Система kpi

  • автор:

Что такое KPI простыми словами
KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности.
Это количественно измеряемые показатели деятельности сотрудника, которые влияют на выполнение целей компании.
Для работодателя это удобная система контроля выполнения задач, поставленных сотруднику.
Для сотрудника это понимание критериев оценки его работы и того, каких результатов необходимо добиться, чтобы получить премию.

KPI В РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖАХ

Чтобы получить необходимый объем выручки руководителю отдела продаж важно правильно поставить цели и потом их разложить на задачи.
Коллективные показатели применимы когда сотрудники примерно одного уровня и лояльны друг к другу. Одновременно эта система выгоднее сотрудникам, которые работают не прилагая много труда, но которые хотят иметь работу, на которой платят много денег.
Индивидуальная мотивация продавцов дает 80% прибыли вместо 20% коллективной. Одновременно она вызывает больше конфликтов в коллективе.
Идеальное решение в данной ситуации – использование и коллективных и индивидуальных KPI.
Показатели KPI в розничной торговле

Расчет показателя

Единицы измерения

Коллективные показатели KPI

Выполнение коллективного плана

Отношение факта коллективных продаж к коллективному плану

%

CR – процент конверсии

Рассчитывается как отношение клиентов, сделавших покупку к количеству вошедших в торговый зал. Количество клиентов, сделавших покупку, рассчитывается из количества чеков, а количество вошедших в торговый зал с помощью автоматических счетчиков посетителей

%

Личныепоказатели KPI

Выполнение индивидуального плана продаж

Рассчитывается как отношение факта индивидуальных продаж к индивидуальному плану

%

Соблюдение стандартов обслуживания покупателей

Оценивается методом тайный покупатель

%

Средний чек

Рассчитывается как отношение общей суммы продаж сотрудника к количеству чеков

Рубли

UPT – комплексность покупки

Рассчитывается как отношение количества всех строк всех чеков к количеству чеков за период

Штуки

Что такое матрица KPI

Чтобы оценить сотрудников по KPI, сформируйте для каждого соглашение о целях или так называемую «матрицу KPI». Включите в данную матрицу четыре-пять наиболее важных показателя эффективности для рядовых сотрудников и шесть-семь для руководителей среднего и высшего звена.

Данные показатели необходимо выбрать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и сотрудников. Для этого включите в матрицу по каждому сотруднику все главные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и смысл должны быть понятны сотрудникам.

Разработка матрицы KPI

Также необходимо соблюсти все критерии качественных KPI, подробнее о которых см. Система KPI.

Каков алгоритм разработки матрицы KPI

Чтобы разработать матрицу, необходимо:

  • выбрать из библиотеки KPI показатели для конкретной должности;
  • определить вес каждого показателя;
  • определить допустимые значения показателя;
  • рассчитать индекс KPI;
  • оцифровать качественные KPI;
  • оценить результативность сотрудника.

Как выбрать варианты KPI

Выберите из библиотеки KPI должностей ключевые показатели эффективности, которые помогут максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем месяце (квартале) в реализацию целей бизнеса. Определите состав данных показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также особенностей задач, которые предстоит в отчетный период решить сотрудникам.

При этом часть показателей для конкретной должности может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Связанно это с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные и качественные показатели, которые позволяют сделать глубокий анализ результата работы, так и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад в общий результат деятельности.

При этом существуют такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях производите оценку результатов работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры KPI см. в таблице.

Как определить вес KPI

После того как были выбраны показатели, определите вес каждого. Под весом понимают коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов деятельности подразделения и организации в целом. Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу перевести значения в число от нуля до единицы, это упростит будущий расчет. При этом рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для должности выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормировать KPI

Когда определили вес показателей, выполните их нормирование. Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого показателя. Где:

  • базовый уровень – наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Данный показатель – «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового уровня говорит о полном отсутствии результата. Например, для менеджера по сбыту может быть установлен минимальный объем продаж. Все, что меньше, – нулевой результат;
  • нормативный или плановый уровень – то, что сотрудник должен выполнить обязательно, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значения показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет. При этом нормативное значение качественных результатов должно быть однозначно использовано так, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
  • целевой уровень – сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В некоторых случаях цель может совпадать с нормой. Но если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, то сделайте это. При этом цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше чем 20–25 процентов от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель выбрал одним из количественных KPI «Объем продаж». Данному KPI был установлены следующие значения:

  • базовый уровень – 100 тыс. руб.;
  • нормативный уровень – 500 тыс. руб.;
  • целевой уровень – 800 тыс. руб.

Результаты нормирования данного и остальных KPI внесли в таблицу, которую оформили в произвольном виде.

Как оценить качественные KPI

Оценку качественных показателей дают внутренние клиенты сотрудника и в первую очередь его руководитель. Основой анализа является качество работы сотрудника за отчетный период. Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель установил качественный KPI «Удовлетворенность внутренних клиентов», то есть удовлетворенность сотрудников смежных отделов, работа которых зависит от качества взаимодействия с оцениваемым. Значение данного KPI взяли из результата опроса.

Для расчета общего результата оценки сотрудника значение любых качественных показателей необходимо перевести в баллы. Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в данной шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований руководства. Например, шкала может иметь вид:

  • неприемлемый результат – от 0 до 20 баллов;
  • слабый – от 21 до 40 баллов;
  • посредственный – от 41 до 60 баллов;
  • хороший – от 61 до 80 баллов;
  • отличный – от 81 до 100 баллов.

А чтобы нормировать качественные показатели по аналогии с количественными, установите «опорные точки». Например, для менеджера по продажам установили базу – от 0 до 20, норму – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Данные показатели внесли в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим этапом разработки матрицы KPI является расчет индекса KPI. Индекс показывает в процентах степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Индекса KPI = ( (Факт – База) : (Норма – База) ) × 100%

Цель индексов – перевести значения KPI, которые измеряются в разных шкалах и единицах, в единую метрическую шкалу (в проценты). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж – 600 тыс. руб., базы – 100 тыс. руб. и нормы – 500 тыс. руб. индекс для KPI «Объем продаж» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%.

Если индекс KPI выше 100 процентов, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100 процентов, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80 процентов. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку результативности

Когда определены цифровые значения всех KPI, найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого вычислите коэффициент результативности в процентах.

С этой целью умножьте значения всех индексов KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Коэффициент результативности = ∑ (индексы KPI × веса)

Если коэффициент больше 100% (нормы) – это показатель высокой результативности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем от него требует руководство. Насколько хуже –узнайте сравнив значение коэффициента результативности с установленными допустимыми значениями. При этом допустимое значение устанавливает непосредственный руководитель оцениваемого на основании плана работ подразделения, стратегии развития, по согласованию с вышестоящим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После того как все этапы разработки матрицы реализованы и таблица подготовлена, представьте данную информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей. Сделать это необходимо в начале отчетного периода, в ходе которого будет использован данный способ оценки труда. Таким образом, сотрудник узнает задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет выстроить наиболее эффективную систему работы.

Как закрепить матрицы KPI для каждой должности в нормативных документах организации, см. Система KPI.

Пример матрицы KPI специалиста коммерческого отдела

В компании «Альфа» специалистов по продажам оценивают по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя – количественные (объем продаж, поступление денежных средств, просроченная дебиторская задолженность) и два – качественные (удовлетворенность внутренних клиентов, командность в работе). Причем один из этих показателей – «Просроченная дебиторская задолженность» негативный, а остальные – позитивные.

После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Объем продаж = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%.

Поступление денежных средств = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87,5%.

Командность в работе = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%.

Коэффициент результативности = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, оформленную в табличной форме в произвольном виде.

В результате по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность – норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей.

По остальным трем KPI: поступление денежных средств, удовлетворенность внутренних клиентов и командность в работе – норма не выполнена. Для данных показателей возможны два варианта:

  • если индекс находится в интервале от 80 до 100 процентов, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей;
  • если индекс KPI меньше 80 процентов, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае граница между «красной» и «желтой» зонами может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Поступление денежных средств» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» – показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%).

Соответственно, данный сотрудник, по мнению его руководителя, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении. Данный факт, а также положительные результаты работы были обсуждены с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Ключевые показатели менеджера по продажам, или KPI — это результаты, которых достиг сотрудник за установленный промежуток времени, или соотношение этих результатов с плановыми показателями. Про базовые KPI, которые используют в системе оценки менеджеров, и правила их расчета расскажем в нашей статье.

Функции KPI

Четкие критерии оценки эффективности менеджера по продажам помогают:

  • Систематизировать данные продаж и выбрать наиболее показательные для вашей отрасли.
  • Исключить субъективную оценку сотрудников — все показатели будут выражены в цифрах и коэффициентах.
  • Развить личную заинтересованность сотрудников в достижении высоких показателей — в большинстве случаев система расчета и начисления заработной платы и премий основана на KPI.

Ключевые показатели эффективности менеджера по продажам

Прибыль — разница между выручкой от продажи товаров и себестоимостью продукции. Чтобы узнать чистую прибыль, из выручки нужно также вычесть расходы на реализацию.

Средний чек — результат деления общей выручки на количество оформленных сделок.

Количество контактов — холодных и горячих звонков, презентаций, встреч.

Конверсия контактов в продажи — какой процент от общего количества контактов составляют контакты, завершившиеся продажей. Для всех каналов продаж — звонки, письма, презентации — конверсию считают отдельно.

Помимо перечисленных показателей, можно учитывать количество новых привлеченных клиентов, другие количественные и качественные показатели.

Примеры, как выполнить расчет KPI для менеджера по продажам

Количественные показатели
KPI по количеству звонков, новых клиентов и другим показателям рассчитывается в сравнении с планом. Например, если задача менеджера привлечь 5 новых клиентов, а он нашел 3, значит сотрудник выполним план на 60%, или его KPI 0,6. Успешной считается работа с KPI=1 или когда план перевыполнен.

Прибыль
Рассмотрим пример: компания продает шкафы-купе, себестоимость каждого шкафа— 25% от цены реализации. Товары продают 2 менеджера — Сергей и Олег, за прошедший месяц каждый из них продал на 400 000 рублей. Но Олег по требованию клиентов вносил изменения в уже существующие модели, потратил 100 часов работы технического отдела или 150 000 рублей. KPI кого из сотрудников более высокий?

Сергей Олег
Выручка 400 000 400 000
Себестоимость 25% от 400 000 или 100 000 100 000
Дополнительные затраты 0 150 000
Прибыль 300 000 150 000

При равном показатели выручки от проведенных сделок, эффективность работы и KPI Сергея в 2 раза выше.

Конверсия потенциальных сделок в успешные
Два менеджера Сергей и Олег сделали за месяц по 4 200 звонков, в результате Сергей оформил 20 сделок, а Олег — 15. Kонверсия Сергея 20/4200×100=0,47. KPI Олега 15/4200×100=0,35.

Как видим, расчет показателей эффективности каждого менеджера помогает быстро и точно сравнить и оценить работу сотрудников, что важно при внедрении премиальной системы начисления заработной платы.

Больше половины топ-менеджеров и собственников бизнеса в настоящее время недовольны текущей ситуацией в компании по управлению сотрудниками, постоянной текучкой, недовольством и разгильдяйством персонала. Руководители отделов либо замалчивают проблемы внутри вверенного им коллектива, либо ничего не делают для их решения, получая оклад и делая скидку на «постоянный кризис в экономике».
Поэтому правильная постановка целей бизнеса, оплата по результату, введение kpi-показателей эффективности оценки деятельности для каждого работника компании, будь то линейный персонал или топы, становится задачей и головной болью №1, тем более, что чаще всего собственник бизнеса узнает о проблемах в коллективе чуть ли не последним, и он чаще всего очень занят, чтобы исправить ситуацию быстро и малой кровью в краткие сроки. В итоге бизнес теряет эффективность на 15-20% и проседает по времени на пару-тройку месяцев почти всегда.
Однако не все так просто, многие компании уже научились ставить годовые цели, однако этого не достаточно. Экономический кризис, по большому счету, в голове, но за год многое может поменять от введения нового Федерального закона, до ухода в декрет ключевого сотрудника, отвечающего за ведение проектов. Поэтому методология Performance Management — это прежде всего регулярная оценка персонала (методик много: ассесмент-центры, оценка 360 и т.д.), повышение мотивации и вовлеченности персонала, а также управление талантами и кадровым резервом организации.
Вторая сложность заключается в автоматизации процесса сбора, структурирования и оценки информации по показателям. Для многих крупных Российских компаний до сих пор считается нормальным «вывозить» весь этот огромный пласт работы на главном бухгалтере в екселе для 1500-2000 человек (памятник такому сотруднику — мнение автора).
Ниже представлена сравнительная характеристика программных решений для автоматизации KPI-управления, не просто для расчета ежемесячных премий и бонусов, а для прозрачного и эффективного контроля деятельности всех сотрудников организации, включая руководство. Это программы, которые знаю я, похожий обзор я когда-то уже видела на сайте, но к сожалению давно, а тема стала актуальной с приходом нового руководителя в компанию.
На российском рынке для оценки персонала по KPI существует много программных решений, отличающихся между собой как набором функционала, глубиной методической проработки, так и удобством интерфейса. Однако, целесообразным будет рассмотреть наиболее популярные решения. В обзоре мы рассмотрим такие программные продукты, как «KPI-Drive», «1C: Управление по целям и KPI», «HighPer», «KPI Monitor», «Elma KPI», «KPI Suite», «Sucsess Factors». Данные для обзора были взяты из открытых источников, в частности, с официальных сайтов разработчиков. Необходимо отметить, что какая-та информация в обзоре может отсутствовать, ввиду того, что разработчик не разместил ее у себя на сайте, а получение demo-версии не всегда бывает возможным.
По своему опыту могу сказать, что информации в сети много, но она разрозненная и ее нужно структурировать перед тем, как говорить что-то своему директору. Не буду никого пиарить, даже не скажу, кого мы выбрали в итоге, просто представляю Вашему вниманию созданный мной сравнительный анализ.
С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management. 

KPI-Drive

Решение KPI-Drive было разработано одним из первых на российском рынке. Изначально развивается на облачной платформе и работает через веб-браузер. При этом внешне интерфейс программного продукта выглядит несколько устаревшим. Автор продукта разработал собственную методику внедрения системы оценки персонала и, как следствие, функционал продукта развивался в соответствии с авторской методикой. Большинство пользователей решения – те, сотрудники кто прошел авторские курсы и разработал систему оценки по предложенной методике. Поскольку продукт построен полностью на авторском подходе, это является его слабым местом как с точки зрения универсальности (применения методик оценки персонала, получивших широкое распространение на российских предприятиях), так и возможности адаптации. Помимо функционала по учету исполнения количественных и качественных показателей, хорошо проработан функционал для управления выплатами сотрудников: расчетный лист, налоги и т. д. Решение подразумевает коллективную работу сотрудников с системой для согласования целей и подведения итогов. Мобильной версии у решения нет. Отсутствуют какие-либо инструменты визуализации, нет открытой информации о наличии инструментов автоматизированной загрузки данных. Есть своего рода конструктор отчетов. На сайте представлены обзоры и отзывы по внедренным решениям.

1C: Управление по целям и KPI

Программный продукт 1C: Управление по целям и KPI написан на платформе 1С: Предприятие 8.3. Это одно из конкурентных преимуществ решения, поскольку платформа нашла широкое распространение в компаниях на территории постсоветского пространства. Решение может интегрироваться с другими учетными системами на одноименной платформе. В системе можно самостоятельно конструировать различные методики оценки персонала (KPI, задачи, стандарты), автоматизировать регулярные оценочные процедуры (типовой бизнес-процесс и настройка оповещений). Интерактивность реализуется за счет использования личных кабинетов пользователей, которые могут быть настроены в соответствии с ролями и правами. Кадровый и сервисный функционал включает в себя: расчет премий, формирование рейтингов, дашборды и графики по показателям, конструкторы отчетов для бизнес-анализа. Интерфейс обеспечивается платформой 1С: Предприятие и знаком для большинства пользователей, работающих в секторе b2b. Возможно использование WEB-интерфейса и работа «в облаке», мобильная версия отсутствует. Существует развитый функционал по автоматическому сбору данных: сбор данных через com-соединение, обмен xml-пакетами, подключение внешних источников данных – бесшовная интеграция с большинством популярных СУБД. Имеется информация по внедренным решениям как среди компаний среднего бизнеса, так и крупного.

KPI Monitor

Продукт KPI Monitor запатентован и внесен в реестр российского софта (также как и «1С: Управление по целям и KPI»), в рамках программы импортозамещения. Решение больше позиционируется как инструмент business intelligent (BI). Как следствие в архитектуре решения сделан акцент на работу с количественными данными (KPI), функционал позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Программа имеет широкие возможности по консолидации количественных показателей, удобный и дружественный интерфейс. Развитие функционала в рамках концепции EPM позволяет использовать решение топ-менеджменту и финансовым службам для финансового планирования и прогнозирования. Для решения задач performance management предусмотрена возможность запуска «отчетной компании», сбора оценок по компетенциям, но отсутствует возможность согласования плана мероприятий (задачи и проекты). Также к плюсам можно отнести мобильное приложение. В списке покупателей числятся крупные компании, в частности, банки. Есть особые условия по приобретению для образовательных учреждений.

Highper

Решение Highper имеет весьма ограниченный функционал и несколько устаревший дизайн, несмотря на то, что на рынке появилось относительно недавно. С другой стороны, простой инструмент расчета KPI, возможно, будет востребован малым бизнесом, поскольку не требует серьезных затрат на первоначальную настройку. Модель оценки позволяет использовать как количественные критерии, управлять задачами, так применять оценочные листы. Есть несколько преднастроенных отчетов, инструменты графической визуализации отсутствуют совсем. Имеется функция напоминаний: для простановки факта администратору системы или о непобедимости заполнения оценочных листов. Есть возможности загрузки данных из MS Excel, 1C (для зп), csv, xml.

SAP SuccessFactors

SAP SuccessFactors – относится к комплексным HRM-системам, поэтому в данном обзоре рассматривается модуль Performance & Goals. Решение развивается на облачной платформе и представляет собой веб-портал для согласования целей и организации процесса оценки сотрудников в организации. Имеется возможность ставить цели, каскадировать их по организации, отслеживать актуальные статусы исполнения. Высокая степень интерактивности за счет обеспечения взаимодействия на одной площадке, использования мобильного приложения. Для процесса оценки может быть настроена маршрутизация, реализована интеграция с электронной почтой для отправки напоминаний и сообщений о сроках. Процесс калибровки целей позволяет выявить лучших и худших работников в компании, широкие возможности для визуализации динамики по исполнению целей и большой выбор кадровых форм и отчетов. Имеется возможность настройки вознаграждения в соответствии с размером личного вклада в успех компании. На основании доступной информации на сайте разработчика можно сделать вывод о наличии масштабных проектов с крупным бизнесом (преимущественно не в России). При этом инвестиции на реализацию проекта с этим продуктом будут одними из самых высоких. Кроме того, доступ к решению может быть ограничен на территории России, в связи требованиями законодательства хранить персональные данные на серверах, размещенных в РФ (сейчас дата-центр размещены за рубежом).

Elma KPI

Elma KPI – автоматизированная система, позволяющая построить карту стратегических и операционных целей компании, а после декомпозировать их до отдельных сотрудников. Для создания матриц результативности используются как количественные показатели, так и качественные. Есть конструктор для настройки бизнес-процессов, но шаблонов для проведения оценочных сессий нет, при этом хорошо проработана функция внутренних коммуникаций: можно оставлять комментарии, отправлять сообщения. Совсем отсутствуют возможности по управлению ФОТ, был найден только один отчет по трудозатратам. Имеется конструктор, через который можно настроить контрольные панели, много фильтров и возможностей по сортировке данных. У программы имеется приложение в App Store для iPAD. Решение имеет большую вариативность механизмов сбора данных: измерение встроенных бизнес-процессов, прямые запросы к базам данных, сбор данных с веб-сайтов, сбор данных из электронной почты, интеграция с OLAP-кубами и т.д. Опубликованные внедренные решения по этому модулю системы на сайте отсутствуют.

KPI Suite

KPI Suite позиционируется как программная платформа, предназначенная для организации совместной работы сотрудников. Разработчик предлагает готовые продукты (модули), разработанные на этой платформе, в том числе для оценки персонала. Основной упор в решении сделан на организации интерактивной работы сотрудников, визуализации данных с использованием информационных панелей. Имеется блок управления проектами, рисками, стратегическая панель в виде классической BSC-карты. Не найдено никакой информации о возможности формировать отчеты. Также отсутствуют какие-либо инструменты поддержки типовых процессов performance management и оповещений. Поставщик заявляет о поддержке загрузки данных из различных СУБД с использованием промежуточных таблиц — витрин. Очень скромно представлена информация по реализованным проектам.

Выводы

Для того, чтобы представить всю собранную информацию, в итоге была подготовлена сравнительная таблица с оценкой программных продуктов по каждому из критерием с использованием пятибалльной шкалы. Такая информация поможет сэкономить время и силы во время принятия решения о выборе программного продукта и запуска проекта автоматизации. Однако нужно понимать, что проект внедрения performance management в малом, среднем и крупном бизнесе будет иметь свои особенности и приоритеты. Отраслевая специфика также накладывает свои требования и ограничения. По этой причине в таблице не выставлен итоговый балл по каждому решению. Чтобы принять правильное решение в каждом конкретном случае, нужно понять, какие из критериев необходимо брать в расчет и с каким весом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *