Система контроля

  • автор:

Эти принципы применяются для эффективного оперативного управления, которое требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения отрицательной обратной связи в управлении организационными процессами. Посредством нее фактическое использование ресурсов может сравниваться с движением строго по плану, установленному на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать надежную основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменением, контроль над проектом в целом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также установлены для всех видов отчетов временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ задачи или проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости выполнения работ по заданию или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством с целью исправления выявленных недостатков и преодоления негативных тенденций. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа по типу «что, если…», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

В рамках функции контроля решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, а также коррекции плана. Обычно при управлении контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ, качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ оценивается относительно текущей даты.

Система контроля — это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.

Эффективный контроль предполагает осуществление определенных правил.

Перечислим некоторые из них.

1. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их собственные усилия. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля необъективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых в процедурах контроля.

2. Если подчиненный подвергает сомнению проблему системы контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуждений снимать все возможные проти

воречия.

3. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стандартов и вознаграждением работников. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побудительным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудников. Легко достижимые стандарты также снижают мотивацию.

4. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

К важнейшим вопросам теории механизма контроля в системах могут быть отнесены следующие:

— основная функция механизма контроля;

— количество контрольных механизмов в системе и их взаимодействие;

— общий контрольный механизм для нескольких систем;

— система контроля и контрольные механизмы;

— механизмы контроля «второго порядка» и др.

В системах управления экономикой механизм контроля представляет собой форму реализации механизма обратной связи. Одним из примеров обратной связи в экономике может служить влияние потребителя на производителя.

Пока потребитель не имеет действенного механизма контроля за деятельностью производителя, предприятие производит то, что ему выгодно, а не то, что выгодно потребителю. Особенно это касается качества производимой продукции, информации и услуг. Таким образом, производитель контролирует потребителя, а не наоборот. Порождение дефицита механизмом управления — свидетельство тому, что составная часть этого механизма — механизм контроля — функционирует плохо. Требуется совершенствовать механизмы контроля в системе управления производством.

Механизмы контроля действуют внутри предприятий и между предприятиями, внутри органов управления и между органами управления, т. е. во всех подсистемах экономической жизни общества. От эффективности действия механизмов контроля во многом зависит эффективность функционирования экономики. Всем этим и определяется ключевое место контроля в системе управления производством.

Характеристики эффективного контроля

Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.

Стратегический характер

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.

Сосредоточенность на результатах

Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.

Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.

В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.

Соответствие

Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.

Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

Своевременность

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

Гибкость

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.

Простота

Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.

Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.

Экономичность

Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.

Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

В ITT, например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Гипотеза эффективного рынка

Гипотеза эффективного рынка Рыночная линия ценных бумаг предполагает наличие выгодных сделок. Однако возникает закономерный вопрос: «Если рынок эффективен, откуда же берутся товары по сниженным ценам?» Гипотеза эффективного рынка стоит на том, что рынок в различной

58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике

58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике Финансовый контроль (ФК) — осуществляемая в особых формах и особыми методами деятельность государственных и негосударственных органов, наделенных полномочиями

1. Понятие эффективного управления рисками

1. Понятие эффективного управления рисками Все компании ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Колебания финансовых рынков, изменение стоимости ключевых ресурсов, появление новых конкурентов, политические изменения – каждое событие таит в себе позитивные или

6. Характеристика эффективного контроля

6. Характеристика эффективного контроля Первое и главное условие эффективности финансового контроля – обеспечение доступа к любой необходимой информации о реальном состоянии или действии контролируемого объекта. Для этого конторам должно предоставляться: 1) право

4. Характеристика эффективного контроля

4. Характеристика эффективного контроля Первое и главное условие эффективности финансового контроля – обеспечение доступа к любой необходимой информации о реальном состоянии или действии контролируемого объекта. Для этого конторам должно предоставляться:1) право

БЛОК 7. Средства эффективного общения

БЛОК 7. Средства эффективного общения Прогнозируемый результат: повышение эффективности процесса переговоров с клиентами, и расширение клиентской базы.После того, как Вы познакомились с этапами делового общения с клиентами, мы рассмотрим, какие средства Вы можете

Менеджер – организатор эффективного управления

Менеджер – организатор эффективного управления В работе каждого менеджера есть пять базовых операций. Их результатом является интеграция ресурсов во имя достижения поставленных целей.Во-первых, менеджер определяет, какими должны быть цели, ставит конкретные задачи

Шесть параметров эффективного ИТ-руководства

Шесть параметров эффективного ИТ-руководства Есть много легенд и рассуждений о хорошем руководстве. Чтобы разобраться с тем, что же действительно отличает хорошее от среднего и плохого в ИТ-руководстве, мы сотрудничали с представителями 250 компаний в исследовании,

ГЛАВА 3. Принцип эффективного спроса

ГЛАВА 3. Принцип эффективного спроса IДля начала нам необходимо ввести несколько понятий точный смысл которых будет раскрыт позднее. Предположим, что рассматриваемый промежуток времени, состояние техники, занятость наличных трудовых ресурсов и уровень издержек

1. Теория эффективного спроса

1. Теория эффективного спроса Как нам уже известно, с 70-х годов девятнадцатого века в экономической теории господствовал микроэкономический подход. В центр анализа помещается экономический субъект (потребитель или фирма), который максимизирует свою выгоду.

Секрет эффективного совещания

Секрет эффективного совещания Если вы научились отменять, избегать и сокращать время совещаний, постарайтесь повысить эффективность тех из них, которые необходимо посетить. В табл. 6 отражены пять ключевых правил эффективного совещания и возможные последствия их

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО НАУЧЕНИЯ

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО НАУЧЕНИЯ Условия, необходимые для того, чтобы научение было эффективным, сформулированы в теориях и концепциях научения, изложенных в гл. 37. Сейчас мы переходим к более подробному их

Три принципа эффективного обмена сообщениями

Три принципа эффективного обмена сообщениями Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность. Эти черты должны присутствовать в каждом отправляемом вами сообщении, если вы хотите, чтобы адресат вас

Глава 9 Искусство эффективного общения

Глава 9 Искусство эффективного общения Эффективная переписка • Избегайте писанины всегда, когда это возможно:– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;– звоните, а не отправляйте сообщение;– пишите свой ответ прямо на служебных записках;– заготовьте

Назначение эффективного фасилитатора

Назначение эффективного фасилитатора Каждой группе или команде, которой предстоит решать задачи на креативной сессии, требуется умелый ведущий, или фасилитатор (от англ. facilitate – способствовать, облегчать, содействовать; прим. переводчика), который управляет процессом. В

Программирование эффективного по времени дня

Программирование эффективного по времени дня То, что вы слышите, будучи в расслабленном состоянии, может переменить ваше поведение. Когда вы, расслабившись, сидите в своей гостиной перед телевизором, реклама мороженого, сопровождаемая сладким голосом, вещающим о

Борис Жалило

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…

Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Если мы контролируем не то: Если мы контролируем не так:
  • Более важные проблемы остаются незамеченными;
  • Некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т.е. слишком поздно);
  • Впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
  • Подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
  • Упускаются серьезные возможности для бизнеса;
  • Система стимулирования неэффективна;
  • Управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок.
  • Снижается мотивированность персонала;
  • Персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
  • Компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
  • Подавляется творчество (креативность) и инициатива;
  • Упускается масса возможностей развития;
  • Проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
  • О проблемах и ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы их предотвращать;
  • Напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, уход лучших сотрудников из компании;
  • Деформация корпоративной культуры: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
  • Затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса.

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными украинскими компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

  • при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);
  • часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;
  • контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
  • контроль осуществляется лишь «на выходе», т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
  • контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче контролировать;
  • нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля.

Что такое контроль?

Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?
Есть такое расхожее выражение: «Держать что-то под контролем». Это означает — иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается «с мыслью о том, что должно быть в конце». Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим — желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата — описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

    а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…

    б) …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;

    в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;

    г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль — это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

  • «на выходе», то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
  • «в процессе», то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
  • «на входе»: мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля — контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить.

Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный — в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность — кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или недостижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!

Контроль — обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе…

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек «Лидер — это торговец энтузиазмом!».

Что нужно контролировать, а что нет?

Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к «контролю на входе») в результате, ему придется «латать дыры» дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.
В то же время, переход с контроля процессов к контролю «на входе» и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики «Готовый план действий» журнала, и что можно считать действиями по «контролю на входе»). Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов: как говорится «garbage in — garbage out». Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).

Как должна выглядеть такая Система показателей?

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):

V продаж гостиницы (грн)

Процент использования потенциала = сумма выручки/максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)

Прибыль гостиницы (грн)

V затрат гостиницы (грн)

Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)

Превышение/отставание от плана продаж (%)

Перерасход/экономия бюджета (%)

Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)

Количество новых гостей (чел)

Количество постоянных гостей (чел)

Количество жалоб клиентов (шт)

Количество составленных актов/служебных о нарушениях (шт)

Текучесть персонала =количество уволенных за месяц/кол-во персонала (%)

На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Количество ЧП (кол-во актов, докладных, служебных записок)

Сумма убытков от ЧП (грн)

Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)

Превышение/экономия бюджета включая ФЗП (грн)

Количество жалоб на службу (ед)

Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

  1. Определить цели, с которыми создается система.
  2. Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.
  3. Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.
  4. Назначить ответственных за измерение показателей.
  5. Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь.
  6. Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей.
  7. Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы «на входе».
  8. Разработать требования «на входе» и инструменты для определения соответствия этим требованиям.
  9. Назначить ответственных за контроль на входе.
  10. Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью).

Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля. Понимая, что это система контроля — очень сложный и критически важный для любого бизнеса вопрос, автор готов ответить на любые Ваши конкретные практические вопросы по указанным ниже телефону и электронной почте.

Вопросы автору можно задать по тел. +7 (495) 796-11-35, e-mail: src@src-master.ru

… А пока позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Экспресс-Тест
«С чего начинать изменения?»

Дайте ответы на каждый из 9 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники бизнес через 5 (или 10) лет? Одинаково ли это представление? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех?

ДА/НЕТ

2) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании? Понимание приоритетов в работе компании и отдельных подразделений?

ДА/НЕТ

3) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли это понимание?

ДА/НЕТ

4) Определены ли конкретные направления и процессы, которые требуют изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены/сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет?

ДА/НЕТ

5) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана?

ДА/НЕТ

6) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении/повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы существующие сотрудники соответствовали этим требованиям?

ДА/НЕТ

7) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия (т.е. им не приходится ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей?

ДА/НЕТ

8) Работают ли руководители подразделений как одна команда (а не перетягивают постоянно одеяло на себя)? Кроме целей подразделений у них есть достаточно целей, которые им приходится достигать вместе?

ДА/НЕТ

9) Смогут ли работу/результаты контролировать как руководители, так и сами подчиненные?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Каждый из ответов «нет» следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из «нет» на Вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании!

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по тесту и статье, поскольку самой важной частью работы над текстом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов в конкретные действия!
Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

  • 12 векторов конкурентоспособности
  • 3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
  • 3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
  • Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
  • Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
  • Вечерний мастер-класс «Прорыв в продажах! x1024»
  • Идеальный сервис!
  • Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
  • Продавать дорого!
  • Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
  • Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
  • ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
  • ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
  • ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
  • ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
  • ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
  • Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
  • Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
  • Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
  • Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
  • Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
  • Управление быстрорастущим бизнесом
  • Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
  • Ценообразование и ценовая политика

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *