Стратегически важный вопрос

  • автор:

Стратегия обособления бизнеса.

Прагматическая и романтиче ская изоляция субъектов предпринимательского бизнеса

Стратегии разъединения используются для того, чтобы субъекты предпринимательского бизнеса могли доказать окружению собственную конкурентоспособность, маневрируя среди многочисленного окружения и постоянно находясь в готовности дать отпор любому из его представи телей с использованием оборонительных и наступательных действий, а чаще всего, и тех, и других одновременно. Между тем, наряду с данны ми стратегиями конкурентного поведения в арсенале каждого из субъек тов бизнеса имеется и иная стратегия, чаще всего базирующаяся на таком виде конкурентных действий, как изоляция.

Рассматривая предшествующий материал, мы не раз обращали внимание на отдельные специфические виды деловой деятельности, ко торые отличаются узкой специализацией предпринимателей. К примеру, в число таковых входит обслуживание VIP клиентов, упоминавшееся в материалах предшествующего параграфа как один из вариантов страте гического целеполагания субъектов мелкого предпринимательского бизнеса. Ранее также мы выделяли в качестве особой предприниматель ской функции деятельность средних по размеру фирм, специализирующихся на дифференциации производимой продукции (услуг) и стремящихся сосредоточить максимум усилий на каком-либо узком секторе или сегменте рынка (патиентов, по классификации А.Ю. Юданова).

Стратегия обособления бизнеса в ее последовательно прагматиче ском истолковании является детищем умышленного отказа предприни мателей от участия в каком-либо конкретном конфликте, либо их узкой специализации. В отличие от приверженцев стратегии простого разъе динения такие компании обязательно стремятся либо специализироваться на чем-либо важном для рынка, либо уклониться от борьбы на любом конкурентном поле. Поэтому обособление бизнеса и представляет собой особую стратегию конкурентного поведения предпринимательских фирм.

В том случае, когда субъекты бизнеса в качестве главной страте гической целевой установки выдвигают стремление найти, либо сконст руировать собственную нишу, а впоследствии стараются удержать ее, не вступая в прямое столкновение ни с одним из вероятных прямых конкурентов, а также в любом случае уклонения субъектов бизнеса от борьбы перед нами стратегия конкурентного поведения, которую мы здесь и далее называем стратегией обособления бизнеса . И в том, и в другом случае обособление бизнеса можно определить также и как стратегию полного разъединения предпринимательских фирм.

Узкая специализация предпринимательской фирмы на определен ной рыночной нише или сегменте рынка обычно обеспечивает большие конкурентные преимущества, которые могут иметь для подобной фирмы стратегический характер. При этом, чем уже сектор рынка, избираемый в качестве стратегического ядра бизнеса компании (а порой – и единст венной области бизнеса вообще), чем уже сегмент, на который старается выйти такая фирма, тем, стало быть, большими окажутся конкурентные преимущества этой компании.

п»ї

Первым направлением является узкая специализация на видах то варов и услуг, либо даже на однойединственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускаемой крупными сериями, либо для так называемого типового потребителя. Непревзойденным специалистом такого рода является немецкая, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса, автомобилестроительная компания Porsche .

Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами автомобильного бизнеса, как Mersedes , Opel или Folkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит лишь три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего клас са автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомянутых гигантов, особенно популярных не в Германии, где, по иронии судьбы, предпочитают японские и французские модели машин, а в среде новых русских, хотя действует, казалось бы, на том же самом – производство и продажа автомобилей секторе мирового рынка.

Узкая специализация предпринимателей может, конечно, и не иметь столь блистательный характер. Так, например, некоторые компа нии, производящие мебель, специализируются на выпуске только одного вида продукции, например, спальных гарнитуров на металлической ос нове, мебели с арочными каркасами, металлических кухонных гарниту ров, плетеной мебели, садовой мебели и т.д.

Вторым направлением является узкая специализация на типе по требителей. Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если она сумеет обзавестись VIP –клиентами, либо постоянны ми клиентами, которые будут считать, что получают VIP –обслуживание. Всем потребителям, даже закоренелым склочникам и экзальтированным бездельникам, пребывающим в состоянии легкого маразма, нравится, когда товаропроизводители, а тем более сфера услуг оказывают им королевские почести. Им лестно считать себя VIP –персонами, которых любят только за то, что они есть.

Дистанционное Обучение Forex — это прекрасная перспектива для вас подготовиться к удачной работе на бирже Forex!

Любить таких клиентов, конечно, вовсе не обязательно, но оказывать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уни кальных свойствах товаров и услуг, наличии особых цен, скидок к це нам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти замечатель ные преимущества доступны только им или их кругу, могут, действи тельно, уверовать в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, цены тоже могут ока заться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклюзивности не покинет участников сделки.

п»ї

Примером таких конкурентных действий можно считать уже упо минавшееся на страницах нашего учебника поведение на рынке масте ров высокой моды. В отличие от Porsche такие мастера не обладают при знаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, в обойме вели ких кутюрье постоянно присутствует порядка двадцати фамилий. Вме сте с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое вы ступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом возглавляемой им фирмы. Тем более такие компании не конкурируют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев и руководителей которых не вызовут никаких путных ассоциаций в созна нии выдающихся покупателей эксклюзивного барахла.

Третьим направлением выступает ориентация деловой деятель ности субъектов бизнеса на специализированные региональные потреб ности. Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одномединственном регионе, на рынке (или рынках) которого ей просто не будет равных. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэко номить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках товаров и услуг.

Обособление бизнеса может иметь стратегический или случайный характер. Стратегия обособления бизнеса обычно применяется руководством компаний в тех случаях, когда непосредственное конкурентное столкновение не ведет к очевидным стратегическим выгодам, но, напротив, может превратить деловую деятельность в весьма рискованное предприятие. Обособляя свой бизнес, предпринимательская фирма не выходит из конкуренции вообще, не прекращает конкурентных действий как таковых, она лишь перемещает их в особую плоскость уклонения от непосредственной борьбы.

Такое оказывается возможным посредством применения субъектами предпринимательского бизнеса следующих стереотипов рассматриваемой стратегии. Первый стратегический стереотип состоит в возвышении над внешним окружением и в ставке только на собственные силы.

Прибегая к подобным действиям, компании, придерживающиеся данной стратегии конкурентного поведения, стремятся возвыситься над своим окружением. Они формируют столь высокие стандарты деловой деятельности, что возникающие барьеры не просто затрудняют возмож ным соперникам вхождение в стратегическую область их бизнеса, но практически исключают появление такой возможности. Данным компа ниям нет нужды постоянно отстаивать свое право на конкуренцию в со перничестве с фирмами, деятельность которых не имеет признаков экс клюзивности, они ни с кем не сотрудничают, не желая тратить силы и время на участие в конфликтах, если от этого можно уклониться.

Второй стратегический стереотип состоит в узкой, но не эксклюзивной специализации субъектами бизнеса своей деловой деятельности. В отсутствии признаков уникальности бизнеса, компаниям, придерживающимся рассматриваемой стратегии конкурентного поведения, конечно, труднее создать барьеры соперникам, тем более крупным фирмам, склонным к диверсификации собственной деятельности. Тем не менее, стратегия обособления бизнеса приносит и здесь свои плоды, по скольку узкая специализация фирм позволяет добиваться выдающихся достижений в улучшении качества продукции, обеспечивать высокую норму прибыли при небольших объемах продаж товаров лояльным и за интересованным именно в предлагаемой марке клиентам, внушать обществу мысль о собственной незаменимости в стратегической области своего бизнеса.

Методы конкуренции и мотивы уклонения от непосредственного столкновения с вероятными соперниками здесь такие же, что и в действиях описанной тремя абзацами выше группы компаний. Обособление бизнеса здесь так же опирается на наличие сильных конкурентных пози ций, часто доминирующих, в исключительно узких рыночных нишах. Субъекты бизнеса не возвышаются, конечно, над своим окружением, но их развитие происходит вследствие сохранения и поддержания стратегической зависимости части окружения от их успехов в бизнесе.

Третий стратегический стереотип состоит в уклонении от не посредственного столкновения с соперниками, представляющими ту или иную угрозу собственному бизнесу, либо в отсрочке подобного столкновения. Данный стереотип применяется предпринимательскими фирмами, действующими в разным областях бизнеса, на разных рынках и вовсе не обязательно являющихся узкими нишевыми специалистами. Уклонение от борьбы может иметь для них вполне прагматический характер, если руководство фирмы:

— полагает, что данная фирма не обладает необходимым уровнем стратегической конкурентоспособности для окончательной победы в со перничестве;

— не считает источник разногласий стратегически важным по сравнению с другими задачами, в частности, с необходимостью противостояния другим соперникам;

— расценивает соперничество именно с возникшим конкурентом как стратегически бесперспективное;

— испытывает недостаток новых бизнесидей, либо осуществляет трансформацию основного бизнеса фирмы;

— хочет выиграть время, чтобы лучше изучить соперника, получить о нем дополнительную информацию, полагая, что немедленное столкновение стратегически опасно; несмотря на разнообразные усилия по предохранению от участия в стратегических конфликтах, каждый субъект предпринимательского бизнеса может, тем не менее, оказаться втянутым в соперничество вследствие атак извне в подобном случае ему выгоднее максимально отсрочить боевые действия.

Четвертый стратегический стереотип имеет романтический характер и состоит в уклонении от непосредственного столкновения с конкурентами без серьезно мотивированных оснований. Романтическая изоляция субъектов бизнеса возникает, когда руководители компаний уклоняются от встречи с противниками по причинам собственного высокомерия, всегда имеющего для субъектов бизнеса неконструктивный характер, плохого восприятия (и даже отвращения) форм конкурентных действий противников (например, нелюбовь к психопатам), легкомыслия, инерции упоения утраченными конкурентными преимуществами и даже плохого самочувствия. Романтическая изоляция ока зывается порой гораздо более худшим вариантом стратегического целеполагания, чем отсутствие стратегии конкурентного поведения как тако вой.

Стратегия обособления бизнеса, в том случае, когда она опирается на прагматическую мотивацию субъектов предпринимательского бизне са, может вести к полной или частичной изоляции данного субъекта бизнеса. Полная изоляция фирмы наступает при обособлении руково дством фирмы деловой деятельности этой фирмы, которая целиком кон центрируется в однойединственной области бизнеса и на которой фирма делает стратегический расчет. Частичная изоляция компании на ступает при условии, что руководство данной компании применяет описываемую стратегию конкурентного поведения только по отношению к стратегическому ядру бизнеса. Например, вышеупомянутые кутюрье могут продавать продукцию, сшитую на своих фабриках, только в специализированных магазинах, носящих их имя. Вместе с тем каждый из них может при желании продать право на упоминание своего прославленного имени на продукции, представляющей собой обычный ширпотреб.

Покупая по сравнительно низкой цене, скажем, сорочку Джорд жо Армани на московском мелкооптовом рынке или на ярмарке Коньково, вошедшей в сознание современных москвичей так же прочно, как Мавзолей Ленина, покупатель вправе тешить себя иллюзией приобще ния к высотам haut couture . Истинный ценитель, однако, отправится за подлинным Armani в фирменный магазин, куда его могут еще и не пустить без специального приглашения. Таким образом, мы видим, что вокруг стратегического ядра бизнеса такой респектабельной предпринимательской фирмы, какой является Armani, вполне может разви ваться побочный бизнес в виде продажи прав на использование звездно го имени ее основателя. Этот побочный бизнес не нуждается в обособлении.

Читать далее:

Конкуренция в предпринимательстве

Юрий Рубин.

Крупнейшие поглощения компаний с 2000 г.4343
2 По информации Wikipedia.org

3.8. Конкурентная стратегия простого обособления

В процессе ведения бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от имеющихся и потенциальных конкурентов. Такое обособление производится в соответствии с тремя различными стратегиями конкуренции: стратегией простого обособления, стратегией дезинтеграции, стратегией обособления специализированного бизнеса (рис. 3.21).

Конкурентная стратегия простого обособления состоит в обеспечении своего сохранения в бизнесе, поддержания конкурентоспособности и опережения соперников за счет противодействия попыткам соперников затруднить им устойчивую работу на рынке, поставить в подчиненное положение и в конце концов добиться от них прекращения деятельности. Ее применяют субъекты предпринимательства, не претендующие на доминирование на рынке, занимающие сравнительно устойчивые конкурентные позиции и не намеренные расставаться с ними. Они усматривают комплексное решение проблемы противодействия соперникам в обособлении своего бизнеса как независимой части конкурентной среды для устойчивого сохранения в ней и недопущения ослабления.

Эти субъекты предпринимательства, как правило, работают в молодых или раздробленных областях бизнеса на локальных рынках товаров (услуг, работ). Конкурентная стратегия простого обособления более всего эффективна в тех областях бизнеса и на тех рынках, в которых под влиянием разных причин отсутствует отраслевая, внутрисекторальная или внутрисегментная консолидация и соответствующие области бизнеса оказываются внутренне раздробленными между значительным числом участников рынка.

В раздробленных, неконсолидированных отраслях экономики характер конкурентных действий может варьироваться в пределах от умеренно сильного до ожесточенного. Участникам рынка приходится постоянно маневрировать в мире бесконечных угроз и опасностей, исходящих от разных соперников. Они считают целесообразным дистанцироваться от конкурентов, демонстрируя им готовность в любой момент ответить ударом на удар, создать им непреодолимые помехи и не допустить ослабления своих позиций.

Рис. 3.21. Стратегии конкурентных действий, направленные на обособление от конкурентов

Стратегия простого обособления находит много сторонников, например, среди субъектов малого неспециализированного предпринимательства в сферах, традиционно обслуживаемых малым бизнесом в отраслях, производящих товары (услуги, работы) для массового потребления.

Как известно, некоторые области производственного бизнеса, а также бизнеса в сфере услуг населены сотнями и даже тысячами малых, мельчайших и средних фирм, причем ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном рынке.

Некрупный бизнес разворачивается в раздробленных областях деятельности, отличительная черта которых – отсутствие на соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конкурентными позициями и принципиальная невозможность приобретения таких позиций кем-либо из участников рынка.

В качестве примера можно привести гостиничное хозяйство, туристический бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных, переводческих услуг и т. д.

Малые предприниматели более всего дорожат независимостью и свободой в бизнесе.

Свою главную задачу они видят в сохранении этой независимости, которую они ценят выше величины доходов, получаемых от работы предпринимателями.

Малый предприниматель в сфере производственного бизнеса, выпускающий комплектующие изделия, которые впоследствии включаются в качестве деталей в продукцию крупного промышленного концерна, несет ответственность только за свою «долю» в конечном продукте, но не за весь продукт целиком. Предприниматель-коммерсант, объектом сбытовой деятельности которого выступают небольшие партии разнообразных товаров, меньше всего переживает по поводу успехов фирм, продукцию которых он пытается пристроить клиентам. Он уверен в себе и знает, что продать он может все, что угодно, даже телефонный справочник для новорожденных. В процессе продажи он увлечен своим мастерством больше, чем достоинствами товаров. Его собственные конкурентные преимущества в сфере прямой коммерции кажутся ему несопоставимыми с преимуществами фирм, товары которых он принял на реализацию. Так раскрывается первый стратегический интерес участников рынка к простому обособлению.

Часто для таких участников рынка значимыми оказываются и другие индикаторы свободы. Владелец небольшого ресторана может без объяснения каких-либо причин приостановить деятельность и уехать со всей семьей на свадьбу к любимой племяннице. Такое ощущение свободы предпринимательской деятельности импонирует многим людям, которые предпочитают мелкий, но самостоятельный предпринимаемый бизнес наемному труду и участию в крупном предпринимательстве. Именно с подобными признаками свободы и независимости рассматриваемый участник рынка нередко связывает стратегические цели своих конкурентных действий.

Небольшие размеры фирм и ничтожность долей рынка, которые имеет каждая из них, не могут служить основанием для отрицания наличия у таких предпринимателей собственных стратегий конкурентных действий. Другое дело, что сравнительно небольшие размеры малых фирм ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции.

Поэтому период жизнедеятельности субъектов малого предпринимательства может оказаться непродолжительным. Участники рынка, не обладающие значительными финансовыми и инвестиционными возможностями для планомерного развития бизнеса, не могут позволить себе реальные долгосрочные планы. О будущем они могут только мечтать. Обозримое будущее для них – это скоротечные обороты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не слишком емких ниш.

Конкурентная стратегия простого обособления – рациональный выбор многих небольших предприятий концепции выживания и успеха в мире, где угрозы могут исходить от любого представителя конкурентной среды. Противодействие внешним угрозам может оказаться эффективным благодаря быстрым, точным и интенсивным действиям по применению своего скромного потенциала.

Видя возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса именно в стратегии простого обособления, участники рынка делают ставку на методы превентивного противодействия соперникам, создание им разных помех, копирование и перехват инициатив, проникновение в новые незанятые ниши.

Субъекты малого неспециализированного предпринимательства прибегают к обособлению бизнеса не только для его защиты путем противодействия работающим вблизи опасным конкурентам, но и для инициативного воздействия на другие малые предприятия, а также на представителей крупного бизнеса, обладающих более внушительными конкурентными позициями на рынках идентичной или однородной продукции.

Конкуренция неспециализированных малых предприятий между собой на рынках массовой продукции обладает следующими особенностями:

• сосредоточение бизнеса на локальных рынках и их частях – местных рынках, ориентация участников рынка на взаимодействие с местными потребителями, невозможность превращения собственного бизнеса в сколько-нибудь ощутимое присутствие на национальном рынке;

• необходимость одновременного противодействия большему, порой неизмеримо большему, числу прямых и косвенных конкурентов на локальных рынках в силу многочисленности, изменчивости и разнородности потребностей местных клиентов;

• относительно низкая технологичность деятельности большинства фирм, за исключением производственных фирм в некоторых областях бизнеса и небольших фирм, создающих программное обеспечение; ориентация большинства конкурентов, за уже упомянутым исключением, на создание простых товаров, выполнение работ и оказание услуг, не требующих высокой технологической базы;

• постоянная готовность к копированию инициатив и перехвату действий соперников в сочетании с готовностью отразить подобную активность конкурентов;

• превентивное информационное давление на рынок для пропаганды себя и своего бизнеса всеми доступными способами, включая «доверительное общение с клиентами и друзьями», распространение слухов и сплетен;

• постоянная готовность участников рынка к диверсификации бизнеса с учетом его указанных технологических ограничений и узости потенциала клиентской базы каждого вероятного вида их деятельности;

• сравнительная неустойчивость деловых отношений участников рынка с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу, нецелесообразность и невозможность стратегического планирования таких отношений на длительный срок;

• быстрота проникновения в новые области бизнеса и стремление продвинуться в их освоении и завоевании каких-то более или менее значимых конкурентных позиций, пока на данные области не обратили внимание более сильные конкуренты.

Конкурентная стратегия простого обособления применяется малыми фирмами и в тех областях бизнеса, где они вынужденно соседствуют с крупными субъектами предпринимательства, в том числе такими, которые были бы не прочь при случае присоединить их к себе или просто добиться их устранения с рынка. К ним относятся консультационный и аудиторский бизнес, издательский бизнес, розничная торговля, бизнес в строительной сфере, агробизнес.

Рис. 3.22. Стратегические интересы к простому обособлению

Поэтому простое обособление не только предоставляет участникам рынка возможность обеспечивать собственную безопасность, но и заставляет конкурентную среду постоянно задумываться о вызовах, которые несут им развитие малого предпринимательства и действия конкретных фирм. Так раскрывается второй стратегический интерес участников рынка к простому обособлению (рис. 3.22).

Малый бизнес было бы принципиально неверно расценивать как изначально слабое звено в этом соперничестве. Хотя, на первый взгляд, что может противопоставить крошечная и финансово маломощная фирма, действующая, например, в сфере торговли готовой одеждой, гигантским концернам, имеющим годовые миллиардные обороты финансовых ресурсов?

Еще двадцать лет назад широкую популярность имели соображения насчет того, что крупные концерны скупят по дешевке или бесплатно приберут к рукам небольшие компании, обслуживающие клиентов со скромными потребностями. Однако эти предположения не подтвердились. Крупный бизнес не смог вытеснить малое неспециализированное предпринимательство, более того, не только не справился с ним, но даже допустил его подлинный расцвет во всех странах с устойчивой рыночной экономикой. Это не должно кого-либо удивлять. Ведь малые предприятия не дали крупным участникам рынка задушить себя благодаря применению стратегии простого обособления.

В сферах, традиционно обслуживаемых малыми предпринимателями, за последнее время не сложилось объективных предпосылок секторальной или отраслевой консолидации. Маневренно используемый небольшой конкурентный потенциал участников рынка не стал менее конкурентоспособным по сравнению с возможностями крупного бизнеса.

Традиционным клиентам данных фирм по-прежнему требуются относительно небольшие партии товаров, соответствующие их запросам. Совокупный спрос на продукцию небольших фирм со стороны клиентов настолько велик и разнообразен, что необходимо огромное количество таких фирм, чтобы удовлетворить потребительские ожидания.

Однако поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для субъектов крупного предпринимательства. Кроме того, сохраняются региональные ограничения и особенности бизнеса. Поэтому небольшие локальные и местные фирмы не теряют конкурентные преимущества, они по-прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и особенностях своего локального рынка, и в этом состоят их конкурентные преимущества в сравнении с крупным бизнесом (рис. 3.23).

Являясь обособленными и относительно независимыми от окружения, такие фирмы сочетают гибкое применение скромного конкурентного потенциала с постоянной демонстрацией окружению слабых мест конкурентов.

Именно это, например, обеспечивает не только выживание, но и процветание небольшой независимой швейцарской фирме по производству механических часов TITONI, основанной еще в 1919 г. и действующей в окружении всемирно известных компаний, таких как Blancpain, Breguet, Ulysse Nardin, Tissot.

Рис. 3.23. Стратегия простого обособления субъектов малого неспециализированного предпринимательства против субъектов крупного бизнеса

В областях бизнеса, где наблюдается соседство крупных и небольших фирм, а также в процессе взаимодействия фирм-смежников не происходит радикальных изменений. Мелкие фирмы имеют возможность «просто обособляться» от крупных фирм и успешно выдерживать конкуренцию с ними в условиях:

• когда они обнаруживают и немедленно заполняют собой не только небольшие, а порой крошечные рыночные ниши, не освоенные (или пока не освоенные) более сильными соперниками;

Например, так происходит в консалтинговом и аудиторском бизнесе, мировые лидеры которого (так называемая «большая четверка» – PriceWaterhouseCoopers, EY, Deloitte&Touche, KPMG) ничего не могут поделать с обилием консультантов по частным финансовым, управленческим, бухгалтерским, налоговым и иным вопросам.

• они стремятся к постоянной дифференциации предложения и снижению издержек с учетом того, что конкуренция мелких фирм с крупными на основе низких издержек и товарной дифференциации жизнеспособна, если товар не является в высшей степени стандартизированным;

• область бизнеса еще настолько новая, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке;

• мелкие фирмы копируют продукцию, серийно изготовляемую крупными фирмами, перехватывая чужие технологические и организационные решения;

мелкие фирмы оказываются полезными крупному бизнесу, раздираемому внутренними противоречиями, в качестве третьей независимой стороны, в частности, при оборудовании площадок для вспомогательного производства, на открытие которых гиганты часто идут в целях экономии затрат;

Такое положение наблюдается в автопромышленности. Крупные автомобилестроительные компании охотно прибегают к услугам небольших специализированных фирм, производящих колесные диски, амортизаторы. Типичным примером будет взаимодействие Mitsubishi Motors и компании Brembo, производящей тормозные механизмы.

• они успешно используют поддержку малого предпринимательства как важного фактора развития экономики и как инструмента обеспечения занятости населения.

3.9. Конкурентная стратегия обособления специализированного бизнеса

Субъекты специализированного бизнеса охотно прибегают к конкурентной стратегии обособления специализированного бизнеса, которая отличается от стратегии простого обособления. Они выдвигают целевую установку на поиск или на создание отдельной рыночной ниши, а впоследствии на удержание ее в зоне своего исключительного контроля.

Стратегия обособления специализированного бизнеса опирается на стремление участников рынка к резкому выделению из массы конкурентов. Такие участники рынка обязательно стремятся специализироваться на отдельных небольших нишах, нередко доводя дело до узкой специализации.

На применение участниками рынка конкурентной стратегии, основанной на их специализации в отдельных нишах, указывал Майкл Портер (он использовал термин «стратегия фокусирования»). В системе определений другого авторитетного специалиста по конкуренции и маркетингу Ж.-Ж. Ламбена эта стратегия также связывается с нишевой специализацией компаний.

Специализация участников рынка в определенной рыночной нише или в сегменте рынка может быть признана успешной, если участники рынка обеспечивают столь весомые конкурентные преимущества, которые делают конкуренцию в этой нише малопривлекательным занятием для их соперников (рис. 3.24). В действительности рыночных ниш, которые удается монополизировать участникам рынка, не бывает, за исключением известных нам случаев естественной монополии. Поэтому специфика данной стратегии конкурентных действий состоит в том, что соперничество участников рынка в такой нише адресуется «себе подобным».

Первый способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на видах товаров (услуг, работ) или даже на одной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне значительного разнообразия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускаемой крупными сериями, или для так называемого типового потребителя.

Рис. 3.24. Способы применения стратегии обособления специализированного бизнеса

Например, узкая специализация заставляет некоторые предприятия, производящие мебель, специализироваться на выпуске только одного вида продукции (спальные гарнитуры на металлической основе, мебель с арочными каркасами, металлические кухонные гарнитуры, плетеная мебель, садовая мебель и т. д.).

Непревзойденный специалист такого рода – немецкая компания Eltron, специализирующаяся на производстве принтеров штрих-кода и систем идентификации на основе технологий штрих-кодирования, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса автомобилестроительная компания Porsche. Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами автомобильного бизнеса, как Mersedes, Opel или Volkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит только три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего класса автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомянутых гигантов, но при этом Porshe Cayenne обладает исключительными конкурентными отличиями на мировом рынке внедорожников.

Второй способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на типе потребителей.

Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если сумеет обзавестись VIP-клиентами или постоянными клиентами, которые будут считать, что получают VIP-обслуживание. Всем потребителям нравится, когда товаропроизводители и предприятия сферы услуг оказывают им королевские почести. Им лестно считать себя VIPперсонами, которых любят только за то, что они есть.

Любить таких клиентов, конечно, не обязательно, но оказывать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уникальных свойствах товаров (услуг, работ), наличии особых цен, скидок к ценам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти преимущества доступны только им или их кругу, могут действительно поверить в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, однако и цены тоже могут оказаться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклюзивности прочно закрепится у участников сделки.

Примером таких конкурентных действий можно считать поведение на рынке мастеров высокой моды. Такие мастера не обладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке. В списке великих кутюрье постоянно присутствует около двадцати фамилий. Они практически не конкурируют между собой, так как уникально имя мастера (а не конкретная модель одежды или запах духов), которое выступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом фирмы. Тем более такие бренды не конкурируют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев которых не вызывают никаких значимых ассоциаций в сознании покупателей эксклюзивной одежды.

Третий способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой ориентации деятельности участников рынка на специализированные региональные потребности.

Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удается завоевать значительную долю рынка, она может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе или рынке, где ей не будет равных.

Так работают, например, такие известные «национальные универмаги», как Migros в Швейцарии и El Corte Ingles в Испании.

В России подобную стратегию демонстрирует ряд ритейлеров регионального масштаба, которые развиваются в рамках одного или нескольких соседних субъектов Российской Федерации (в каждом регионе есть свои региональные сети, такие как «Айгуль» в Якутии, «Улыбка Радуги» в Санкт-Петербурге, «Тверской Купец» – в Твери).

Стратегия обособления специализированного бизнеса отличается от стратегии простого обособления тем, что противодействие соперникам и воздействие на них в процессе ее применения определяется нишевой специализацией участников рынка. Противодействие оказывается конкурентам всей соответствующей отрасли, а воздействие на конкурентов ограничивается разрабатываемой рыночной нишей (рис. 3.25).

Рис. 3.25. Реализация стратегии обособления специализированного бизнеса

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.

Стратегических вопросов нелегко избежать. Всегда есть вопросы, от которых можно просто отмахнуться, и есть вопросы, которые нельзя оставить без внимания. От стратегического вопроса отмахнуться нельзя, если вам небезразлично будущее организации.

Стратегические вопросы требуют значительных вложений ресурсов. Дело в том, что решение по стратегическому вопросу определяет направление расходования значительного объема финансовых и других ресурсов. Соответственно, ошибочные решения влекут за собой либо прямые финансовые потери, либо неэффективное использование имеющихся и/или заемных ресурсов.

Приведенные критерии очень просты и удобны, их применение не вызывают сложностей в менеджерской практике. В то же время они представляют собой достаточно мощное «оружие». Дело в том, что многие проблемы отечественного менеджмента заключаются именно в неумении видеть будущее, потенциально эффективные стратегии развития и своевременно задавать стратегические вопросы. Но оружие это обоюдоострое! Дело в том, что сейчас, читатель, ты уже им вооружен, а значит, просто обязан применять на благо своего бизнеса. И сейчас уже не удастся отмахнуться и сказать: «Ну, не знал я, что такое стратегия и для чего она нужна…». Сейчас все стало по-другому! Вооружен, а значит, обязан применять полученные знания. Видеть, выявлять и решать стратегические вопросы организации, а не отмахиваться от них.

Итак, один их первых важных вопросов мы с вами разобрали. Вы обрели практический, аналитический аппарат для выявления стратегических вопросов. Это уже много! Если менеджер понимает проблему – значит, она уже наполовину решена. А вот как ее решать дальше, мы расскажем в главе, которая посвящена анализу внешнего окружения организации. Именно по такому пути автор и предлагает ходить всегда. Сначала понять стратегические вопросы организации, потом перейти к анализу внешнего окружения, отрасли, стратегических групп, затем оценить ресурсы и способности самой организации, сформулировать саму стратегию и оценить ее реализуемость.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

стратегически важный

Смотреть что такое «стратегически важный» в других словарях:

  • Пелузий — стратегически важный пограничный город к В. от дельты Нила, который господствовал над военными и торговыми путями из Египта в Азию. Особое значение он приобрел в момент столкновений между персами и Египтом (525 до н. э., победа царя… … Словарь античности

  • Италия — Итальянская Республика, гос во на Ю. Европы. В Др. Риме Италия (латин. Italia) территория, на которой жили италы (латин. Itali, русск. также Италии, италики}; этноним объединял все племена Апеннинского п ова, покоренные Римом в V III вв. до н. э … Географическая энциклопедия

  • Гражданская война в Ливии — Возможно, эта статья содержит оригинальное исследование. Добавьте ссылки на источники, в противном случае она может быть выставлена на удаление. Дополнительные сведения могут быть на странице обсуждения. (30 июля 2012) … Википедия

  • Ирано-византийская война (602—628) — Ирано византийская война 602 628 годов Римско персидские войны Ирано византийские войны … Википедия

  • Гражданская война в Афганистане (1992—2001) — У этого термина существуют и другие значения, см. Война в Афганистане. Эту статью предлагается разделить на Гражданская война в Афганистане (1992 1996) и Гражданская война в Афганистане (1996 2001). Пояснение причин и обсуждение на странице… … Википедия

  • Испанская империя — Monarquía universal española (Monarquía hispánica / Monarquía de España / Monarquía española) 1492 1898 … Википедия

  • Аягоз (город) — Город Аягоз Аягөз Герб … Википедия

  • Война за независимость США на море — Naval operations in the American Revolutionary War Война за независимость США … Википедия

  • Первая Балканская война — Балканские войны Вверху: Картина Василиоса Хадзиса … Википедия

  • Первая балканская война — Балканские войны Константин I вступает с армией в Салоники Дата 9 октября 1912 года … Википедия

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *