Сокращение затрат

  • автор:

Аудиторы и банкиры рассказали UBR.ua об основных подходах и правилах эффективного снижения финансовых затрат в кризис

Кризис практически всегда наступает неожиданно, но абсолютно всегда требует оперативных действий по снижению повседневных затрат компании – в экстренных обстоятельствах от этого зависит выживаемость проекта.

В разговоре с банкирами и аудиторами попытался найти общие правила кост-каттинга для бизнеса, а также ответить на вопросы: от каких издержек при наступлении трудных времен предприятию лучше избавиться сразу, а от каких – в последнюю очередь, как избежать ошибок при сокращении расходов, чтобы в итоге не получить еще более значительные убытки, и есть ли шанс законсервировать предприятие, затем успешно перезапустив проект по завершении кризиса.

Содержание

Принципы оптимизации: принятие решений на основе аналитики и автоматизация процессов

Собеседники UBR.ua рассказали о нескольких основных принципах, которые нужно учитывать при сокращении расходов:

  • начать планировать мероприятия по оптимизации затрат как можно раньше;

Одним из определяющих факторов успешности мероприятий по сокращению расходов является предыдущий опыт кост-каттинга и то, был ли он в компании стандартной практикой. «Ждать, пока «прижмет», и только потом начинать действовать – верный путь к неудаче», – акцентируют внимание в аудиторской компании Krenston GCG (KGCG). Со своей стороны партнер и руководитель практики консультационных услуг Baker Tilly в Украине Андрей Калиушенко подчеркнул, что внедрять культуру сбережения ресурсов в компании необходимо не только в кризисные времена.

  • сокращение затрат должно быть не самоцелью, а производной от оптимизации бизнес-процессов;

Первоначально под сокращение должны попасть те расходные направления, необходимость снижения затрат на которые назрела еще до кризиса.

«Если вы видите, от каких процессов можно отказаться вообще, что давно следовало улучшить, какие команды переформировать, то в результате этих действий ваши затраты должны уменьшиться с пользой для бизнеса», – объясняет принцип исполнительный директор аудиторской компании BDO Ukraine Вера Савченко.

  • оптимизация расходов должна основываться на глубоком и всестороннем анализе;

«Решения в финансовой сфере нужно принимать через призму реальных бизнес-процессов организации, стоящих за цифрами в отчетах. Необходимо избегать огульных решений, типа «всем отделам сократить расходы на 20%», – советуют специалисты KGCG. Помочь в этом может применение нижеуказанного принципа:

  • работа с новыми технологиями и диджитилизация;

Эффективность любых оптимизационных решений зависит от наличия в руководстве компании необходимой информации для их принятия и от того, насколько зрелыми и отлаженными являются системы учета, бюджетирования и финансового контроля. Для упрощения мониторинга ситуации внутри компании эксперты рекомендуют программные продукты для управления своей деятельностью, финансовым и бухгалтерским учетом.

Как отмечает Вера Савченко, все подобные продукты делают аналитику затрат и имеют блоки управления и оптимизации расходов. В BDO Ukraine пользуются разработкой немецкой компании SAP для малого и среднего бизнеса – SAP Business One, однако на рынке существуют управленческие программы как от международных (SAP, Microsoft и др.), так и от украинских брендов.

  • применение риск-менеджмента при управлении расходами;

Перед принятием тех или иных решений необходимо провести анализ долгосрочных последствий, которые такой шаг вызовет. К примеру, если сотрудники предприятия являются для него ключевым элементом ценностного предложения, от подобных «оптимизационных» мер бизнес может уже не оправиться, подчеркивают в KGCG.

Стратегия оптимизации в коронакризис

К текущему кризису – из-за его глобальности – сложно подходить с предыдущим опытом и, соответственно, невозможно определить общий для разных сфер подход по сокращению расходов. Тем не менее, как рассказали UBR.ua в Идея Банке, законы бизнеса – особенно в случае малого – остаются актуальными и во время коронакризиса. Следовательно, первыми для оптимизации всегда рассматриваются следующие статьи расходов:

  • затраты на командировки;
  • затраты на обучение персонала;
  • сокращение закупок (если бизнес вынужденно остановился);
  • если приходится – отпуск, сокращение зарплат или увольнение сотрудников.

В BDO Ukraine во время коронакризиса применили трехступенчатый подход по оптимизации бизнес-затрат, состоящий из нижеприведенных этапов:

Реакция. Этап, когда затраты сокращались как ответ на резкие непредвиденные события. Был введен ручной режим управления, и режим жесткой экономии. Время было только для мониторинга изменений. Для разработки стратегий не было ресурсов;

Поддержание жизнедеятельности. Годовая и квартальная аналитика сменилась на оперативную (1-2 раза в месяц). Жесткая экономия была заменена стратегическим и плановым сокращением расходов;

Реализация разработанных стратегий работы в новой реальности. Плановое сокращение расходов трансформировалось в их постоянную оптимизацию.

Коронакризисный опыт – основные ошибки

Как рассказала Вера Савченко, 2020 год позволил выявить наиболее распространенные ошибки среди малого и среднего бизнеса во время проведения оптимизационных мероприятий. Она выделила следующие из них:

Плохая коммуникация. Компании резко переставали платить партнерам, сотрудникам, разрывали договора, не проведя предварительных переговоров. Краткосрочно это избавляло от финансовых обязательств, но подрывало основы жизнедеятельности компании;

Плохая аналитика. Расходы резались по принципу размеров, срочности оплаты и пр. Часто не было времени на аналитику и построение сценариев влияния того или иного решения;

Отсутствие оптимизации затрат, которые были в валюте, отличной от валюты доходов компании. Даже при небольшом ослаблении национальной валюты компании несли бо́льшие убытки;

Сокращение затрат, которые были запланированы для достижения долгосрочного развития. Пережив старт кризиса, компании не понимали, куда двигаться дальше.

Как в свою очередь заметили в KGCG, любые управленческие решения компании должны быть взвешены с точки зрения стратегии, а по каждому элементу расходов нужно дать ответ на вопрос: «в какой степени он участвует в достижении стратегических целей организации?».

Также одной из основных ошибок предпринимателей, отметил Андрей Калиушенко из Baker Tilly, является применение сокращения затрат только к определенным частям/сотрудникам компании.

От каких затрат избавляться в первую очередь

В целом, советуют эксперты, приоритетно нужно отказываться от тех финзатрат, которые создают наименьший удельный вклад в достижение стратегических целей бизнеса, а, с другой стороны, сохранять те, которые приносят основной доход предприятию.

В то же время определение менее или более важных статей расходов не имеет универсального шаблона и зависит от множества факторов: начиная со сферы деятельности предприятия (стратегия оптимизации у тех компаний, которых в большей степени затронули карантинные ограничения, будет отличаться от других), работающей бизнес-модели и заканчивая стадией развития компании.

«Если бизнес-модель компании построена на личном общении с клиентами, отказ от командировок будет равносилен прекращению хозяйственной деятельности» – проиллюстрировали в KGCG.

«Сколько сокращать и как экономить – зависит от направления, вида бизнеса и, в конечном итоге, отсутствия ограничения со стороны властей на работу. А также способности самого предпринимателя строить собственную стратегию развития, помноженную на коэффициент текущей неопределенности», – в свою очередь добавили в Идея Банке.

С другой стороны, крупные предприятия, в отличие от малого и среднего бизнеса, имеют больший запас прочности и более широкую вариативность для переориентации всей деятельности или некоторых ее процессов. Так, по словам Веры Савченко, крупный бизнес может перевести на аутсорсинг часть процессов, в то время как для мелкого и среднего бизнеса эта стратегия может не окупиться.

Большие и средние бизнесы, имея системную организацию внутри, менее подвержены влиянию кризиса, отметили в Идея Банке, вместе с тем указав, что «большие обороты и запас прочности в крупных компаниях – далеко не значит, что можно беспечно ожидать конца кризиса».

«Каждый бизнес в текущем кризисе в виду сложности прогнозирования – уже сейчас должен быть Agile. То есть нужно действовать так, как заложено в предпринимательстве априори – быть гибким, быстро осуществлять поиск новых ниш и форм, оперативно принимать решения. Малый бизнес – хоть и в меньшем масштабе, – но так же гибко ищет решения», – считают в Идея Банке.

Впрочем, эксперты смогли выделить универсальные оптимизационные мероприятия, подходящие для компаний разного масштаба и сферы деятельности:

  • ликвидация непроизводительных расходов;
  • пересмотр отношений с поставщиками;
  • устранение избыточных функций;
  • борьба с должностным мошенничеством;
  • оптимизация бизнес-процессов;

Как заметила Вера Савченко, лучшая оптимизация – это автоматизация управления и работы. Как говорилось ранее, в первом случае на помощь компаниям могут прийти программные сервисы для аналитики затрат. Во втором случае можно сэкономить, внедрив технологии самообслуживания и сделав клиентский опыт бесконтактным – в частности, над этим следует задуматься предприятиям в сегменте ритейла.

  • сокращение затрат на офис.

Последний пункт стал особенно актуальным во время пандемии, напоминает Вера Савченко:

«Полная или частичная работа удаленно обязательно должна сократить затраты на аренду и обслуживание рабочих помещений. С другой стороны, те офисы, которые все-таки должны остаться, будут требовать больших затрат на приспособление к новым реалиям (дезинфекция, бесконтактные двери и приспособления, системы вентиляции). Чем меньше будет площадь офиса – тем меньше будут новые затраты», – подчеркнула эксперт.

…а на чем экономить не стоит

Собеседники UBR.ua также выделили ряд расходных статей, сокращать которые нужно в последнюю очередь:

Персонал

После проведения оценки эффективности работы сотрудников и вакантности на рынке труда, принятие решения о сокращении персонала – стандартная и, более того, логичная во время кризиса практика. Однако она сопряжена со множеством рисков законодательного и репутационного характера.

Очевидно, что нельзя увольнять ключевых сотрудников, квалификация которых имеет решающий характер для бизнеса. «Скажем, никак нельзя уволить финансового директора или бухгалтера», – приводят пример эксперты коммерческого банка Идея Банк. При этом даже увольнение рядовых работников может в лучшем случае привести к недовольству всего коллектива, а в худшем – к еще большему увеличению денежных потерь.

«По моему убеждению, в текущей ситуации, когда очень сложно найти работу, увольнение сотрудников – самая последняя мера, к которой следует прибегать», – высказала точку зрения руководить BDO Ukraine Савченко.

Подробнее о правилах сокращения персонала – ниже в соответствующем подразделе.

  • 1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
  • 2. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками или найти новых поставщиков. Например, компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.
  • 3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
  • 4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
  • 5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
  • 6. Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
  • 7. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могла использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Стратегии сокращения производственных затрат

Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению производственных затрат.

Арендные платежи:

  • — может ли компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?
  • — может ли компания переехать в другое здание или помещение?
  • — может ли компания отдать часть занимаемой площади в субаренду?
  • — не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение?

Коммунальные платежи:

  • — может ли компания ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов?
  • — может ли компания внедрить более экономичные процессы?
  • — может ли компания перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования:

  • — может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования?
  • — не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами,

или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?

  • — может ли компания договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования?
  • — может ли компания найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция:

  • — может ли компания снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями?
  • — может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками, или, наоборот, компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции:

  • — может ли компания пересмотреть свой рекламный бюджет?
  • — приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее?
  • — существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?
  • — можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?
  • — сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?

Дополнительные меры по снижению затрат. Может ли компания снизить затраты, сократив расходы:

  • — на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?
  • — поддержание широкого ассортимента продукции?
  • — исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг?
  • — поддержание широкого круга клиентов?
  • — поддержание определенного качества услуг?
  • — тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками?
  • — повышение квалификации сотрудников?
  • — механизацию производственного процесса?
  • — организацию производства?
  • — сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования?
  • — скорость выполнения заказов?
  • — сохранение гибкости производственного процесса?
  • — поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции?

Возможности государственной антикризисной поддержки компании определяются ответами на вопрос: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующих федеральных, региональных или местных законов или получения льгот и субсидий?

Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат, список которых приводится ниже.

  • 1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например: компания концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы».
  • 2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.
  • 3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.
  • 4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».
  • 5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.
  • 6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Такие стратегии могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить особое внимание.

Снижение расходов на оплату труда часто является отправной точкой отсчета в снижении затрат. Действующее российское законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. С такого рода решениями необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в квалифицированном персонале основных специальностей. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный рабочий день и неполную неделю, а также дополнительных смен.

Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной областью внимания антикризисного управляющего. Материалы дают значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.

Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно обратиться. Мероприятия по их снижению могут включать отказ от необходимых услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.

Изменение размеров подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.

Стратегии сокращения активов

Эти стратегии могут реализовываться в нескольких вариантах.

Внутреннее изъятие, или рационализация. Стратегия предполагает, что фабрики могут закрываться, а производство концентрироваться в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли, и к тому же проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Эта стратегия может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно она будет рассмотрена ниже.

Стратегии создания прибыли

Эти стратегии обычно состоят из различных вариантов стратегий поворота и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

  • — улучшения в системе управленческого контроля;
  • — улучшения управления запасами;
  • — пересмотра системы организации производства и перехода к методу «точно-в-срок»;
  • — убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
  • — активизации усилий по расширению продаж.

Стратегии поворота широко применяются и доказали

свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.

Как на практике обычно сокращают затраты?

Как выбрать оптимальный метод сокращения затрат?

Как оценить экономический эффект от реализации мероприятий по сокращению затрат?

Эффективность бизнеса выражается прежде всего в рентабельности его деятельности. Если этот показатель выше, чем у основных конкурентов, компания может позволить себе и более низкие цены реализации, что, несомненно, даст ей преимущество на рынке сбыта.

Повысить прибыль и рентабельность компании можно двумя путями: увеличить доходы и сократить затраты. Сейчас рост доходов под влиянием внешних рыночных факторов и отсутствия роста покупательной способности населения не может быть источником повышения эффективности бизнеса, то сокращение затрат остается наиболее реальным способом достичь данной цели. Поэтому рассмотрим основные методы и способы сокращения затрат, которые позволят компании любой отрасли увеличить эффективность своей деятельности.

МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Сокращение затрат по сути является непрерывным процессом, потому что как показывает практика чем больше развивается бизнес компании, тем больше менеджеров принимает управленческие решения, реализация которых требует определённых расходов и в связи с этим растёт как общая сумма затрат, так и доля неэффективных расходов в ней. Поэтому для того чтобы обеспечить эффективный уровень затрат и рентабельности бизнеса используют четыре основных метода:

Метод 1. Упреждающее управление затратами

Этот метод направлен на минимизацию причин неэффективного роста затрат. Для этого анализируют динамику фактических затрат за прошедшие отчетные периоды и на основе этого анализа утверждают целевые показатели по ключевым статьям затрат на предстоящий период (как правило, год).

Метод распространен в компаниях, где налажено бюджетирование и руководители подразделения отвечают за перерасход затрат в рамках своего операционного бюджета.

Для переменных затрат целевые показатели утверждаются в относительных показателях (в процентах к объему выпуска продукции, в рублях на единицу выпуска продукции и т. д.). Постоянные затраты устанавливаются, как правило, в суммовом исчислении, потому что они незначительно меняются относительно динамики производства и реализации продукции.

Целевые значения утверждаются по функциональным блокам (или бизнес-процессам), у каждого из которых есть владелец. Например, такими владельцами могут быть:

  • цели по производственным затратам — директор по производству;
  • цели по общепроизводственным затратам -—главный инженер;
  • цели по общехозяйственным затратам — финансовый директор;
  • цели по коммерческим затратам — коммерческий директор.

Пример установки целевых показателей для производственной компании «Альфа» на 2020 г. представлен в табл. 1.

Как видим, в конечном итоге сумма целевых показателей предполагает снижение общих затрат компании «Альфа» с 89 256 руб. в 2019 г. до 86 026 руб в 2020 г. на одну тонну продукции, что должно обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

Метод 2. Экспресс-управление затратами

Решение о сокращении затрат принимается непосредственно в момент принятия решения о совершения денежного расхода, обычно в условиях ограниченности финансовых ресурсов у компании.

С помощью этого метода обычно сокращают затраты предприятия малого бизнеса и компании на начальных этапах бизнеса. Это самый быстрый, но и самый неэффективный метод: он не позволяет выявить причины роста затрат и минимизировать риски их увеличения в будущем.

Для управления затратами формируется платежный календарь (или реестр оплат): затраты компании сначала ранжируются по степени значимости (т. е. приоритетности оплаты) для текущей деятельности компании, а затем ответственный сотрудник (или комитет по платежам) ежедневно распределяет фактический остаток денежных средств компании по имеющимся счетам/заявкам на оплату. По каждой заявке в итоге принимается одно из решений — «оплатить», «перенести», «отклонить».

Пример ежедневного реестра заявок на оплату компании «Альфа» представлен в табл. 2.

Системного и более-менее значительного сокращения затрат с помощью данного метода достичь затруднительно, потому что решение принимается без предварительной оценки целесообразности затрат, отклонить можно только те расходы, по которым производится предоплата, а по фактически совершенным закупкам/услугам/работам платежи удастся только отсрочить.

Метод 3. Оперативное управление затратами

Этот метод применяется, если нужно быстро выявить и устранить причины неэффективного роста затрат. Для этого фактический размер затрат сравнивается с запланированным.

Метод применяется для контроля текущих затрат в краткосрочном периоде (не более квартала) и позволяет сокращать только те виды затрат, на причины роста которых повлияли внутренние процессы компании.

При применении данного метода используется отчетность по затратам, в которой выведены плановые и фактические показатели анализируемого периода. Поскольку речь идет об эффективности затрат, то помимо суммовых значений в отчетах должны быть и относительные показатели. Это позволит увидеть динамику затрат и работать с негативными отклонениями от плановых целей.

Например, таким показателем может быть процент затрат по отношению к сумме реализации продукции или сумма затрат на единицу продукции.

При анализе отчетности выявляются превышения фактических затрат над запланированными и принимаются оперативные меры по их сокращению в краткосрочной перспективе.

Пример отчетности по затратам компании «Альфа» за апрель 2020 г. представлен в табл. 3.

Как видим, в отчете используется такой относительный показатель, как сумма затрат на 1 кг выпуска продукции.

Цветом выведены превышения фактических расходов над запланированными, поэтому хорошо видно, по каким статьям затрат требуется оперативно принять меры по их снижению.

Метод 4. Программное управление затратами

Это инструмент реализации стратегических целей бизнеса, который применяется в рамках долгосрочной (на срок более года) программы мероприятий по поддержанию оптимального уровня затрат компании и обеспечения эффективной рентабельности ее деятельности.

Этот самый эффективный метод управления затратами. Его применяют компании с развитой культурой стратегического планирования и функциональной ответственностью топ-менеджеров за результаты деятельности компании.

Суть метода в том, что все затраты компании разделяются на функциональные блоки, за каждый из которых отвечает конкретный топ-менеджер компании. Далее на основе фактических результатов компании и утвержденной стратегии ее развития определяется динамика сокращения затрат, закрепленных за конкретным топ-менеджером. Это значит, что если, например, финансовый директор назначается ответственным за такую статью затрат, как ФОТ, то все вопросы формирования штатного расписания и системы мотивации сотрудников компании утверждает именно этот топ-менеджер.

Программа по сокращению затрат компании «Альфа» на период 2020–2022 г. приведена в табл. 4.

СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Для сокращения затрат в целях повышения эффективности деятельности компании используют широкий арсенал способов. Рассмотрим основные.

Постатейное снижение уровня переменных затрат

Наиболее существенными переменными расходами можно смело назвать себестоимость выпуска продукции и затраты на ее реализацию (т. е. коммерческие расходы).

Как можно снизить себестоимость продукции:

  • уменьшить закупочные цены на сырье и материалы;
  • изменить рецептуру продукции;
  • снизить потери сырья и материалов при технологических операциях;
  • уменьшить процента брака при выпуске продукции;
  • минимизировать потребление энергоресурсов;
  • рационально организовать работу производственного оборудования;
  • оптимизировать фонд оплаты труда производственного персонала.

Чтобы уменьшить затраты на реализацию продукции:

  • оптимизируйте расходы на доставку продукции покупателям;
  • минимизируйте расходы на маркетинг и рекламу;
  • стимулируйте продажи (для этого нужна эффективная система мотивации коммерческой службы).

Постатейное уменьшение сумм постоянных затрат

Чтобы грамотно сократить постоянные затраты, нужно сначала проанализировать их динамику и экономическую целесообразность увеличения.

В первую очередь нужно разрабатывать мероприятия по снижению наиболее крупных и наименее значимых для деятельности компании статей расходов. Здесь автор рекомендует придерживаться правила Парето, которое говорит о том, что 80 % снижения затрат можно добиться, приложив 20 % усилий, а на остальные 20 % снижения затрат придется потратить 80 % времени.

В производственных компаниях наибольшая часть постоянных затрат приходится на общепроизводственные расходы, поэтому в первую очередь нужно рассмотреть варианты сокращения именно этих затрат.

Наименее значимые для конечного результата деятельности компании постоянные затраты — общехозяйственные. К тому же именно здесь часто наблюдается неоправданный рост расходов. Достаточно эффективный способ сократить постоянные затраты — нормировать и лимитировать их величину/объем.

Перевод части затрат из постоянных в переменные

Еще один способ сократить затраты — перевести часть затрат из постоянных в переменные.

Этот способ особенно полезен компаниям с ярко выраженной сезонностью покупательского спроса, у которых в период падения спроса постоянные затраты значительно снижают рентабельность бизнеса, потому что они остаются в том же размере, как и в периоды роста покупательского спроса. Если мы переведем часть таких затрат в переменные, то в момент падения спроса они тоже начнут снижаться.

Пример такого перевода — изменение оплаты труда административно-управленческого персонала и инженерно-технических сотрудников в сторону увеличения переменной части. Привязав переменную часть оплаты труда к показателям деятельности компании, мы сможем уменьшить расходы на зарплату в периоды падения покупательского спроса на продукцию компании.

Замещение внутренних затрат на меньшие, оказываемые сторонними организациями

Если затраты на выполнение работ собственными силами больше, чем рыночная цена на эти же работы сторонних организаций, стоит воспользоваться услугами сторонних организаций. Самые распространенные виды таких работ/услуг — строительно-монтажные работы, услуги по ремонту ОС, транспортные услуги, подбор персонала, охрана и уборка.

Еще один пример неэффективных внутренних затрат — содержание штатного персонала для работ или услуг, которые нужны компании не постоянно, а с определенной периодичностью. В этом случае, конечно, целесообразно заключать договоры со специализированными сторонними организациями.

Оптимизация бизнес-процессов

Эффективный способ сократить затраты — оптимизация бизнес-процессов компании.

Дело в том, что по мере роста любой компании усложняются бизнес-процессы, увеличивается количество персонала, нередко начинают дублироваться его функции. И чем дольше руководство компании не проводит оценку эффективности бизнес-процессов компании, тем больше возникает излишних затрат, что четко отражается в снижении показателя рентабельности бизнеса.

К сведению

Чтобы своевременно выявлять неоправданный рост затрат и принимать меры к их сокращению, анализировать эффективность бизнес-процессы необходимо ежеквартально.

Инвестиции в оборудование или технологии, ведущие к снижению затрат

Сократить затраты можно и за счет инвестиций в новое, более производительное оборудование или передовые технологии. Это позволит выпустить больше продукции при меньших затратах ресурсов.

Обратите внимание!

Подобные инвестиции окупаются не сразу, а по прошествии довольно большого периода времени. К тому же инвестиции в основные средства приводят и к росту текущих затрат в виде амортизационных отчислений.

Поэтому прежде чем принимать решение о целесообразности инвестиций, рассчитайте соотношение дополнительных затрат на амортизацию и экономии других затрат за счет инвестиций.

Работа с внешними контрагентами компании

Хороший результат в вопросе сокращения затрат приносит и работа с внешними контрагентами компании — поставщиками ТМЦ, услуг и работ. Многие из них предоставляют различные скидки с цены реализации (за предоплату поставки, за объем партии поставки, за общий объем закупок в месяц и т. д.).

Некоторые компании для этого кооперируются, закупки производятся централизованно на одно юридическое лицо. Это позволяет сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах по доставке от склада поставщика.

Кроме этого, в целях сокращения затрат следует периодически проводить ревизию закупочных цен поставщиков компании, сравнивать их с предложениями на рынке, чтобы, во-первых, убедиться в оптимальности условий закупки ТМЦ для компании, а во-вторых, предупредить или пресечь злоупотребления с ценами со стороны сотрудников службы снабжения.

Крупные компании для минимизации цен закупки проводят тендеры среди поставщиков.

Обратите внимание!

Чтобы успешно использовать перечисленные выше способы, руководитель финансово-экономической службы компании должен тщательно проанализировать структуру затрат — в каждой компании свои пропорции между переменными и постоянными затратами, и выбрать наиболее эффективный способ их сокращения.

Пример такого анализа затрат представлен в табл. 5.

В заключение темы сокращения затрат еще раз отметим, что сейчас гораздо легче повысить рентабельность бизнеса за счет снижения операционных расходов, чем путем увеличения продаж. Чем больше компания будет стараться увеличить долю рынка, тем больше расходов в области рекламы, маркетинга и стимулирования сбыта ей придется понести, что неизбежно снизит уровень рентабельности ее деятельности.

И наоборот, даже незначительное сокращение затрат может существенно повысить как рентабельность, так и конкурентоспособность компании. Например, если компания «Альфа» в 2020 г. сумеет снизить свои переменные затраты всего на 5 %, а постоянные — на 10 %, то на размере ее прибыли и рентабельности деятельности это отразится следующим образом (табл. 6).

В этом расчете данные о затратах 2020 г. до сокращения взяты из табл. 1, а затем они распределены по структуре затрат (см. табл. 5). Далее уменьшаем переменные затраты на 5 %, постоянные — на 10 % и получаем величину затрат после сокращения.

В современных экономических условиях, характеризующихся кризисными явлениями в различных отраслях, санкционными ограничениями и курсовыми колебаниями, многие организации озадачены вопросом повышения эффективности своей операционной деятельности. Для этой цели они в первую очередь стремятся воздействовать на свои расходы, стараясь поддерживать доходы по крайней мере на стабильном уровне. И для большинства из них становятся важными ответы на вопросы: с чего начать процесс уменьшения расходов и на какие результаты рассчитывать? Как разработать и использовать комплексный подход, а не останавливаться на отдельных акциях (например, на сокращении персонала и/или его доходов)? Как учесть особенности и взаимосвязь бизнес-процессов организации? Как организовать долгосрочный эффект снижения затрат?

Решение задачи снижения затрат в организации начинается с общего анализа экономической ситуации. Сформировав отчеты (бухгалтерские, управленческие), менеджеры организации, как правило, стремятся понять, является ли полученный уровень расходов приемлемым или избыточным для нее.

Инструментарий, используемый для анализа затрат

Какой инструментарий при этом используют менеджеры? Широко применяются:

1. Методы анализа поведения затрат (и их структуры) в зависимости от объема выпуска продукции (пример: метод «затраты — объем — прибыль» — CVPAnalysis).

2. Методы сравнения полученных затрат с затратами, принятыми в качестве ориентира для достижения определенного результата (пример: метод анализа отклонений, ориентир — бюджетные/плановые показатели).

3. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами этой же организации за другие (сравнимые) периоды (пример: метод горизонтального анализа).

4. Методы сравнения динамики долей полученных затрат с долями других (необязательно аналогичных) затрат этой же организации за те же периоды (пример: метод вертикального анализа).

5. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами другой организации (организаций), оперирующих на одном рынке (пример: метод бенчмарк-анализа).

Существуют также и другие методы анализа расходов (например, статистические методы), и в каждой конкретной ситуации менеджеры организации могут также использовать их для своих целей. Но при этом важно, что в качестве результата общий анализ должен выявить, какие затраты несет организация (объем, виды), как себя ведут эти затраты (динамика) и кто/что является источником данных затрат (подразделение/актив/бизнес-процесс).

Определяем структуру затрат и декомпозируем ее

Затем целесообразно определить структуру затрат (процентное отношение отдельных видов затрат в общем «пироге»). Таким образом, менеджеры организации смогут понять, какие доли занимают отдельные виды затрат и какие затраты при этом доминируют в организации.

В определенной структуре затрат необходимо выявить наиболее значимые затраты. Почему это важно? Потому, что значимые затраты существенным образом влияют на экономическое положение организации. В экономической/расходной структуре каждой организации, как правило, четко видны значимые для нее затраты, то есть затраты с наибольшей долей, значительным объемом и, возможно, с выраженной динамикой. Таким образом, менеджеры организации получают представление о затратах, в приоритетном порядке отбираемых для детального анализа и дальнейшей минимизации.

Полученные значимые затраты необходимо разделить на отдельные составляющие (провести их декомпозицию). В результате у менеджеров появится возможность влияния на эти части для наиболее эффективного воздействия на целое. Декомпозиция позволит заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, взаимосвязанных между собой и более простых.

Формируем постатейный план снижения

Получив полную картину значимых затрат и их составляющих, необходимо перейти к составлению постатейного плана снижения затрат. Для его составления необходимо провести ревизию возможных методов снижения выявленных значимых затрат (в том числе их составных частей) и в дальнейшем постатейно сформулировать количественные цели такого снижения, определив также время достижения целей.

К возможным методам снижения затрат относятся:

1) абсолютное снижение значения постоянных и/или переменных затрат внутренними силами организации без значительного изменения бизнес-процессов самой организации (например, административное решение о снижении зарплаты персонала на 10%);

2) частичное или полное изменение вида затрат: перевод затрат из постоянных в переменные (например, увеличение пропорции премиальной части в общей структуре доходов персонала (меньше постоянных затрат, больше переменных));

3) замещение затрат на меньшие, оказываемые сторонней организацией (аутсорсинг);

4) принятие инвестиционных решений, ведущих к внедрению нового оборудования, применению новых технологий (в том числе и развитие собственных НИОКР-площадок);

5) изменение внутренних бизнес-процессов организации, ведущее к снижению затрат (например, внедрение единого удаленного колл-центра, увеличивающего производительность клиентской службы и снижающего затраты на персонал и помещения);

6) договоренности с внешними контрагентами организации (поставщиками, финансирующими организациями, органами власти и пр.).

Исходя из практики сокращения расходов и применения описанного алгоритма снижения затрат, в абсолютном большинстве организаций превалирует несколько статей затрат, суммарно составляющих более 2/3 от общего объема затрат. К таким видам затрат относятся нижеследующие группы (скомпонованные условно, в привязке к ключевому фактору, а не к названию конкретной статьи затрат), связанные с:

  • сырьем и материалами;

  • товарами для перепродажи;

  • персоналом;

  • недвижимостью;

  • транспортом;

  • информационными технологиями.

Исключение могут составлять организации с развитой (в силу технологической необходимости) тепло- и/или электроэнергетикой (как правило, крупные производственные предприятия). Приведенная группировка позволяет менеджерам организации применять известный им инструментарий для воздействия на отдельные составляющие для общего снижения затрат.

Претворяем план в жизнь

Финальным шагом алгоритма снижение затрат в организации является реализация плана действий по снижению затрат. Для успешной реализации плана необходимо решить вопросы команды (исполнителей), ресурсов (материальных/трудовых), времени (сроках исполнения). В зависимости от того как эти вопросы будут решаться менеджерами организации, существует три основных способа реализации плана.

1. Административная реализация.

  • Команда: руководители вовлеченных подразделений.

  • Ресурсы: только трудовые.

  • Сроки: максимально сжатые.

2. Проектная реализация.

  • Команда: ключевые сотрудники ЦФО.

  • Ресурсы: трудовые, возможно материальные.

  • Сроки: не более одного года.

3. Реализация путем создания постоянного органа в составе организационнойструктуры.

  • Команда: ключевые сотрудники ЦФО/выделенное подразделение (орган).

  • Ресурсы: трудовые и материальные.

  • Сроки: более одного года.

Пример использования алгоритма

Рассмотрим практическое использование алгоритма снижения затрат на производственном предприятии.

В вертикально интегрированной группе компаний, состоящей из нескольких заводов (добывающих и перерабатывающих), работающих в восточной части страны, и управляющей компании (УК), располагающейся в Москве, была поставлена задача снижения затрат. Сырьевые рынки в этот момент характеризовались высокими ценами на нефтепродукты и сильной волатильностью цен.

Задача была поставлена следующим образом:

  • снизить общие (постоянные, переменные) затраты на уровне УК на максимально возможную величину (минимум 5%) по сравнению с предыдущим годом;

  • выявить все основные статьи для снижения общих затрат на предприятиях холдинга (не затрагивающих бесперебойную деятельность и безопасность производства). Во II квартале приступить к их сокращению, а также разработать программу снижения себестоимости производимой на предприятиях линейки продукции».

Для решения последней из них на одном из заводов холдинга, производящем химическое сырье для дальнейшего передела, сначала был проведен горизонтальный и вертикальный анализ затрат завода (источниками для этого послужили бухгалтерская и управленческая отчетность, производственные планы). В результате было выявлено, что завод несет ежеквартальные затраты около 270 млн долл. (из них около 60% постоянных), затраты имеют тенденцию к ежеквартальному росту (5—10% роста каждый квартал), основными источниками затрат являются сырье и материалы (для дальнейшего передела в продукцию предприятия), поставки МТС (для обеспечения производства) и персонал завода.

Годовые затраты завода имеют следующую структуру:

  • прямые материальные затраты (затраты на материалы) — 53%;

  • прямые трудовые затраты — 12%;

  • общепроизводственные расходы — 21%;

  • коммерческие расходы — 9%;

  • административные расходы — 5%.

Для целей анализа затрат и дальнейшего воздействия на них УК определила, что значимыми для завода являются статьи более 5%, т.к. объем затрат по каждой укрупненной статье имеет значительный объем — несколько миллионов долларов в месяц.

Таким образом, значимыми затратами для завода стали следующие статьи (ранжированы в порядке значения для предприятия):

  • «Прямые материальные затраты»;

  • «Общепроизводственные расходы»;

  • «Прямые трудовые затраты»;

  • «Коммерческие расходы»;

  • «Административные расходы».

Декомпозиция значимых затрат по статье «Прямые материальные затраты» показала, что основным продуктом анализируемого завода является химическое сырье для дальнейшего передела. Данный продукт и его разновидности производятся в результате химической реакции закупаемого внутри холдинга концентрата (по трансфертной цене) и серной кислоты (закупаемой как у внешних поставщиков, так и производимой на заводе из закупаемой серы).

По статье «Общепроизводственные расходы» выяснилось, что в силу технологических причин производство характеризуется большой энергоемкостью и значительными расходами на теплоэнергию (поддержание заданных температур для реакции, отопление цехов и административных зданий, нагрев технологической воды).

Персонал завода составляет более 7500 рабочих, средняя зарплата — 29 500 руб. Структура этих затрат:

  • ЗП персонала — 55%;

  • премии, пособия, компенсации — 21%;

  • обучение — 6%;

  • прочие затраты — 18% (отдельные составляющие менее 5% каждая).

Завод активно торгует готовой продукцией по всему миру (соотношение внутренних и внешних продаж — 60/40), упаковывая свою продукцию в большие пластиковые мешки (бигбеги). Доставка осуществляется как железнодорожным, так и морским транспортом, при международной торговле активно используются перевалочные склады за рубежом.

Затраты, связанные с административным обеспечением основной деятельности предприятия, по составу достаточно многочисленны и распылены — среди всех входящих в их состав компонентов нет сильного доминанта.

Исходя из полученных данных, УК выработала план действий по снижению затрат (постатейно).

Прямые материальные затраты:

  • проведение переговоров с поставщиками серы и серной кислоты о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;

  • разработка инвестиционного проекта по модернизации сернокислотного цеха завода (один литр серной кислоты, закупаемой у внешних поставщиков, на 10—15% дороже получаемой на своем заводе, при этом оборудование цеха устарело и не позволяет увеличить объем производства);

  • проведение ревизии цен на все прочие материалы, потребляемые в производстве основного продукта, тендеров;

  • проведение технологического аудита и разработка мер по оптимизации основных бизнес- процессов и оптимизации технологического цикла (по возможности).

Примечания: трансфертная цена концентрата не имеет потенциала для снижения, так как он закупается внутри холдинга у добывающего предприятия и оно его продает с минимальной маржой.

Общепроизводственные расходы:

  • участие в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию;

  • разработка инвестиционного проекта по альтернативным источникам внутренней теплоэнергетики;

  • разработка инвестиционного проекта по сбережению теплоэнергии;

  • проведение переговоров с поставщиками мазута о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;

  • ревизия цен на станки и оборудование, используемые инструменты, расходные материалы, проведение тендеров.

Прямые трудовые затраты:

  • по результатам технологического аудита, разработки мер по оптимизации основных бизнес-процессов: установление возможности оптимизации/перераспределения рабочего персонала.

Примечание: большинство составляющих данной статьи не имеют значительных резервов для снижения, т.к. уже находятся на достаточно низком уровне.

Коммерческие расходы:

  • проведение ревизии цен на транспортные, складские и маркетинговые услуги, проведение тендеров с возможными поставщиками;

  • проведение тендеров с возможными поставщиками упаковки (бигбегов);

  • проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации;

  • проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.

Административные расходы:

  • проведение ревизии затрат на содержание зданий/сооружений, проведение тендеров с возможными альтернативными поставщиками эксплуатационных услуг;

  • анализ использования помещений и избавление от арендуемых излишков, переговоры с арендаторами о снижении ставки аренды;

  • анализ использования административного автопарка, сокращение числа персональных (закрепленных) машин, переход на топливные карты при корпоративной оплате топлива;

  • анализ других транспортных расходов администрации, использование более экономичных тарифов и провайдеров услуг;

  • анализ используемых тарифов связи и интернета, проведение тендеров;

  • проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации (применительно к административной деятельности предприятия);

  • проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.

Реализация плана по снижению затрат

Данный этап был выполнен с учетом ограничений поставленной задачи (применять меры, «не затрагивающие бесперебойную деятельность и безопасность производства»). Исходя из этого, быстрые, но недостаточно проработанные меры могли бы нести дополнительные риски как для предприятия, так и для холдинга в целом. В этой связи было принято решение не применять оперативные административные меры на уровне предприятия, а сосредоточиться на проектной реализации и создании комитета по управлению себестоимостью.

Проектная реализация

По итогам определения необходимых действий по снижению затрат в организации была создана проектная команда, состоящая из ключевых сотрудников основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий), которая в течение двух кварталов реализовала следующие первоочередные действия (с указанием достигнутого эффекта):

1) снижены прямые материальные затраты на 333 900 долл. в месяц за счет договоренностей с текущими поставщиками:

  • о снижении отпускной цены на серу и серную кислоту на 2%;

  • о снижении отпускной цены прочих материалов (потребляемых в производстве основного продукта) суммарно на 1,5%;

2) снижены общепроизводственные расходы на 157 100 долл. в месяц за счет:

  • участия в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию на 5%;

  • договоренности с текущим поставщиком мазута снижения отпускной цены на 1%;

3) снижены коммерческие расходы на 51 840 долл. в месяц за счет:

  • договоренности с текущими поставщиками транспортных услуг о снижении цен суммарно на 2%;

4) снижены административные расходы на 11 925 долл. в месяц за счет:

  • договоренности с текущим арендодателем о снижении стоимости аренды по некоторым объектам суммарно на 2%;

  • сокращения числа персональных (закрепленных) машин, перехода на топливные карты при корпоративной оплате топлива и использования более экономичных тарифов и провайдеров транспортных услуг суммарно на 1%;

  • использования более экономичных тарифов связи (в том числе международных и междугородных) и интернета на 0,5%.

Команда также разработала и предложила руководству холдинга следующие инвестиционные проекты:

  • по модернизации сернокислотного цеха завода (ожидаемый эффект — сокращение затрат на серную кислоту на 80%, увеличение объема производства на 50%);

  • по строительству угольной котельной с закупками угля по трансфертной цене внутри холдинга (ожидаемый эффект — снижение затрат на нагрев технологической воды и отопление на 10%);

  • по монтажу новой теплоизоляции на внутренних теплосетях предприятия (ожидаемый эффект — снижение теплопотерь на 20%).

Создание Комитета по управлению себестоимостью

В организации был создан комитет по управлению себестоимостью, состоящий из руководителей основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий). Комитет на постоянной основе должен был анализировать полную себестоимость производимой продукции и уже через три месяца приступить к ее планомерному снижению (на горизонте 1—3 лет снизить полную себестоимость не менее чем на 10%). Основные инструменты комитета:

  • регулярное проведение тендеров (в первую очередь по затратам, отмеченным в действиях);

  • проведение глубокого технологического аудита предприятия и внедрение мероприятий, оптимизирующих технологические процессы предприятия и снижающих производственные расходы.

Результаты:

1) реализованы первоочередные действия с суммарным эффектом 0,6% от ежемесячных затрат предприятия;

2) разработаны три инвестиционных проекта, которые могут принести предприятию суммарный эффект не менее 5% от общих затрат;

3) инициированы два аналитических проекта по оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые могут принести предприятию суммарный эффект до 5%;

4) инициирован процесс по снижению себестоимости выпускаемой продукции, который в перспективе 1—3 лет может принести эффект не менее 10% от исходной полной себестоимости.

Таким образом, поставленная задача по выявлению основных статей для снижения общих затрат на уровне предприятия, а также по началу работы по их снижению были выполнены.

Описанный алгоритм применим для любых организаций и гарантированно приносит положительный эффект в виде сокращения не менее чем 3—5% от полных затрат в зависимости от отрасли.

Надеемся, что он поможет читателям успешно использовать его в своих организациях в целях увеличения экономической эффективности.

20 способов оптимизировать затраты на ремонт

Оценка эффективности таких мероприятий

Отчетность по результатам оптимизации

Оптимизация затрат на ремонт — важный внутренний резерв компании, который позволяет увеличить оборачиваемость денежных средств, нарастить объемы производства и сэкономить при этом. Рассмотрим мероприятия по оптимизации затрат на техническое обслуживание и ремонтно-восстановительные работы оборудования и зданий.

1. Идентифицируем расходы, на которые можно повлиять.

Действовать надо поэтапно:

1. Собрать фактические данные о затратах на ремонт за прошлый год и планируемые.

2. Выяснить, для каких статей затрат установлены нормы и лимиты.

3. Оценить динамику изменения расходов в количественном и стоимостном выражениях.

4. Из всего перечня статей выделить самые крупные статьи затрат, а также статьи с существенными отклонениями от плановых показателей. Для этого их сравнивают:

  • с установленными нормами, если они есть;
  • со средним значением, рассчитанным за анализируемый период;
  • с аналогичными расходами по отрасли.

К сведению

Нецелесообразно рассматривать небольшие отклонения, например, менее 5 % (уровень критичности компании устанавливают самостоятельно), или расходы, имеющие наименьший удельный вес в общей массе затрат.

5. При необходимости — привлечь технических специалистов, которые определят, можно ли сократить затраты по отобранным статьям без снижения качества и эффективности использования объектов основных средств.

6. Разработать план мероприятий по эффективной оптимизации затрат.

Рассмотрим этот способ оптимизировать затраты на примере

Пример 1

Данные для расчетов представлены в табл. 1.

Как видим, затраты на метизы и электроды имеют небольшой удельный вес. Есть незначительная экономия за отчетный квартал. На новый квартал затраты спланированы по минимальному значению.

Превышение среднестатистического расхода по лакокрасочным материалам — 67 тыс. руб., или 91,8 %.

В отчетном квартале были недозагружены основные производственные рабочие. Чтобы не оплачивать им простой и обеспечить объем работ, рабочим поручили покраску оборудования и производственного помещения. Данные работы обычно выполнялись в компании во втором квартале. По статье лакокрасочные материалы затраты спланированы в размере минимального складского запаса — 10 % от среднего.

Совместно с техническими специалистами аналогично прорабатывают остальные статьи.

2. Выявляем не используемое или малоиспользуемое оборудование.

Чтобы выявить незадействованные в деятельности компании или нерационально используемые объекты основных фондов, проводят инвентаризацию.

Техническое обслуживание и планово-предупредительные ремонты (далее — ППР) малоиспользуемого оборудования экономичней проводить, ориентируясь не на фиксированные временные периоды между ППР, а на количество отработанных часов. Для этого разрабатывают и внедряют методы технической диагностики. Например, устанавливают счетчики моточасов, ведут электронные журналы регистрации наработки. Это дает точную информацию об интенсивности эксплуатации оборудования и необходимости проведения очередного ППР.

ППР неиспользуемого или малоиспользуемого оборудования надо проводить не с установленной временной периодичностью, а по необходимости.

К сведению

Если помещение пустует, а оборудование простаивает, рассматривают возможность увеличить производственную программу или сдать их в аренду. Если использовать объект невозможно, его консервируют, отключают от энергоснабжения, обеспечивают сохранность.

Пример 2

Рассчитаем экономию на затратах на ремонт в результате консервации. В таблице 2 рассчитана экономия за счет консервации оборудования с низкой загрузкой.

Нормативный фонд времени работы оборудования сравнивают с необходимым для производственной программы. Рассчитывают неиспользуемый фонд времени работы оборудования (строка 5 табл. 2).

Для токарных станков «недозагрузка» составила: 14 784 – 12 350 = 2434 ч, что эквивалентно 7 единицам оборудования (2434 / 336 = 7).

Это надо учитывать при выдаче рабочим сменных заданий. Семь единиц оборудования выводят на консервацию, а остальным обеспечивают полную загрузку.

Однако консервация и обеспечение сохранности оборудования будут стоить компании 53,1 тыс. руб. (строка 9 табл. 2).

Значит, экономия по затратам на токарные станки составит 126,6 тыс. руб, а всего — 318,1 тыс. руб.

3. Стандартизируем процесс ремонта и технического обслуживания оборудования (далее — ТОиР).

Это позволит снизить трудозатраты и исключить потери. Направления стандартизации определяют после тщательного анализа текущей ситуации на основании хронометражей.

4. Регламентируем бизнес-процессы по управлению ТОиР.

Сюда входит годовое планирование и бюджетирование ТОиР, месячное планирование работ, распределение заданий на проведение работ и контроль за их выполнением, приобретение запасных частей и услуг подрядчиков. Процессы основывают на организационной структуре и категоризации оборудования.

Оптимизируют следующие бизнес-процессы:

  • контроля и анализа выполнения ремонтных работ;
  • способов оценки сил подрядчика, прогнозирование остановок и отставаний от графика;
  • принятие необходимых мер по своевременному завершению работ.
  • схемы взаимодействия между службами заказчика и исполнителя для оперативного выполнения ремонтных работ и сокращения документооборота;
  • управление поставками материально-технических ресурсов (МТР) для обеспечения ТОиР;
  • хранения МТР;
  • смены поставщика МТР;
  • управлению бракованной продукцией и ответственность при поставках запчастей, входной контроль МТР.

5. Контролируем расходы на ТОиР.

Для этого:

  • контролируем бюджеты расходов — на ремонт и техническое обслуживание помещений и оборудования, на оплату труда обслуживающего персонала, на общехозяйственные нужды;
  • контролируем, чтобы, например, оборудование, которое планируется отремонтировать, именно ремонтировали, а не модернизировали;
  • мониторим поставщиков материалов, работ и услуг — сравниваем цены и объемы закупки;
  • оцениваем характер работ и с учетом этого решаем, можно их выполнить собственными силами или дешевле будет заказать работу, изготовление запчастей подрядчику;
  • пронормированные материалы, запчасти, на который определе среднестатистический расход, отпускаем со склада только по лимитно-заборным картам;
  • дорогостоящие ТМЦ (например, от 20 тыс. руб.), крупные партии или партии сверх лимита отпускаем по требованиям-накладным, завизированным главным механиком и начальником ПЭО.

Финансово-экономическая служба должен осуществлять инспекционные и ревизионные проверки ремонтных подразделений.

Пример 3

Производственное оборудование ООО «Альфа» состоит из нестандартного и устаревшего оборудования.

Запчасти для такого оборудования необходимо либо изготавливать самостоятельно — в компании есть механические мастерские и станки, либо заказывать поставку по индивидуальному заказу компании-подрядчику.

Оценим затраты на ремонт, чтобы принять управленческое решение (табл. 3).

Запчасти, изготовленные в механических мастерских, учитывают в компании по себестоимости (строка 8 табл. 3). Затраты по изготовлению сравнивают с коммерческим предложением подрядчика — минимальные цены при надлежащем уровне качества (строка 9 табл. 3).

Компании дешевле изготовить собственными силами валы 2 и 3 — экономия 11 и 12 тыс. руб. соответственно (рис. 1). А вот валы 1, 4 и 5 экономичней заказать сторонней организации.

Если следовать этой ремонтной стратегии, экономия затрат составит 166 тыс. руб.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *