Системы управления эффективностью бизнеса

  • автор:

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 333.1 Г.Н. МАРТЫНОВ

кандидат экономических наук, доцент, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: martgn@mail.ru В.Ю. ПОДУЕВА

старший преподаватель, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: vpodueva@yandex.ru О.Г. СЕЛИВОНЕНКО

кандидат педагогических наук, доцент, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: selivonenkoog@mail.ru

UDC 333.1 G.N. MARTYNOV

branch)

Е-mail: vpodueva@yandex.ru O.G. SELIVONENKO

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

A TEAMBUILDING IN THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM: TECHNOLOGICAL ASPECT

В статье раскрываются существующие на данный момент взгляды и подходы, связанные с технологией командной работы. Определяется место команды в системе управления персоналом. Авторы считают, что эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности связано с объединением специалистов в единую команду, поскольку командная работа намного эффективнее работы отдельных сотрудников.

Ключевые слова: команда, управление организацией, управление персоналом, кадровые технологии, коман-дообразование.

Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает в XXI веке решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения России. В связи с этим создание команды как в органах государственного управления, так и на предприятиях иной формы собственности, становится важнейшей общегосударственной задачей.

Опираясь на мощный интеллект, творчество, высокую организационную культуру, способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики, команды нового поколения становятся главной движущей силой социально-экономического развития страны.

Для достижения высоких результатов с наименьшими затратами и повышения эффективности работы

организации необходимо объединить специалистов в единую команду, поскольку командная работа намного эффективнее работы отдельных сотрудников.

Началом формирования команды является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом способностей и возможностей роста и совершенствования работников, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

© Г.Н. Мартынов, В.Ю. Подуева, О.Г. Селивоненко © G.N. Martynov, V.Y. Podueva, O.G. Selivonenko

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08.00.00 — БСОШМ1С 8С1БЖБ8

Любая команда должна привлекать и собирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними ее ценностями, а также целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. Новички должны воспринимать свойственные коллективу традиции и нормы. При этом нужно опираться на их прежний опыт. Недопустимы конфликты между старыми и новыми ценностями.

Команда — это организация, трудовой коллектив, группа людей, взаимодействующих и взаимозаменяю-щих друг друга в ходе достижения общих целей.

Команда характеризуется высокой сплоченностью и в процессе совместной деятельности достигает высокого уровня результатов.

Одним из признаков команды является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует. Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов:

во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности;

во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы, вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности;

в-третьих, создаются условия для решения проблем там, где по тем или иным причинам распределить обязанности между членами группы невозможно .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

В процессе своего формирования команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Используется общая информация, участники группы обмениваются идеями и опытом, но каждый член группы несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других

Потенциальная команда — это первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями такой команды являются: количество участников (6-12 человек), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению. Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не

создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда — это коллектив в ходе развития которого члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, возрастает эффективность деятельности коллектива. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию деятельности в целом на предприятии.

Команда высшего качества обладает высоким уровнем влияния на окружение. Такая команда характеризуется высоким уровнем навыков командной работы, разделением лидерства, ротацией ролей, высоким уровнем энергетики, своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации), заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Таким образом, командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Однако работоспособная сплоченная команда возникает не сразу. Этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

«Создать коллектив нелегко, — пишут американские ученые А. Дрекслер, Д. Сиббет и Р. Форрестер. — Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы, создать положительный и воодушевляющий климат».

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. целеполагающий (основанный на целях);

2. межличностный (интерперсональный);

3. ролевой;

4. проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) —

позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, изменением внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компе-

Ученые записки Орловского государственного университета. №1 (64), 2015г. Scientific notes of Orel State University. Vol. 1 — no. 64. 2015

тентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч (с участием третьей стороны консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов «команды активность по ее формированию должна также сфокусироваться на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Командообразование — это развитие группы из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Для этого руководителю нужно знать направления, стадии и этапы формирования команды.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1. диагностика;

2. определение и выполнение задач;

3. командные взаимоотношения;

4. процессы формирования команды.

— Выделяют также следующие стадии формирования команды:вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем;

— подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов.

Можно выделить четыре этапа развития команды.

С точки зрения деловой активности первый этап адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требовани-

ям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивных попыток успешного решения задач. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к разрешению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры .

Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся: согласие между членами группы по поводу ее целей; широкое общение и взаимодействие между членами группы; не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы; демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов; положительное мнение членов группы друг о друге; ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней; размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций.

Формированию команды способствует:

— наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать;

— готовность помогать другим;

— умение найти точки соприкосновения;

— общие ценности и интересы;

— четкость и ясность позиций;

— стремление уменьшить разброс мнений;

— открытость, гибкость.

Формированию команды препятствует:

— желание доминировать и постоянно вступать в спор;

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08.00.00 — ECONOMIC SCIENCES

— безапелляционные заявления;

— оценка идей других как плохих и неверных;

— привычка быть всегда правым;

— потребность быть победителем, брать верх;

— равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать команду. Для этого необходимы следующие условия:

— прежде всего, наличие ясных и понятных целей предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти;

— наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной;

— сильный руководитель, а неофициально — лидер, которому люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели;

— люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

— большинство членов команды должны иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять, это повышает

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

заинтересованность в общем деле;

— каждый член команды должен иметь склонности к творчеству, которые можно использовать для работы в группе;

— каждый член команды должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.

Таким образом, руководитель, который решил создать команду, должен ясно сознавать, под какие цели и с привлечением каких сотрудников он будет ее создавать. Многие делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях как производства, так и управления. Наилучших результатов добиваются те руководители, которые сформировали хорошо слаженные команды нового поколения. Отличительными чертами таких команд являются: мощный интеллект; умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики. Все это концентрируется и проявляется в высокой результативности управления и повышении эффективности управляемого объекта.

Библиографический список

1. БезруковаЕ. Ю. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб.- метод. пособие. М.: РАГС, 2003.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001. 453 с.

5. Подуева В.Ю. Команда как фактор повышения эффективности управления организацией // Социологический альманах «Социально-политическая активность населения на современном этапе развития общества»: Материалы V Орловских социологических чтений 1 ноября 2013 г. Под общей редакцией Н.В. Проказиной. Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2014. 188 с. (С. 109-110)

6. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник. М: Аспект Пресс, 1999. 279с.

7. Сартан Г. Кратковременные и долгосрочные команды. // Служба кадров и персонал 2013. № 8. С.27-30.

2. Galkina T.P. «Sociology of Management: From Group to Team» M.: Finance and Statistics, 2001. 453 p.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Подрядчик, работающий для крупнейшего поставщика энергии в Новой Англии, строил новую подстанцию ​​с ограниченным пространством на коммерческой площадке, которая требовала обезвоживания и водоотведения. Подрядчик и энергетическая компания подсчитали, что им потребуется система обезвоживания для обработки около 700-800 галлонов в минуту, а вода будет выбрасываться за пределы площадки.

РЕЗУЛЬТАТ

Rain for Rent предоставил систему фильтрации 1,000 GPM, используя два DV150i Насосы с шумоподавлением и три 21,000 XNUMX галлонов, наряду с пятью 10,000 XNUMX-фунтовыми углеродистыми резервуарами для эффективной подготовки сброшенной воды для чистой утилизации в муниципальную ливневую канализацию.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ

  • Дождь в аренду рекомендуется система фильтрации по сравнению с доставкой воды за пределы площадки, что позволило сэкономить примерно 1 миллиону долларов в течение трехмесячного проекта.
  • Система была спроектирована с нестандартными коллекторами, чтобы сделать установку максимально компактной, вписываясь в небольшое пространство на рабочей площадке.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С КЛИЕНТАМИ

Заказчик был очень доволен производительностью системы «под ключ», которая отвечала его потребностям в условиях ограниченного пространства, и экономила им деньги.

Управление эффективностью бизнеса (Business performance management (BPM)

Синонимы: Corporate performance management, CPM, Enterprise performance management

Разделы: Бизнес-задачи

Совокупность процессов, позволяющих компаниям повышать эффективность их бизнеса. Является методологической основой для организации, автоматизации и анализа бизнеса, выбора основных показателей, определения процессов и систем, обеспечивающих эффективность.

Управление эффективностью бизнеса включает три основных вида деятельности (во всех без исключения областях управления):

  • постановка целей;
  • анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей;
  • управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей.

Повышение эффективности компании достигается за счет комплекса мероприятий, в том числе:

  • регулярного пересмотра стратегии и стратегических целей;
  • применения сценарного моделирования при планировании;
  • развития системы управления рисками (включая интеграцию управления рисками со стратегическим планированием и процессом принятия решений);
  • развития и стандартизации информационных систем (учетные и аналитические системы, электронные хранилища данных, системы электронного документооборота и т.д.);
  • повышения гибкости операционной модели (создание общих центров обслуживания, выборочный аутсорсинг корпоративных функций, стратегические партнерства);
  • создания системы управления затратами (управление затратами по видам деятельности, минимизация постоянных затрат);
  • стандартизации и оптимизации бизнес-процессов (постоянное совершенствование, бенчмаркинг);
  • упрощения взаимодействия с клиентами и сотрудниками;
  • совершенствования системы мотивации и развития персонала.

Некоторые авторы рассматривают BPM как новое поколение Business Intelligence. BPM позволяет предприятию определять и измерять эффективность своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей, и управлять ею.

Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации.

Управление активами предприятия — деятельность предприятия по управлению собственными и привлеченными средствами с целью получения максимальной прибыли с минимальными рисками.

Первоначальные задачи управления активами предприятия:

1.Увеличение объема активов.

2.Уменьшение объема пассивов.

Для выполнения этих задач необходимо рационально использовать оборотные и внеоборотные активы предприятия.

Внеоборотные активы включают долгосрочные финансовые инвестиции, вложения в материальные ценности, основные средства, объекты незавершенного строительства и прочие нематериальные активы. Внеоборотные активы не участвуют в производственном процессе предприятия.

Управление оборотными активами предприятия — комплексная задача, включающая управление денежными средствами, товарными остатками, материалами и сырьем, дебиторской задолженностью и другими типами активов.

Эффективное управление активами предприятия предполагает получение как можно большей прибыли. Прибыль считается полученной после того, как все риски по продукции передаются контрагенту (покупателю товара). Чем больше отгрузок товара, тем выше прибыль. Таким образом, для того, чтобы получить как можно больше прибыли, нужно максимально сократить время от заказа продукции до отгрузки и получения оплаты за нее.

Это означает, что эффективное управление активами предприятия порождает задачу управления финансовым циклом.

Еще один способ повысить прибыль — уменьшить издержки при производстве. Исходя из этого, управление активами предприятия предполагает и управление запасами предприятия.

Ежегодно компании рассматривают целесообразность реализации проектов, направленных на оптимизацию различных аспектов хозяйственной деятельности. Не обходят вниманием и вопросы эффективного управления и организации работы компаний.

Модель управления компанией

С учетом сложившейся сегодня практики формирования планов работ список инициатив обычно составляется на функциональном уровне. Поскольку предлагаемые инициативы не предпринимаются ради самого факта их реализации, они должны рассматриваться в рамках общего вектора развития компании. Каким образом при рассмотрении консолидированной программы мероприятий руководство может разобраться во множестве предлагаемых инициатив и выделить те, которые востребованы компанией сегодня? Оправдано ли обращение к международным обзорам? Следует ли учитывать специфику постсоветского пространства и самой компании?

Полагаем, что страновая особенность действительно присутствует. Сегодня наше общество проходит этап ускоренной трансформации. За несколько десятилетий произошли преобразования, на которые в других странах потребовались столетия. Экономика не осталась в стороне от этих изменений. Ускоренная адаптация к рыночным методам хозяйствования потребовала от руководства компаний определенных усилий, чтобы с успехом пройти все этапы эволюции науки управления:

  • классическая школа управления;
  • поведенческая школа управления;
  • современная школа управления.

Действительно, если обратиться к истории развития компаний в России с конца 1990-х гг., можно отметить четкую связь между развитием нашего общества, жизненным циклом развития компаний и перечнем наиболее востребованных в нашей стране инструментов управления.

Стандартизация и формализация процессов

Мы помним, сколько внимания уделялось стандартизации и формализации процессов деятельности компании лет 10-15 назад. Разработанные в начале прошлого века принципы, описанные в работах представителей классической школы управления (Тейлор, Вебер и др.) много десятилетий спустя оказались широко востребованными компаниями на постсоветском пространстве. Такой интерес был оправдан. Отход от плановой системы требовал от компаний кардинальной перестройки модели хозяйствования. Естественно, эффективное управление организацией нового типа требовало четкого понимания того, как устроены процессы в ней, какими полномочиями наделены ответственные руководители и что является прерогативой управляющей компании. Стандартизация и формализация новых принципов хозяйствования обеспечивали предсказуемость деятельности дочерних структур как на управленческом, так и на операционном уровне. С помощью стандартизации и формализации процессов компании смогли снизить часть налоговых, экологических и прочих регуляторных рисков. Формализованными компаниями стало легче управлять. С формализацией процессов повысилась и защищенность собственности от недобросовестных приобретателей. Централизованное руководство такими изменениями позволило компаниям достаточно быстро пройти этот этап развития. Считаем, что такая вынужденная централизация на начальном этапе развития компаний выполнила свои цели формирования новой модели хозяйствования. Однако она обладала и рядом недостатков – в частности, привела к формированию многоуровневой вертикали управления, принятию решений на основании неполной информированности и, в итоге, к размытой ответственности за конечный результат.

Выполнив задачу по обеспечению сохранности активов, данный этап развития также позволил управленцам начать задавать правильные вопросы о перспективах роста компании, а дочерним структурам — задуматься над ответами.

Управление по целям

После того как основные элементы управления и уровни ответственности были формализованы, следующим этапом развития компаний очевидным образом стало внедрение системы управления по целям. Ее реализация стала возможной только после того, как сформировалось понимание специфики деятельности компаний и из общего множества статистических показателей и нормативов были выделены те несколько, на основании которых должны приниматься решения и оцениваться результат. Разработка и внедрение таких показателей, внесение их в должностные инструкции и трудовые договора с руководителями дали возможность сформировать более эффективную систему мотивации в компании. Но самое главное, система управления по целям позволила определить перечень вопросов, являющихся прерогативой управляющей компании, предоставив тем самым больше операционной самостоятельности руководителям дочерних структур.

? Мотивация персонала на достижение целей организации

Однако любая, даже бюрократизированная, система во многом зависит от ее участников. Сегодня в бизнес-сообществе укрепилось понимание того, что в рыночных условиях эффективность многих структур, в том числе и формализованных, не в последнюю очередь определяется человеческим фактором. Не умаляя значения формализации системы управления, мы, тем не менее, видим, что топ-менеджмент сегодня все больше и больше посещает тренинги по управлению персоналом и управлению компетенциями в компании. Все более востребованными становятся наработки управленческой науки 1950-60-х гг., посвященные поведенческим моделям. На наш взгляд, формирование слаженной команды управленцев станет популярной темой на ближайшие несколько лет.

Одним из ключевых вопросов для компаний все чаще становится целенаправленное формирование требуемой корпоративной культуры, действительно обеспечивающей предсказуемость поведения и взаимодействия сотрудников в рамках сформированной модели управления.

Прием, обучение и развитие кадрового состава, а также управление развитием компетенций в рамках желаемой корпоративной культуры позволят оживить формализованную систему управления и привести компанию к поставленным целям.

Кроме этого нужно отметить ярко выраженную фокусировку российских компаний на росте капитализации. Данный вопрос характерен для компаний и общества в целом, проходящих через процесс реформирования и реструктуризации. В России этот вектор развития наметился уже несколько лет назад, однако изначально активность проявляли лишь крупные компании в отдельных отраслях. Сейчас этим озаботился и средний бизнес.

Относительная стабильность экономики и права в России позволяет среднему бизнесу сегодня определить свою долгосрочную стратегию — получение дохода от продажи бизнеса или от владения бизнесом, осуществлять расширение через поглощение или слияние.

Однако вне зависимости от выбранной стратегии компании сегодня направляют свои силы на повышение эффективности деятельности, снижение налоговых рисков, обеспечение юридической чистоты бизнеса и формата его деятельности.

Страновая специфика повлияла на то, что описанный выше вектор развития характерен сегодня практически для любой компании в России. Последующие преобразования должны будут сформировать эффективно управляемые компании в условиях растущей глобальной конкуренции. Решение вопросов различных этапов развития позволит компаниям подойти к деятельности в условиях мирового рынка и начать концентрироваться на построении правильного соотношения технологий, компетенций, модели взаимоотношений с внешней средой (контрагентами, клиентами и пр.) как залога поддержания своего конкурентного преимущества на перспективу. Мы полагаем, что в последующие годы страновая специфика будет заметно снижаться и наши компании будут развиваться в общем ключе развития своей отрасли на глобальном уровне. Ослабление страновой специфики позволит руководству в дальнейшем менее настороженно подходить к мировым исследованиям и наработкам.

Типовая повестка дня руководителя в 2008 г.

Учитывая предложенный нами взгляд на развитие ситуации, можем ли мы предположить, решение каких вопросов управления будет заслуживать особого внимания руководства компаний сегодня? Считаем, что таких вопросов будет несколько:

  • эффективность структурирования и использования активов в рамках компании и отсюда — критический анализ и пересмотр моделей хозяйствования;
  • пересмотр и оптимизация системы управленческого учета, пересмотр структуры внутрикорпоративной отчетности на всех уровнях компании;
  • развитие интегрированных информационных систем, внутрикорпоративных порталов, хранилищ данных;
  • развитие сбалансированных систем показателей (ССП) как инструмента увязывания всех процессов управления компанией на уровне ответственности каждого руководителя;
  • трансформация системы корпоративного управления из системы, призванной обеспечить сохранность активов для собственников, акционеров и кредиторов, в систему эффективного управления и развития компании;
  • переход финансового блока от учетной и отчетной роли в компании к роли бизнес-партнера по вопросам формирования стоимости компании.

Предлагаемые инициативы по совершенствованию системы управления в целом должны рассматриваться руководством в рамках решения приведенных выше вопросов.

Фокусировка на увеличении капитализации заставляет компании задумываться над вопросами эффективности структурирования и использования имеющихся активов. В распоряжении у руководства есть довольно обширный инструментарий возможных решений, например реструктуризация активов в географические или вертикально-интегрированные сегменты, централизация или аутсорсинг обеспечивающих подразделений. Мы ожидаем, что каждое решение из этого инструментария будет использовано в той или иной степени.

В рамках такой комплексной реструктуризации руководство компании будет, помимо прочего, решать исторически накопившиеся правовые и налоговые вопросы, связанные с имущественным комплексом и взаимоотношениями с контрагентами.

Постепенная передача все больших полномочий на уровень дочерних структур привела к значительным перекосам в объемах и структуре информации, необходимой для принятия решений на различных уровнях управления. Перечень отчетности, подаваемой в управляющую компанию, всегда был далек от идеального. Но теперь он в целом не отвечает требованиям нового этапа развития компании. С одной стороны, в УК поступает избыточная информация; с другой стороны, на уровне дочерних образований она еще недостаточно структурирована для принятия управленческих решений на местах. Без адекватно выстроенных учета и отчетности принятие ключевых управленческих решений может быть необоснованным и неэффективным. Руководители на любом уровне должны пользоваться информацией, подготовленной по единой методике. Выход из этой ситуации — формирование единой системы учета, в том числе управленческого, и единой корпоративной отчетности предприятия.

? Управленческий учет на предприятии

Основным принципом здесь является определение ограниченного перечня информации для руководителей различных функциональных направлений, обеспечивающих принятие решений, за которые они отвечают. Эффективная проработка вопросов достаточности объема информации для уровней ответственности, а также унификация принципов и источников ее формирования позволят менеджменту эффективно выполнять свои функции.

Пересмотр и развитие управленческого учета повлекут за собой интеграцию информационных систем и внедрение корпоративных хранилищ данных. Интегрированные информационные системы должны сократить время на поиск нужной информации, снизить риск человеческого фактора при подготовке пакетов отчетности и риски представления неверной информации (например, сторонним регулирующим органам). Стратегии все большего числа компаний предполагают использование уникальных технологий коммуникации и принятия решений. Таким образом, стратегически ориентированные информационные технологии постепенно становятся важным инструментом конкурентной борьбы, а не только средством ведения учета и контроля.

Рассмотрение вопросов учета и информационной поддержки принятия решений также позволит объективно оценивать деятельность руководителей, а сбалансированная система показателей позволит увязать деятельность различных уровней руководства в рамках процессов управления. Управленческий учет при этом будет источником информации для ССП, а объективно рассчитываемые показатели могут, в свою очередь, стать основой системы мотивации и премирования руководства. Данный инструмент управления можно также использовать для целей эффективного и ответственного управления рисками компании.

Помимо традиционных вопросов, подобных описанным выше, в наступившем году для крупных и средних отечественных компаний все большую актуальность будут приобретать вопросы совершенствования системы корпоративного управления верхнего уровня.

Корпоративное управление

И если в предыдущие годы такие услуги, как правило, ограничивались содействием в формализации работы совета директоров и различных комитетов, а также правления, обеспечивающей сохранность активов, то в ближайшее время мы ожидаем повышения интереса к технологиям работы органов корпоративного управления в таких областях, как стратегическое управление и управление рисками. Уже сегодня основные вопросы и конфликты в работе органов корпоративного управления рассматриваются в рамках обсуждения вопросов развития компании. Дальнейшее смещение акцента в развитии системы корпоративного управления от обеспечения сохранности собственности к управлению компанией станет новой темой, требующей пристального внимания.

Источник: Журнал «Управление компанией» №2-2008

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *