Стиль руководства представляет собой совокупность

  • автор:

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения. Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем. Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать стиль руководства и личный стиль данного руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1) господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3) положения руководителя на иерархической лестнице;

4) позиций высшей администрации;

5) психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

6) индивидуальных качеств руководителя.

Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;

7) личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

8) особенностей ситуации;

9) той или иной комбинации перечисленных факторов.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно вьщелить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.

Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название метод двух шляп.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

  • общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);
  • динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
  • четкости и рациональности действий персонала;
  • морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
  • уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
  • восприятию руководителей коллективом и окружением.

Основные стили руководства

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля. Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безфанично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.

В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.

Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечаюттем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности отображены в таблице.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попуститепьский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.

Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.

Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий.

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

  1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
  2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
  3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
  4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

  1. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
  2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
  3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
  4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств. Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

  • Стиль общения «делай так, как я сказал»,
  • Непосредственный контроль подчиненных,
  • Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

  • в кризисной ситуации,
  • когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

  • низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
  • высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

  • Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
  • Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
  • Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

  • Когда нужны четкие указания и стандарты,
  • Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

  • Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
  • Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

  • Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
  • Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
  • Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

  • Одновременное использование с другими стилями,
  • Рутинные задания,
  • Качественное выполнение работы сотрудниками,
  • Когда нужна помощь и совет,
  • Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

  • Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
  • Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

: Виды менеджмента

Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

  • Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
  • Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
  • Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

  • Сотрудники работают вместе,
  • У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
  • Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

  • Подчиненных приходится организовывать и направлять,
  • Кризис – нет времени на совещания,
  • Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

«Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

  • Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
  • Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
  • Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

  • Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
  • Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
  • Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

  • Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
  • Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

  • «Развивающий» менеджмент,
  • Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
  • Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

  • Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
  • Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

  • Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
  • Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
  • В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике.

Путь любого руководителя — это путь освоения инструментов управления. Их немало. Даже опытным управленцам стоит время от времени пересматривать свой багаж, осваивать новые грани и улучшать мастерство. И, что самое главное — применять инструменты осознанно, а не автоматически.

Сегодня мы рассмотрим такой инструмент, как стиль управления. Что это? Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, используемых в процессе управленческой деятельности.

К классическим стилям управления относят:

  • авторитарный;
  • либеральный;
  • демократичный.

Во многих статьях можно прочитать, что стиль — это чуть ли не врожденное качество и изменить его невозможно. Практика показывает, что это не так. Во-первых, с опытом руководитель может неосознанно изменить стиль управления. Обычно начинают с авторитарного, чтобы заработать авторитет, удержать дисциплину, утвердиться в позиции начальника. Затем переходят на демократический, а затем и вовсе «отпускают» ситуацию, создав систему управления и приучив сотрудников к самостоятельности и ответственности. Во-вторых, многие со временем приходят к выводу: нельзя работать в одном стиле. Управленец, работающий в одном стиле, предсказуем, а значит, управляемый. Ведь управление — процесс обоюдный, и часто непонятно, кто кем все-таки управляет.

К тому же, работать в различных стилях интересно. Не получилось чего-то достичь по-хорошему, можно «надавить». Иногда можно, наоборот, «ослабить вожжи». Уметь использовать стиль как инструмент — это уже мастерство!

Стили управления хорошо сочетаются с тремя ролями транзактного анализа Эрика Берна (табл. 1).

Таблица 1. Стили управления в зависимости от ролей концепции транзактного анализа

Стиль

Роль

Основная форма обращения

Авторитарный

Отец

Требование

Демократический

Взрослый

Предложение

Либеральный

Ребенок

Просьба

Авторитарный стиль

Для него характерны высокая требовательность, дисциплина, единоначалие, личный контроль, жесткость, категоричность. Руководитель — авторитет, а сотрудники — только винтики в механизме. Начальник сосредоточен больше на работе, при этом частично или полностью пренебрегает людьми. По форме управления — это скорее приказы и требования, бескомпромиссное давление на людей, принуждение.

Отец — это тот, кого уважают и слушаются, он авторитет. Позиция сверху, не предполагает иного мнения. Руководитель в этой роли находится в постоянном напряжении, но при этом дело делается.

Такой стиль очень нужен руководителю, которому трудно даются другие стили. Часто его используют молодые и не уверенные в себе люди, которые боятся потерять (или не получить) авторитет.

Демократический стиль

Его основные признаки: равенство, свобода выбора, коллективное принятие решений, отсутствие какого-либо давления. Все отношения строятся на договоренностях, обсуждении, личном интересе всех сторон. По форме управления это предложения, компромиссы, конвенции, пожелания, гласность.

Роль взрослого предполагает равенство и полное отсутствие манипуляций. Основная форма воздействия — предложение. Стоит понимать, что когда мы человеку что-то предлагаем, то он имеет полное право нам отказать.

К сожалению, часто встречается такое явление, как псевдодемократия. И за иллюзией свободы стоит тот же авторитаризм. «Моя команда на отлично выполняет мои приказы», ​​— говорит топ-менеджер. Команда и безупречность исполнения приказов?! Несколько несовместимые вещи.

Либеральный стиль

Он характеризуется невмешательством в дела подчиненных, безынициативностью, ожиданием указаний сверху или от самих сотрудников, боязнью принятия самостоятельных решений, перекладыванием дел на подчиненных. По сути, это управление без участия руководителя. Работники предоставленные сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Роль ребенка, который полностью снимает с себя ответственность и развлекается, многим руководителям не присуща. Они считают, что управлять в таком стиле просто кощунство. Но по-настоящему этот стиль можно почувствовать, когда руководитель вдруг заболеет. Первый день переживает, постоянно звонит, второй день ждет, что работа остановится или произойдет что-то непоправимое. На третий день болезни вдруг понимает, что все движется своим чередом. Ничего не произошло, не сломалось. Мир не рухнул. Придя после болезни, видит, что много целей и задач реализовано лучше, потому что кому-то из сотрудников пришлось принять решение. И оно оказалось верным. А кому-то пришлось самостоятельно все реализовывать с помощью своей же стратегии.

Руководитель, стремящийся стать эффективным, должен видеть преимущества и недостатки каждого стиля. Они перечислены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки различных стилей управления

Стиль

Преимущества

Недостатки

Авторитарный

  • Обеспечивает четкость и оперативность управления.
  • Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; сокращает время принятия решений, важно при любом цейтноте.
  • В небольших организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; не требует особых материальных затрат.
  • В «молодых» фирмах позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.
  • Обеспечивает простоту работы, сотруднику не нужно «включать мозги».
  • Руководитель полностью реализует себя, достигает цели именно в своем понимании.
  • Подавляется инициатива и творческий потенциал сотрудников.
  • Руководитель много тратит ресурсов на контроль и дисциплину.
  • В крупных фирмах — залог бюрократии, увеличение аппарата управления.
  • Низкая удовлетворенность работников своей работой.
  • Сотрудники зависят от руководителя, его мнения, контроля.
  • Руководителю приходится поддерживать свой авторитет, исключается человеческое общение, понимание.
  • Руководитель единолично несет бремя ответственности.

Демократичний

  • Стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал людей.
  • Успешно решаются инновационные, нестандартные и творческие задачи.
  • Дает возможность работникам выражать свое мнение, делиться опытом, самореализоваться.
  • Включаются психологические механизмы трудовой мотивации.
  • Повышается удовлетворенность сотрудников своей работой.
  • Создается благоприятный климат в коллективе.
  • Отсутствует жесткий централизованный контроль.
  • Ответственность за выполнение может долго переводиться с одного человека на другого.
  • Затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Ліберальний

  • В разы повышается самореализация сотрудников.
  • Большая свобода для руководителя и возможность заниматься творчеством, развитием, стратегией.
  • Появляется возможность проверить людей, их уровень ответственности.
  • Появляется возможность выявить лидеров в коллективе.
  • В некоторых случаях может подняться авторитет руководителя, если без него справиться не удается.
  • Высокая вероятность потери контроля и власти.
  • Люди могут потерять ориентир и сместить цели.
  • Результат может быть далеко (или несколько) не тот, что планировался.
  • Слабые сотрудники, исполнители без лидерских качеств чаще оставляют коллектив, называя происходящее, анархией.

Для лучшего использования описываемого инструмента управления стоит также разобраться с отношением и значением для сотрудников того или иного стиля. Нужно понимать, что ваши работники иногда даже провоцируют вас управлять в определенном стиле. Например, подчиненный вызывает вас на конфликт, заставляя стать авторитарным диктатором, а потом этим же вас упрекает. Мол, навязываете мнение, не даете развиваться. Или, наоборот, требует полной свободы («Вы мне только срок скажите и дайте полную свободу, я все сделаю»), проваливает проект, а затем сбрасывает ответственность на вас («Вы же руководитель, вот и решайте»).

В общем стиль может быть для сотрудника полезным (развивает, чему-то учит, дает максимум возможностей), УДОБНЫМ (вопрос привычки, или при этом стиле он прилагает минимум усилий) или ВЫГОДНЫМ (если он использует манипуляцию и чаще всего, как сказано выше, провоцирует, пусть даже и неосознанно, руководителя на определенный стиль управления).

Таблица 3. Подчиненные и стиль управления

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Полезный

  • когда у работника без него ничего не получается;
  • ему интересен процесс, а результата нет;
  • когда у сотрудника симптомы «звездной болезни»;
  • когда ведет себя неделикатно по отношению к коллегам;
  • порождает деструктивный конфликт;
  • манипулирует.
  • когда работник ведет конструктивный конфликт;
  • готов отвечать за свои поступки;
  • и сам является руководителем.
  • когда работник готов брать на себя больше ответственности, чем берет в реальности;
  • у него есть идеи, желание развиваться;
  • когда сотрудник является лидером или имеет такой потенциал;
  • мы растим из него эксперта.

Удобный

  • когда сотрудник не хочет думать;
  • боится брать на себя ответственность.
  • когда сотрудник привык договариваться;
  • у него есть идеи, мысли;
  • когда он зависит от других;
  • когда климат в коллективе для него важен;
  • когда он не любит подчиняться.
  • когда сотрудник эксперт и полностью владеет ситуацией, сам принимает решения;
  • когда сотрудник «человек-результат», ответственный, все привык делать сам.

Выгодный

  • когда сотрудник ищет способ, как вас «подсидеть» или подорвать ваш авторитет.
  • Не найдено никакой выгоды!
  • когда сотрудник хочет решать на работе личные дела и проблемы вместо работать.

Возможно, опытные управленцы увидят и другие выгоды, удобства и пользу. Прекрасно! Давайте исследовать этот инструмент вместе. Изложенная выше классическая методика хороша, но это сугубо личное мнение автора. Конечно, у каждого руководителя есть еще свой индивидуальный, неповторимый стиль управления. Он базируется на сильных сторонах личности, подходит только ей, смоделированный ней и только под нее. Он, соответственно, и является самым эффективным.

Вот небольшой перечень того, что влияет на личный стиль управления: возраст, пол, образование, место рождения и проживания, воспитания, черты характера, ценности и цели, увлечения, опыт, знания и навыки. И в рамках этого стиля может быть множество вариантов поведения, реагирования и возможностей управлять. Осознание и понимание себя и своего стиля — также отличный путь к эффективному управлению.

Подытоживая, следует сказать: стиль управления — комплексный и очень действенный инструмент. Но только тогда, когда применяется осознанно и целенаправленно. И это зависит от ситуации, типов сотрудников и даже этапов развития компании. Мастерское владение инструментами управления не наступает сразу, на любой из них нужно настроиться, освоить его, попытаться в различных условиях. Тогда управление будет приносить не только результаты, но и удовольствие!

Подготовлено по статье Ольги Полищук

«Стили управления как инструмент руководителя»,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *