разных этапах стратегического планирования. Чем качественнее информация, тем больше достоверными становятся планы, а это, в свою очередь, закладывает основы для осуществления обоснованного управленческого воздействия на объекты управления в организации .

Таблица 15

ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Сферы возникновения информации

База данных планирования

Плановая процедура

Внутригосударственных экономическая информация

Тенденции и прогнозы национального и мирового развития

Выявление тенденций в экономике, прогнозирования внешней среды

Международная экономическая информация

Отраслевая информация

Научно-техническая информация

Информация о ресурсах

Внутрифирменная информация

Тенденции развития отрасли и характеристика рынков:

анализ рынков по отдельным видам продукции;

техника и технология, новые виды продукции, перспективные рынки;

цены, продвижение товаров, доступность ресурсов и т.д.

Условия конкуренции:

— Финансовые условия;

— Доля рынка;

— Использование производственных мощностей;

— Соотношение цен;

— Продвижение товаров;

— Научно-технические преимущества;

— Основные формы, принципы и методы управления и т.д.

Анализ отраслевых особенностей

Прогнозирование развития и оценка изменений в типах продукции, техника, анализ рынков сбыта

Оценка условий конкуренции: — характеристика возможностей основных конкурентов по каждой группе продукции;

сравнение сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов

Решение

Сформулировать стратегию конкурентной борьбы для выпускаемой

Оценить возможности и методы вхождения в новые отрасли

БСД содержат информацию об организациях-конкурентов, которая может создаваться в соответствии с теми же принципами, как и информация о базовой организации. Для описания базовой организации используются несколько блоков информации, в частности: общие сведения об организации; документооборот; информация о финансово-экономической деятельности; кадровая политика и система повышения квалификации; технико-технологическое обеспечение процессов управления и др.

В состав информации базы «Общие сведения об организации» могут входить: уставные документы (устав, учредительный договор); долгосрочные соглашения или договора с клиентами (в том числе — аренда, лизинг, кредиты, займы и т.п.); общий план (программа) развития или бизнес-план; организационная структура управления с подробным описанием структуры высшего руководства с указанием ФИО, возраста, образования; структура производственных и непроизводственных объектов; штатное расписание подразделений; набор существующих в организации нестандартных положений о подразделениях и службах, должностные инструкции; функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений; набор методик расчета финансовых и экономических показателей; договоры или соглашения об участии организации в предприятиях с иностранным капиталом (СП) или смешанных обществах за рубежом номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и основные поставщики; ассортимент продукции и текущий прайс-лист; основные рынки сбыта и постоянные потребители; система работы (запасы на складе, объемы работ «с колес» и тин.) структура себестоимости продукции (в частности — энергетические и интеллектуальные затраты).

Опыт предприятий, которые могут хорошо организовать информационное обслуживание работников аппарата управления, показывает, что многие проблемы можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой и использованием информационно-управленческих систем (ГУС) различного типа (табл. 16). ИСУ дает возможность: накапливать информацию о прошлом и настоящее; составлять прогнозы развития событий; получать представление о реальных делах на предприятии на конкретный момент времени; проследить события во внешней среде.

Идеальных ИСУ не существует и каждое предприятие должно самостоятельно принимать решение о ее формы. Следует отметить, что организация подобных систем ранее не получала приоритетного развития главным образом из-за отсутствия комплексных технологических решений, способных организовать мобильную передачу и обработку информации. Динамика развития и конъюнктура рынка информационных технологий обусловили усиленное развитие современных технологий автоматизации различных сфер бизнеса. Эволюционным явлением на пути развития автоматизации производств является создание корпоративных информационных систем (КИС). КИС — это целостный программно-аппаратный комплекс, позволяющий удовлетворить как текущие, так и будущие потребности предприятия в обработке данных.

Таблица 16

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В стратегическом управлении

Характеристики информационных систем

Типы положений системного введения

Акцент в системе

Традиционная информационная система

Наборы определенных данных

Анализ и расчеты (расчетные задачи)

Информационные системы

Наборы определенных данных и банки данных

Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений (с прогнозными задачами)

Система стратегических решений, в том числе, которые используют:

Базы стратегических данных и знаний

Исследование четкого взаимодействия организации со средой в реальном масштабе времени (прогнозно-аналитические задачи)

А) «чистую» систему сообщений

Наборы определенных данных и банка знаний

Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений

Б) систему сообщений с «сообщениями исключения»

БСД

Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений

В) «чистую систему» сообщений об исключении

БСД

Критический анализ, сравнение, альтернативы для принятия стратегических решений

Г) справочную систему со стандартными запросами

Наборы определенных данных по стандартным функциям и задачах

Анализ и расчеты (структура-ные задачи)

Д) систему, работающую по запросам со свободным опросу

Наборы определенных данных по стандартным функциям и задачах

Анализ и расчеты (структурированные задачи)

Е) «деловые системы» без модели решения

Наборы определенных данных по стандартным функциям и задачах

Анализ и расчеты (структурированные задачи)

Ж) «деловые системы» с общими моделями решений

БСД с гипотезами и ценными рекомендациями

Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнениях

3) диалоговые системы со специальными функциональными моделями решений

БСД с гипотезами и ценными рекомендациями

Конструктивные позиции, ориентированные на альтернативные стратегические решения на основе критического анализа эмпирических данных, сравнениях

И) диалоговая система с общей моделью балансировки стратегических решений

БСД с гипотезами и ценными рекомендациями

Конструктивные позиции выбора и балансировки стратегических решений в стратегическом наборе

Основными чертами такого комплекса являются: употребление слаженного набора промышленных информационных технологий для управления информационными ресурсами предприятия; информационная согласованность всех бизнес-процессов, для которых создается информационная система; соответствие функциональности рабочих мест сотрудников их должностным обязанностям; единый регламент эксплуатации и обслуживания всех компонентов системы.

Характер экономики Украины определяет некоторые особенности существующих концепций информационно-аналитического обеспечения, главными из которых можно считать следующие:

— Предлагаемые проекты оказываются ориентированными в большей степени на автоматизацию классических бизнес-процессов и в меньшей степени — на конкретные технологии управления;

— В реальной ситуации информационные требования по одному виду деятельности менеджера разделены по нескольким информационных подсистемах. Такие ситуации не уделяется должного внимания в существующих проектах информационно-аналитического обеспечения;

— Существующие системы не полностью ориентированы на анализ полезной для руководителя информации, поступающей из внешней среды;

— Существующие решения не в полной мере обеспечивают обратную связь результатов выполнения стратегических решений;

— Существующие решения не допускают четкой организации центров обработки информации.

Устранение этих недостатков требует кардинальных изменений в действующих ИСУ. На концептуальном уровне следует говорить о создании системы стратегического мониторинга, которая предусматривает реализацию процедур системного анализа, как внутренней структуры, так и внешней среды с точки зрения долгосрочного влияния на деятельность предприятия.

Разработка стратегии развития информационных систем

4.1. Сущность стратегического управления развитием информационных систем

Стратегическое управление развитием информационных систем нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и основной деятельности организаций, а также на создание новых конкурентных преимуществ в условиях возрастающих требований рынков и социальной среды.

Разработка ИТ–стратегии исходит из миссии и бизнес-целей организации, в связи с чем необходимо, прежде всего, охарактеризовать основную деятельность организации. Во многих случаях служба ИТ в недостаточной степени осознает важность понимания интересов этой деятельности, что влечет за собой ее оторванность от интересов организации и, как следствие, несоответствие используемых информационных систем реальным потребностям. В свою очередь это приводит к снижению значимости самой службы в глазах высшего руководства.

Напомним назначение миссии, целей и задач организации:

  1. Миссия организации — это то, что она дает обществу.
  2. Цели организации — это то, чего она хочет достичь для себя
  3. Задачи организации — это то, что нужно сделать для достижения поставленных целей.

В качестве примера рассмотрим компанию – одного из лидеров отечественного самолетостроения. Ее миссия определяется как «Поддержание высокого уровня обороноспособности Российской Федерации, развитие авиационного комплекса России, увеличение ее экспортного потенциала путем разработки передовых образцов военной и гражданской авиационной техники».

Стратегической целью компании является «Удержание и укрепление лидирующих позиций в области разработки военной авиационной техники — в России и положения одного из лидеров в этой области — в мире, занятие достойного места среди разработчиков гражданской авиационной техники — как в России, так и в мире».

В свою очередь, цели разделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, которые отличаются планируемым периодом их достижения. Краткосрочные цели обычно ставятся на год, среднесрочные – на 2-3 года, а долгосрочные могут потребовать 5 – 7 лет для своего осуществления. Примеры целей:

  1. Краткосрочные цели — выполнение существующих финансируемых контрактов с отчислением части средств для реализации средне- и долгосрочных целей.
  2. Среднесрочные цели — удержание позиций на рынке авиационной техники путем развития научно-технического потенциала и повышения эффективности его использования за счет предложения на рынок новых модификаций изделий и заключения новых контрактов.
  3. Долгосрочные цели — расширение ниши на рынке авиационной техники за счет новых программ разработки авиационной техники, включая диверсификацию производства и кооперацию с российскими и зарубежными партнерами.

В конечном счете главной целью любой организации является рост удовлетворенности ее владельцев, руководителей и сотрудников, как с точки зрения их финансового состояния, так и с точки зрения морального комфорта. Понятно, что можно занимать хорошую позицию и получать достойную компенсацию, но при этом можно испытывать моральный дискомфорт от несоответствия человеческого окружения и чуждой корпоративной культуры.

Существуют четыре основные категории задач, решение которых необходимо для реализации миссии и целей любой организации:

  1. Управленческие задачи:
    1. Разработка стратегии развития бизнеса – ключевая задача, решение которой по существу определяет будущее организации.
    2. Формирование портфеля продуктов и услуг – составная, но достаточно самостоятельная часть бизнес – стратегии.
    3. Снижение затрат – постоянная задача управления операционной деятельностью, решение которой связано, в первую очередь, с идентификацией источников сокращения затрат и с определением спектра мероприятий по снижению их активности.
    4. Каналы продвижения на рынок – решение этой задачи нацелено на выбор и обоснование наиболее адекватных каналов взаимодействия с рынком в зависимости от вида продукции или услуг, а именно партнеров, информационных средств, Интернет – технологий и др.
    5. Развитие и управление партнерской сетью – решение этой задачи имеет двоякий характер: определение критериев выбора партнеров (например, профиль партнера, регион его деятельности) и определение политики и формы взаимодействия (например, полное или частичное приобретение партнера, создание совместного предприятия, партнерское соглашение о продвижении продуктов или услуг в форме дилерского или дистрибьютерского соглашения, а также соглашение о взаимном привлечении сторон для выполнения комплексных проектов в случае, когда ни одна из сторон не обладает полным набором необходимых компетенций или ресурсов).
    6. Определение и управление реализацией политики PR – что, с кем и в каких формах выносить на информирование рынка и общественности.
  2. Организационные задачи:
    1. Совершенствование организационной структуры – постоянный процесс управления операционной деятельностью организации и реализации бизнес – стратегии.
    2. Оптимизация бизнес-процессов – также постоянный процесс управления операционной деятельностью.
    3. Внедрение процедур и регламентов их выполнения – важная задача «наведения порядка в своем доме» и контроля качества исполнения.
    4. Управление персоналом и его обучение – постоянная задача управления в любой организации, предполагающая определение кадровой политики, требований к квалификации всех категорий персонала, принципов мотивации и корпоративной культуры.
  3. Финансово — экономические задачи:
    1. Внедрение и использование системы ключевых показателей – решение этой задачи необходимо для организации управления эффективностью бизнеса или основной деятельности организации. В любой организации ведется бухгалтерский учет, учет финансовых показателей, объема производства и сбыта продукции, но эти данные далеко не в полной мере отражают реальное состояние бизнеса, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений.
    2. Постановка управленческого учета и процесса консолидации отчетности – следствием внедрения системы ключевых показателей является необходимость решения этой задачи, в результате которого должна возникнуть прозрачная система управленческого учета и консолидации отчетности, что особенно важно для холдинговых структур и привлекаемых ими инвесторов.
    3. Формирование и контроль исполнения бюджета – далеко не во всех организациях существует отлаженный механизм бюджетирования и исполнения бюджета. Даже в тех случаях, когда бюджет существует, он реально не связан как с целями бизнеса, так и с фактическими видами доходов и расходов. Главной целью решения этой задачи является формирование бюджета, ориентированного на получение значимых для бизнеса или основной деятельности результатов.
    4. Оптимизация налогообложения – очевидная для любой компании задача, решение которой позволяет существенно сократить затраты.
    5. Управление контрактами (договорами) – деятельность любой организации осуществляется в форме договоров, в которых она выступает либо как заказчик, либо как исполнитель. В крупных организациях различных отраслей количество одновременно выполняемых договоров может измеряться тысячами. Недостаточно эффективный контроль за ходом исполнения договорных обязательств может привести к прямым финансовым потерям, вызванным либо штрафными санкциями со стороны заказчика, либо потерей дохода от несвоевременного выставления счетов со стороны исполнителя, либо от срыва обязательств перед своими заказчиками со стороны исполнителя.
    6. Управление инвестициями – любая организация так или иначе вовлечена в процесс инвестирования в виде осуществления инвестиционных проектов самого разного содержания. Создание системы управления инвестиционными проектами, формирования и управления их портфелем есть критически важная задача, решение которой позволяет обеспечить требуемый уровень возврата инвестиционных средств.
  4. Технологические задачи:
    1. Своевременное обновление производственных мощностей – решение этой задачи направлено на обеспечение надежного функционирования оборудования, предназначенного для производства основных видов продукции, включая своевременное проведение ремонтно–профилактических работ.
    2. Внедрение инновационных технологий – решение этой задачи связано с определением целесообразности внедрения новых технологических решений для сохранения конкурентных преимуществ.
    3. Обеспечение качественного функционирования средств телекоммуникаций – любая организация использует средства телекоммуникаций для взаимодействия с внешней бизнес и социальной средой. Решение этой задачи направлено на определение видов необходимых телекоммуникационных средств и организацию их эффективной эксплуатации.
    4. Обеспечение эффективной эксплуатации ИТ и их развития – ИТ пронизывают и поддерживают все виды операционной деятельности организаций и являются необходимым элементом реализации бизнес – стратегии и создания конкурентных преимуществ. Решение этой задачи должно постоянно находиться в поле зрения высшего руководства.

Для корректной разработки ИТ–стратегии необходимо ясное понимание основной деятельности организации. В противном случае возникнет ситуация, когда развитие ИТ превратится в самоцель. Не редкой является ситуация, когда даже ИТ–директор не обладает достаточным знанием о том, чем занимается его организация, каковы ее стратегические цели. Следующие вопросы позволяют создать представление об организации, для которой разрабатывается ИТ–стратегия.

  1. Масштаб бизнеса (оборот или бюджет, численность). Ответ на этот вопрос позволяет оценить с одной стороны масштаб бюджета, который организация может выделить на поддержку и развитие ИТ, а с другой — оценить уровень сложности внедрения той или иной информационной системы с точки зрения размера контура внедрения, т.е., количество конечных пользователей. Дело в том, что в зависимости от отраслевой принадлежности российские компании тратят на ИТ от одного до четырех процентов от совокупного дохода. Таким образом, становится ясным, какими могут быть реалистичные предложения по инвестициям в ИТ.
  2. Основные направления деятельности. Ответ на этот вопрос важен для понимания содержания предметных областей деятельности организации, ее отраслевой специфики и степени диверсификации бизнеса.
  3. Структура бизнеса. Здесь речь идет о том вкладе в общий доход организации, который вносят различные направления бизнеса, что позволяет определить приоритеты высшего руководства.
  4. Организационная структура. Знание организационной структуры необходимо для выяснения схемы вертикали взаимодействия ее элементов, что позволит избежать критических ошибок в определении контуров внедрения тех или иных информационных систем.
  5. Планы развития. Ответ на этот вопрос позволяет понять состав существующих инициатив как по развитию бизнеса, так и по развитию ИТ, а также содержание перспективных информационных потребностей организации.
  6. Проблемы высшего руководства. Знание «головной боли» высших руководителей организации критически важно для формирования предложений по ее устранению. В противном случае, трудно ожидать их заинтересованности и возможности непосредственного вовлечения в процесс реализации того или иного проекта.

Первостепенной задачей в процессе разработки ИТ–стратегии является определение роли информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления. Роль информационных технологий состоит в эффективном содействии развитию бизнеса в процессе решения управленческих, организационных, и финансово-экономических задач для сохранения конкурентоспособности и обеспечения условий для равноправного партнерства во внутрироссийской и международной кооперации.

Это определение носит весьма обобщенный характер. В каждом конкретном случае определение роли ИТ должно быть привязано к специфике организации. Иными словами, в определении роли ИТ должна быть узнаваема сама организация. Понятно, что роль ИТ сильно различается в зависимости от отраслевой принадлежности организации. В финансовом секторе и отрасли телекоммуникаций она критична в то время, как, например, в пищевой промышленности она существенно меньше, что явно отражается в соотношении затрат на ИТ.

ИТ-стратегия необходима для организации интегрированного корпоративного процесса по развитию, сопровождению и использованию ИТ и обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса. Суть ИТ–стратегии состоит в следующем:

  1. Стратегия ИТ – это составная часть общей стратегии развития бизнеса, связанная с использованием информационных технологий для повышения эффективности основной деятельности организации.
  2. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
    • бизнес — цели и приоритеты ИТ-проектов;
    • портфель ИТ-проектов;
    • перечень задач и реестр результатов;
    • поэтапный план реализации и ресурсы;
    • бюджет на реализацию проектов портфеля;
    • рекомендации по организации структуры управления ИТ-службой.

Разработка ИТ – стратегии представляет собой сложный инвестиционный проект, выполнение которого должно быть надлежащим образом организовано. В дальнейшем ИТ — стратегия используется в целях:

  1. разработки архитектуры корпоративной информационной системы (КИС),
  2. разработки и внедрения КИС,
  3. оптимизации бизнес-процессов организации в соответствии с изменениями, вызванными внедрением КИС.

Анализ компании ООО «Adidas»

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид презентация
Язык русский
Дата добавления 15.12.2015
Размер файла 3,0 M

Соглашение об использовании материалов сайта

Просим использовать работы, опубликованные на сайте, исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

  • Общая характеристика товарной линии компании. Особенности наружного и внутреннего оформления торговых сетей Adidas. Adidas и профессиональный спорт – война за талант. Специфика глобальной рекламной компании Adidas – all in. Электронная коммерция компании.
    реферат , добавлен 11.05.2012

  • Определение понятия позиционирования, проблемы разработки его стратегии. История возникновения компании «Adidas». Позиционирование бренда и целевая аудитория. Рекомендации по усовершенствованию стратегии эффективного позиционирования компании «Adidas».
    контрольная работа , добавлен 14.11.2010

  • История зарождения, основные этапы развития компании ADIDAS, определение ее места и значения на современном рынке. Основные факторы микро- и макросреды данного предприятия, направления и особенности его деятельности и возможные перспективы на будущее.
    реферат , добавлен 17.04.2011

  • Общая характеристика компании «Adidas Group», ее организационная структура. Коммерческая деятельность предприятия по сбыту продукции. Организация транспортно-складского хозяйства. Цели и задачи специалистов в отделе логистики, автоматизация их работы.
    отчет по практике , добавлен 11.02.2015

  • Исторические этапы развития компании «Adidas». Определение роли бренда в рекламной деятельности компании. Исследование действия рекламы «Кока-Кола» на потребление данного вида продукции. Рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности фирмы.
    курсовая работа , добавлен 13.10.2015

  • Понятие и виды маркетинговой стратегии. Выбор и оценка стратегии. Стратегический анализ ООО «Adidas». Организационная культура и анализ положения компании «Adidas» на рынке. Разработка программы маркетинга фирмы. Достижение генеральной цели фирмы.
    курсовая работа , добавлен 18.10.2013

  • Цели, задачи, основные направления и виды маркетинговых исследований. Изучение тенденций мирового рынка спортивных товаров. Характеристика проблем и перспектив российского рынка. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании «Adidas».
    курсовая работа , добавлен 10.09.2015

  • Понятие и роль одежды в повседневной жизни людей, основные требования, предъявляемые к ней. Место и значение эстетики и моды в современном мире, отражение в одежде. Характеристика деятельности и история компании «Adidas», эстетические свойства продукции.
    курсовая работа , добавлен 11.12.2012

  • Сущность маркетинговых коммуникаций и процесс продвижение товара на рынок. Маркетинговый анализ товара «Adidas». Рейтинговая оценка рекламной кампании торговой марки по 5-ти бальной шкале. Выбор оптимального канала распространения рекламы компании.
    курсовая работа , добавлен 07.11.2013

  • Аналіз складових товарного ринку, на якому функціонує підприємство. Основні фінансово-економічні показники діяльності «Adidas». Аналіз конкурентного середовища. SWOT- аналіз діяльності організації. Канали розповсюдження рекламних повідомлень фірми.
    контрольная работа , добавлен 17.04.2015

  • главная
  • рубрики
  • по алфавиту
  • вернуться в начало страницы
  • вернуться к подобным работам

4.2. Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  • 1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.
  • 2. Идентификация рисков — определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.
  • 3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  • 4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.
  • 5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  • 6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски.

Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это — стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству, то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.

Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность ошибок, которую можно объединить единым названием стратегические риски.

Учитывать стратегический риск — значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое снижает возможность наступления неожиданного события, которое снижает способность управляющих своевременно и качественно

разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять принятую руководством стратегию управления.

Для анализа этой категории рисков аналитики предлагают концептуальную модель схемы анализа стратегического риска (рис. 12).

Система управления может оказаться неспособной

реализовывать стратегию по причинам, исходящим:

  • 1) от процесса ведения бизнеса (операционный риск);
  • 2) от возможностей ухудшения активов фирмы;
  • 3) от изменения конкурентной обстановки;
  • 4) от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.

Рис. 12. Схема анализа стратегического риска

Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.

Такой инструмент — картографирование стратегии как способ последовательного цельного описания стратегии управления организацией — впервые был предложен Капланом и Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей .

Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее выполнения.

Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, 28

поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную. Начиная от общего к частному стратегия управления оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии увеличения доходов и производительности. Потом анализируются стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри компании, а также — накопление опыта, обучения и развитие корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, то и вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели всех элементов.

Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и возможностей. Пример такой методики — «Управление стратегическими обстоятельствами». По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса. Метод концентрируется на так называемых стратегических разрывах, которые обнаруживаются по слабым качественным и количественным симптомам, предвещающим появление новых технологий.

К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производства компании. Для некоторых фирм он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании — количество дней простоя, который превращает простой в банкротство и выход из бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда он очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.

В целом для производственной деятельности предприятия наиболее распространенной и часто используемой является классификация рисков, предусматривающая деление рисков на следующие основные группы:

  • — производственные;
  • — кадровые;
  • — в сфере обращения;
  • — в сфере управления.

На рисунке 13 представлена классификация рисков для производственной деятельности предприятия.

Рис. 13. Классификационная схема рисков производственной деятельности

предприятия

Производственные риски состоят из рисков основной, вспомогательной и обеспечивающей производственной деятельности. Риски основной производственной деятельности обусловлены:

  • — нарушениями технологической дисциплины;
  • — авариями, пожарами, катастрофами и т.п.;

— внеплановыми остановками оборудования и прерыванием технологического цикла работы предприятия.

Следствиями перечисленных рисков являются недополучение прибыли и возникновение прямых убытков.

Примеры рисков вспомогательной производственной деятельности:

  • — перебои в электроснабжении;
  • — удлинение сроков технического обслуживания и ремонта производственного оборудования;
  • — поломка и аварии вспомогательных производственных систем.

Следствием данных рисков является уменьшение объема производства.

Риски обеспечивающей производственной деятельности: сбои в работе служб, обеспечивающих бесперебойное функционирование основного и вспомогательного производства (например, складское и транспортное хозяйство);

— сбои в работе информационных систем и т.д.

Следствием данных рисков является ухудшение экономического положения предприятия.

Кадровые риски возникают в процессе управления людскими ресурсами на этапах набора, подготовки, обучения и мотивации сотрудников предприятия. Следствием кадровых рисков является снижение конкурентоспособности предприятия из-за недостатка квалифицированных кадров на различных уровнях управления.

Риски в сфере обращения обусловлены:

  • — нарушением поставщиками и предприятиями-партнерами графиков поставки сырья и комплектующих;
  • — отказами потребителей в оплате заказной продукции;
  • — банкротством деловых партнеров организации.

Риски в сфере управления подразделяются на две группы:

  • 1) на уровне принятия стратегических решений:
    • — ошибочный выбор целей организации;
    • — неверная оценка стратегического потенциала предприятия;
  • — ошибочный прогноз развития общеэкономической ситуации в государстве;
  • — завышенная оценка ресурсных возможностей компании и т.п.
  • 2) на уровне принятия тактических решений:
    • — искажение или частичная утрата содержательной информации при переходе от стратегического планирования к тактическому;
    • — несоответствие тактических решений стратегическим.

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов можно разделить на 4 группы:

  • 1. Методы уклонения от риска.
  • 2. Методы локализации рисков.
  • 3. Методы диверсификации рисков.
  • 4. Методы компенсации рисков.

При выборе конкретного метода управления рисками риск- менеджер должен исходить из следующих принципов:

  • — нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
  • — нельзя рисковать многим ради малого;
  • — следует предугадывать последствия риска.

Наиболее распространены в хозяйственной практике методы уклонения от рисков:

  • — отказ от ненадежных партнеров, отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;
  • — страхование рисков — основной прием снижения риска. Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решении, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами.
  • — поиск гарантов;
  • — увольнение некомпетентных работников.

Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяют методы локализации рисков. Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на независимые, понижая тем самым вероятность общего риска. Например, это может быть:

— диверсификация (разнообразие) видов деятельности или зон

хозяйствования — расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды

потребителей, на предприятия различных регионов;

— диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке могут быть компенсированы на других рынках;

диверсификации рисков инвестиционных проектов — это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов -при реализации проектов это — распределение ответственности между участниками проекта, четкое распределение сферы деятельности и ответственности каждого участника.

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Эти методы более трудоемки и требуют обширной предварительной работы для их применения:

— стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;

прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование;

  • — мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах;
  • — создание системы резервов — этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;
  • — обучение персонала и его инструктирование.

При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо широкое использование информатизации — приобретение и постоянное обновление систем нормативносправочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы. Изобилие информации делает необходимой использование специализированной информационной системы.

Для автоматизации процессов риск-менеджмента предлагались различные решения, например, использование реляционных баз данных, систем управления ресурсами предприятия (ERP). Не слишком большая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных в процессах риск менеджмента, приводит к тому, что для автоматизации этих процессов используются офисные приложения как максимум, что обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной картины работы всей организации.

Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что наиболее рационально интегрированное решение — сочетание ERP и СЭД с использование WorkFlow («Поток работ», автоматизация бизнес-процессов), причем транзакционная и расчетная часть процессов — в ERP, а документарная — в СЭД.

Необходимость применения СЭД определяет наличие таких факторов:

  • — разнообразие рисков, методов работы с рисками;
  • — информация, используемая в процессах риск-менеджмента, может иметь очень разный вид — текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии (например, снимки с места происшествия);
  • — в процессы работы с этой информацией могут быть задействованы многие сотрудники и подразделения организации.

Корпоративные системы мониторинга рисков были впервые созданы в 60-е годы XX века. Эти системы базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов. С учетом этих трендов планово устанавливались контрольные цифры, по достижению которых система считалась нормальной (штатной).

Следующим поколением в начале 80-ых стали системы раннего оповещения об опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и расчетных диагностических количественных и качественных признаков. Эта методология пополняет систему мониторинга картой контрольно-диагностических точек, за которыми ведется наблюдение и сравнение с эталонами. В случае обнаружения неправильности состояния одной или нескольких таких точек выдается тревожный сигнал системе управления, которая должна принять меры по исправлению положения.

В настоящее время последним словом в этой области считаются системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management, SIM). Главное отличие этого подхода от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками фирмы с позиций «до того», а не «постфактум». Системы SIM концентрируют внимание на структуральных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемые стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегически сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляется еще и «нарушение статус-кво» и «нарастание ассиметрии». Такие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации. С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется наблюдение за ее развитием.

Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости и точки невозврата. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию, после прохождения которой, процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации, принявшей этот риск. Управляющие могут «отыграть назад», отменить рискованный проект с приемлемыми потерями до этой точки, а после ее прохождения остается лишь уповать на то, что риск с принятой вероятностью поражения пойдет по пути победы, и быть готовым применить схемы кризисного или катастрофического управления, если, несмотря ни на какие предосторожности, процесс пошел неблагоприятно.

Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность — это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается такое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и неполной повторяемости событий.

Методология определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по разным направлениям. Один из наиболее популярных списков ранних симптомов раннего оповещения о проблемах фирмы был опубликован в 1993 году по заказу Американской ассоциации банкиров Джоном Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой. Он часто цитируется и вставляется в издания по банковскому делу. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:

  • 1. Заметное изменение поведения (личных привычек) образа ключевого персонала компании.
  • 2. Неспособность ключевых сотрудников четко сформулировать миссию, общую и конкурентную стратегии своей фирмы.
  • 3. Проблемы в семье и браке ключевых сотрудников фирмы.
  • 4. Изменение отношения фирмы или ее представителей к банку или к банкиру, особенное снижение интереса к сотрудничеству.
  • 5. Личная необязательность клиента (или его представителя) или снижение уровня обязательности.
  • 6. Неопытность фирмы в данной отрасли или линии бизнеса.
  • 7. Изменения в составе руководства компании.
  • 8. Изменения в составе собственников компании.
  • 9. Изменения в составе ключевых специалистов.
  • 10. Неспособность выполнять обязательства по графику.
  • 11. Возвращение проблем, которые уже были решены в прошлом.

12. Неспособность компании качественно планировать свою деятельность и т.д.

Другое направление построение прогноза развития событий — по мониторингу сбалансированной системы показателей, о которой уже говорилось при рассмотрении стратегических рисков.

Концепция Каплана и Нортона исходит из положения, что управлять по одному показателю — прибыли невозможно также, как невозможно вести самолет только по одному прибору. Прибыль — показатель прошлых принятых решений и совершенно не показывает, как события будут развиваться дальше.

Через систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для коллективной деятельности.

Одновременно они могут служить показателями, насколько действенны предпринимаемые действия для достижения

поставленных целей. Сравнение с плановыми показателями дает возможность определения направления развития событий.

Как ориентироваться в том многообразие рисков, которые встречаются в деятельности любой компании, решившейся вести деятельность в таких непростых современных условиях? Эффективная система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:

  • — ясно определенные зоны наблюдения;
  • — широкую сеть наблюдателей и агентов;
  • — фильтры и критерии оценки поступающей информации;
  • — четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми подсистемами компании;
  • — подсистему самосовершенствования.

Какая информационная система может обеспечить требования по работе такой системы мониторинга рисков? Попытки использовать для этого реляционные базы данных или системы типа ERP (управления ресурсами) были не слишком эффективными, и в настоящее время для автоматизации работ по риск-менеджменту используются в основном офисные приложения. Простота и дешевизна этого решения сочетаются с ограничениями системы одним рабочим местом, т.е. в систему управления нельзя сделать многопользовательской и снижают возможности анализа.

Возможности современных систем электронного документооборота позволяют организовать сбор и хранение информации на всех этапах работы риск-менеджмента, создавать и регулировать необходимые информационные потоки. К основным преимуществам СЭД для построения системы риск-менеджмента можно отнести следующее:

  • 1) возможность хранения самой разнообразной информации. Основные процессы риск менеджмента — сбор документов, хранение и передача их всем тем, кому он нужен. Поэтому для проведения таких процессов более приспособлены СЭД, которые могут часть информации хранить в структурированном (подобно таблицам) виде, а часть — в виде присоединенных файлов. Для численных методов анализа данные могут быть переданы в специализированные программы. Информация, которая используется для мониторинга рисков, может быть чрезвычайно разнообразна — файлы WORD (например, заключения экспертов), отсканированные изображения (например, лицензии), фотографии с места происшествия, таблицы валютных курсов и т.д.
  • 2) наличие механизмов контроля выполнения планов. Планирование действий и контроль их исполнения — важная часть системы риск-менеджмента. Механизм создания иерархической системы поручений с назначением конкретных исполнителей, рассылкой напоминаний о приближении срока исполнения или о том, что срок прошел, а поручение — не исполнено, составлением аналитических отчетов об исполнительской дисциплине делает риск- менеджмент реально работающим с минимальными временными затратами на процессы контроля, что дает людям возможность реально подумать — а все ли мы предусмотрели?
  • 3) возможность функционального и географического масштабирования. Во мнении о практической невозможности единовременно ввести полномасштабную систему риск-менеджмента в организации сходятся все эксперты. Как правило, процесс внедрения системы риск-менеджмента начинается с пилотного проекта на отдельном, наиболее ответственном участке (операционные риски для банков, технические — для промышленности, валютные — для внешнеэкономической деятельности). Отработав технологии риск-менеджмента на этом пилотном участке, разворачивают риск-менеджмент на другие виды риска. Развертывание может идти по функциональному признаку: вначале реализуются только функции мониторинга событий или контроль исполнения планов, затем — составление прогнозных сценариев для разработки комплексных планов действий, и уже — как венец — составление аналитических экспертных обобщений с анализом ситуации и действенности проводимых мероприятий.

Функционал СЭД дает возможность проведения как географического, так и функционального масштабирования.

Архитектура «Клиент — сервер» позволяет подключать новых пользователей и включать их в проводимые процессы просто через подключение рабочих мест без внесения изменений на уровне программного кода. Надежность работы обеспечивается через объединение серверов в кластеры. Для обеспечения работы удаленных пользователей используется механизм репликации. Реплика — полная копия базы данных на другом сервере, который может находиться за тысячи километров от того, где был создан исходный документ. Передача информации производится методом реплицирования — поддержки полных копий баз данных на двух и более удаленных серверах. При таком механизме невозможна потеря какого-либо сообщения. Серверы будут обмениваться данными до тех пор, пока не будет получено полное соответствие хранимой информации в реплицируемых базах.

Функциональное масштабирование реализуется за счет модульности СЭД. Поочередность ввода процессов риск- менеджмента можно реализовать за счет очередности ввода модулей СЭД. Организацию СЭД, предназначенную для комплекса работ по реализации процессов риск-менеджмента можно представить в виде следующей схемы (рис. 14).

Рис. 14. Схема организации системы электронного документооборота

  • 1. Начальным этапом является разработка стратегии и построение рискового профиля организации.
  • 2. На основании созданного рискового профиля организации создаются прогнозы развития событий.
  • 3. Разработка планов превентивных мероприятий и планов ликвидации последствий.
  • 4. Разрабатывается план контрольных мероприятий для мониторинга рисковых событий.
  • 5. Проведение контрольных мероприятий с регистрацией выявленных рисковых событий в специальной базе.
  • 6. Проводится мониторинг внешней среды с регистрацией информации в базе рисковых событий.
  • 7. Проводится анализ прогнозов, накопленной информации и проводится определение эффективности проводимых мероприятий
  • 8. Производится корректировка плана проводимых мероприятий.
  • 9. Проводится мониторинг системы сбалансированных показателей с созданием аналитических обобщений.
  • 10. По результатам производится корректировка базы сбалансированной системы показателей.

А как построить аналитические обобщения, какие методики и алгоритмы обработки использовать — эту задачу решают риск- менеджеры в каждой конкретной ситуации. Методы построения аналитических обобщений весьма многообразны и их набор продолжает пополняться, так как риск-менеджмент постоянно развивается. Появляются новые виды рисков, например риски ведения бизнеса в Интернете. И каждая организация может пополнить теорию и практику риск-менеджмента своим опытом. Как показывает практика, риск-менеджеру, как и врачу, приходится учиться всю свою жизнь.

Анализ и управление рисками при разработке стратегии развития территории



Анализ и управление рисками при разработке стратегии развития территории

В статье проводится анализ рискообразующих сфер на уровне территории. Обосновываются объективные и субъективные факторы, влияющие на интегральный показатель риска. Предложена основа классификации регионального риска.

Ключевые слова: управление рисками, структура рисков, стратегическое планирование.

Keywords: risk management, risk structure, strategic planning.

Становление рыночных отношений в России, неотъемлемой частью которых является конкурентная борьба за все виды ресурсов, от материальных до интеллектуальных, потребовало от местного сообщества осмысленного подхода к определению наиболее перспективных направлений развития территорий.

Результатом поиска такого рода направлений является, как правило, создание некоторого программного документа, обозначающего траектории развития субъекта на средне- и долгосрочную перспективу. Видимой тенденцией последнего времени при разработке подобных программ становится весьма четкое позиционирование места конкретного субъекта во внешней среде, причем именно в аспекте ее конкурентных преимуществ. В связи с этим стратегическое планирование и управление как реальные инструменты обеспечения развития сложных систем, к которым, несомненно, относится регион, с точки зрения увязки текущих задач с глобальными целями приобретают все большую актуальность.

В соответствии с поставленными стратегическими целями, будет логичным при выработке направления развития любой сложной системы попытаться определить угрозы и опасности, мешающие достижению запланированного результата, и конкретные риски, которые могут реализоваться на любой из траекторий развития.

В Концепции национальной безопасности России выделяются стратегические угрозы национальной безопасности России в следующих сферах жизнедеятельности государства: экономической, социальной, международной, оборонной, ресурсной, экологической. Данные угрозы создают опасность для жизненно важных сфер общества, и их реализация может существенно повлиять на устойчивое развитие страны в целом.

Необходимо заметить, что относительно трактовки понятия «опасность» в научной среде нет однозначного мнения. Так, в целом опасность определяется как потенциальный источник возникновения ущерба. В более конкретном смысле под термином «опасность» понимается ситуация в окружающей среде (природной и социальной), в которой при тех или иных условиях (случайного или детерминированного характера) возможна реализация нежелательных событий различного характера . Таким образом, опасность представляет собой ситуацию, в которой могут возникнуть явления или процессы, способные наносить материальный и нематериальный ущерб, поражать людей, разрушительно действовать на окружающую среду. Мерой опасности является риск. Риск —это опасность, но опасность предполагаемая, известная. Отличие понятия «угроза» от понятия «риск» состоит в том, что угроза представляет собой предпосылку опасности, в то время как риск является конкретным, определенным выражением опасности. Исходя из этого для предотвращения негативных последствий, к которым может привести та или иная опасность, нужно изучить меру опасности, т. е. риск.

Нынешнее экономическое и политическое состояние России диктует необходимость использования новых подходов в государственном управлении, учитывающих реализацию рисков в различных сферах жизнедеятельности. Ряд исследователей приводят данные по выделению стратегических рисков и оценке их значимости для обеспечения национальной безопасности России в следующих сферах жизнедеятельности государства: политической, экономической, социальной, природно-техногенной, научно-технической .

Вместе с тем помимо стратегических рисков в масштабах страны существуют также стратегические риски, действующие в отношении входящих в состав России территориальных образований. Сходным в подобного рода рисках является то, что они напрямую касаются органов региональной и местной власти и самоуправления в части обеспечения функционирования жизненно важных сфер мерами безопасности и средствами устойчивого развития территорий. Среди стратегических рисков существуют общие для всех субъектов этого уровня. В то же время каждому субъекту Российской Федерации, области, городу, району, поселению присущ свой особый комплекс проблем, обусловливающий специфику обстановки и приоритеты угроз .

Такого рода риски можно считать системными, т. е. взаимосвязанными друг с другом, так как реализация одного из них влечет, как правило, реализацию других рисков. Поэтому при анализе конкурентоспособности субъекта необходимо использовать комплексный подход, представляющий собой изучение рисков в различных сферах с учетом их корреляции и возможной кумуляции.

Региональный срез оценки конкурентоспособности позволяет выделить следующие сферы жизнедеятельности региона, в отношении которых целесообразно проводить анализ присущих им рисков: социальная, экономическая, политическая, природно-климатическая, экологическая и организационно-управленческая. Величина и вес в интегральном показателе одного и того же риска для различных регионов будут различны. Следовательно, субъекты Федерации также можно классифицировать, объединяя в группы по значимости однотипных рисков. Кроме того, регионы России различаются по исходным условиям оценки, затрагивающим жизненно важные сферы.

В настоящее время известно несколько подходов к классификации регионов. Согласно теории регионов, макроэкономический подход включает четыре парадигмы: регион-квазигосударство, регион-квазикорпорация, регион-рынок, регион-социум. Данный подход основан на том, что практически все субъекты РФ могут рассматриваться в указанных выше аспектах. Однако, по мнению ученых, использования отмеченных парадигм недостаточно для учета специфики регионов и определения базового уровня того или иного риска. Как следует из задач перестройки инструментов проектно-программного управления экономикой страны и регионов, традиционная ставка только на развитие производственных факторов, производства, занятости и доходов неэффективна, поскольку не ведет к росту региональной конкурентоспособности и устранению региональных диспропорций . Министерство регионального развития и торговли РФ разработало свой подход к классификации регионов, согласно которому все регионы России делятся на регионы —локомотивы роста, опорные регионы и депрессивные регионы. В особую группу выделены специальные регионы —территории со сложной политической обстановкой, низким уровнем развития экономики, высокой безработицей . Целесообразность применения такого подхода обусловлена постановкой различных задач стратегического развития перед разными регионами, так как некорректно ставить одинаковые задачи развития перед всеми субъектами Федерации, так же как и сравнивать между собой регионы, имеющие различные возможности социально-экономического развития.

Тип региона позволяет определить его исходное место в классификации рисков и негативных факторов, оказывающих влияние на развитие конкретной территории России.

Эффективность системы оценки риска и управления им во многом обусловлена классификацией (структурой) уровней и видов риска. Для определения базового уровня риска используются, как правило, те параметры, которые изначально выделены как рискообразующие факторы. Анализ тенденций и траекторий развития региона позволяет выявить приобретенные факторы риска, которые вместе с рискообразующими определяют некоторый интегральный уровень риска, в свою очередь являющийся параметром для сравнения данной территории с другими регионами, имеющими сходные базовые условия. Таким образом, формирование единой классификации рисков позволяет произвести их полный иерархический учет при расчете как интегрального риска территории, так и риска отдельной сферы. Целью классификации является учет и идентификация рисков, оказывающих влияние на развитие территории. Дальнейшая детализация конкретного риска проявляется в определении факторов и негативных событий, воздействующих на реализацию того или иного риска (рис.1).

Рис. 1. Структура регионального риска

Построение структуры рисков для такого региона, как Удмуртия, требует определения базовой составляющей классификации, в основе которой лежит принадлежность региона к группе депрессивных регионов, характеризующихся высоким уровнем экономического потенциала, значительной долей промышленности, высокой квалификацией трудовых ресурсов, однако в силу низкой конкурентоспособности профилирующих отраслей эти регионы теперь отличаются глубоким спадом производства, высокой безработицей, низкими доходами населения. Так, например, из-за того, что рентабельность удмуртских нефтяных компаний является не очень высокой, им приходится контролировать свои расходы, в том числе и денежное довольствие сотрудников. В результате большая часть молодых специалистов нефтедобывающего сектора, получив необходимый опыт работы, переходит на работу в другие нефтяные компании России, где более высокая заработная плата .

Отнесение Удмуртской Республики к числу депрессивных регионов возможно ввиду ее соответствия ряду условий, сформулированных Министерством регионального развития и торговли РФ. Согласно предлагаемой Концепции социально-экономического развития регионов Российской Федерации, в качестве основных критериев выделения «проблемных» регионов могут быть: однородность структуры экономики депрессивной территории в каждом МО, входящем в состав данной территории(схожая отраслевая структура, уровень ее развития, состояние основных производственных фондов и т. п.); многократный (в 3 и более раза) спад производства в основной отрасли экономики данной территории, происшедший в течение последних 12 лет; значительное (более чем на 1/4) отставание от средних по РФ в течение последних 3 лет показателей безработицы (в процентах от занятости экономически активного населения) и соотношения денежных доходов и величины прожиточного минимума населения .

В связи с этим к базовому уровню риска будут относиться природно-экологические, социально-демографические и техногенно-производственные риски. Природно-экологические риски определяют ограничения освоения территории, социально-демографические дают представление о трудовом потенциале, а техногенно-производственные оценивают уровень производства, его оснащенность наукоемкими технологиями.

К числу приобретенных рисков будут относиться риски из таких сфер, как экономическая, политическая, организационно-управленческая. Заметим, что в ряде случаев определенные нами риски базового уровня могут являться и приобретенными. Однако, как правило, при разработке программ социально-экономического развития территории речь идет о среднесрочной перспективе. За три-пять лет изменить в целом, например, уровень оснащения производства практически нельзя. В связи с этим данный параметр и будет рассматриваться в числе базовых. Такой подход может относиться и к факторам демографии, так как изменить за небольшие сроки демографическую ситуацию невозможно. Однако при определении стратегических целей на долгосрочную перспективу (десять и более лет) при планировании результатов развития можно учитывать вероятность изменения базовых параметров. Понятно, что тогда и базовый уровень риска будет также изменяться.

Подобное структурирование рисков дает возможность распределить их по однородным кластерам, что позволяет применять конкретные методы анализа, оценки рисков и управления ими.

Литература:

4. Дубовских Ю. А., Мун Д. В. Управление рисками и комплексное страхование регионов // Управление риском. 2005. № 3. С. 2–6.

5. Светник Т. В. Стратегическое управление экономикой региона. Иркутск, 2007.

7. Программа социально-экономического развития Удмуртской Республики на 2010–2014 годы. Ижевск, 2009.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *