Штат работников

  • автор:

По инициативе руководства предприятия могут проводиться организационные мероприятия, в результате которых происходит сокращение штата или сокращение численности работников. От правильности юридических формулировок будет зависеть законность увольнения и реализации преимущественного права на сохранение работы.

В чем разница

Для определения численности специалистов на предприятии и перечня занимаемых ими должностей, используется штатное расписание. Этот документ утверждается собственниками компании или ее руководителем. Изменения в штатном расписании могут быть связаны со следующими обстоятельствами:

  • необходимость оптимизировать производственный и/или управленческий процесс в организации;
  • сокращение издержек на фонд оплаты труда или сокращение финансирования от вышестоящей организации;
  • реорганизация на предприятии, вызванная неудовлетворительными результатами деятельности.

Сокращение не может быть связано с персональными претензиями в адрес одного или нескольких сотрудников. При нарушениях дисциплины граждан можно законно уволить без сокращения должностей или общей численности персонала. Если же сотрудник надлежащим образом справляется с обязанностями, даже личные неприязненные отношения с руководством не могут являться основанием для увольнения.

Юридическая разница между сокращением численности и штата предприятия заключается в следующем:

  • сокращение штата подразумевает полное исключение одной или нескольких должностей из штатного расписания – при этом подлежат увольнению или переводу на другое место все сотрудники, занимавшие сокращаемую должность;
  • сокращение численности подразумевает сохранение должности в штатном расписании, однако общее количество рабочих единиц будет сокращено – в этом случае один или несколько сотрудников смогут сохранить свою должность, в том числе при реализации преимущественного права.

При сокращении штата работник не сможет сохранить прежнюю должность, ни при каких обстоятельствах, даже если обладает иммунитетом на увольнение. Например, уволить беременную женщину по сокращению нельзя, поэтому при исключении из штатного расписания ее должности она подлежит переводу на другую работу в пределах предприятия.

Рассмотрим, какие отличия и последствия имеет сокращение численности и штата предприятия.

Если ли разница в оформлении

Несмотря на существенную разницу в последствиях при сокращении численности и штата, процедура оформления будет отличаться не столь заметно. Работодателю предстоит выполнить следующие действия:

  • утвердить штатное расписание, предусматривающее изменение в структуре и численности компании;
  • определить перечь лиц, которые не могут быть уволены с предприятия (например, беременная женщина);
  • при сокращении численности – определить перечень специалистов, имеющих преимущество для сохранения своей должности (будут учитываться производительность труда, квалификация и иные факторы);
  • перевод на свободные вакансии сотрудников, имеющих преимущества для сохранения работы;
  • подготовка и вручение сотрудникам письменных предупреждений за два месяца до предполагаемого увольнения;

Образец уведомления о сокращении должности

  • издание приказа с указанием даты и основания для прекращения трудовых отношений.

Образец приказа об увольнении в связи с сокращением

  • На основании приказа будут начислены все гарантированные выплаты, оформлены документы для увольнения.

Состав и содержания обязательных выплат не будет отличаться для сокращения штата и численности. Граждане смогут рассчитывать на получение:

  • денежного вознаграждения за фактически отработанное время;
  • премий и доплат стимулирующего характера, если они были предусмотрены трудовым договором и локальными актами компании;
  • отпускных при предоставлении дней оставшегося отдыха, либо соответствующей компенсации в денежной форме;
  • оплату по больничным листам, представленным в период трудовой деятельности;
  • выходного пособия в размере месячного заработка сотрудника.

Кроме того, при любом варианте сокращения гражданам гарантирована компенсация в размере среднего заработка на два или три месяца после прекращения трудовых отношений. Для реализации права на получение этой выплаты нужно подать работодателю заявление и подтвердить отсутствие нового места работы. За третий месяц компенсация будет выплачена только при постановке на учет в качестве безработного и представлении соответствующего предписания от центра занятости.

Можно ли оспорить сокращение

При существенных нарушениях в процедуре сокращения граждане смогут обратиться в суд и добиться восстановления на работе. Сделать это можно в течение месяца после ознакомления с приказом или получения трудовой книжки. При подтверждении нарушений наступают следующие последствия:

  • приказ об увольнении подлежит отмене на основании судебного акта;
  • сокращенная должность или штатная единица подлежит восстановлению;
  • сотрудник, чьи права были нарушены, сможет получить вознаграждение за все время вынужденного прогула, а также компенсацию морального вреда.

Работодателю не запрещено повторно провести процедуру сокращения, с соблюдением всех предписаний закона.

Возможен еще один вариант оспаривания сокращения и восстановления на рабочем месте. Судебная практика рассматривает как нарушение трудовых прав ситуацию, когда в течение 6 месяцев после увольнения гражданина на его должность будет принят новый специалист. Для этого в штатное расписание может заново вводиться прежняя должность, либо увеличиваться численный состав персонала.

Закон признает такое поведение работодателя как злоупотребление правами по отношению к одному или нескольких сотрудникам. При таких обстоятельствах первоначальный специалист может рассчитывать на восстановление на работе, в том числе в судебном порядке.

Главная » Статьи » Штат персонала

Штатом персонала называется численность постоянных работников организации. Сотрудники, принятые на сезонную или временную работу, не учитываются. Организациям часто выгодно нанимать специалистов на определенный срок, в наиболее важные периоды деятельности. Пребывание сотрудника в штате означает, что работодатель обязан заботиться о социальной и юридической сторонах его трудовой деятельности. Официальное оформление и социальный пакет часто становятся обременительной статьей расходов организации, особенно если необходимость в работнике возникает эпизодически.

На помощь бизнесу в таких случаях приходят специализированные компании, которые предоставляют свой персонал на условиях лизинга. Аренда сотрудников удобна обеим сторонам и с успехом применяется во многих странах мира.

К плюсам лизинга относятся:

  • экономия на административных и налоговых взысканиях;
  • стабильность и квалифицированность штата персонала;
  • надёжность сотрудничества, гарантированный результат.

Услуга лизинга персонала позволяет организациям повышать продуктивность работы, не прибегая к увеличению численности работников.

В случае если число сотрудников, состоящих в штате персонала, и так слишком велико, но сокращение приведет к застою бизнеса, руководитель вправе обратиться к услуге аутстаффинга. Это вывод работников вне штата организации с целью оптимизации затрат. Аутстаффинг снимает с заказчика обязанности работодателя, при этом оставляя сотрудника на прежнем месте.

Положительными сторонами услуги являются:

  • уменьшение прямых расходов организации-заказчика и налогооблагаемой базы;
  • сокращение рабочих мест;
  • ослабление нагрузки на отдел кадров;
  • уход от трудовых споров;
  • экономия времени за счет передачи рабочего расписания и делопроизводства;
  • быстрый поиск работника на замену постоянному сотруднику.

Несмотря на очевидную разницу между услугами лизинга и аутстаффинга, обе они направлены на оптимизацию штата персонала и успешное развитие бизнеса клиента.

Аутсорсинговые компании предлагают не только эти услуги, но и профессиональный подбор штата персонала. Формирование происходит с учетом всех требований и пожеланий руководства. Самостоятельный поиск сотрудников является менее продуктивным.

При массовом увольнении (20 человек при численности 71 человек) организация обязана предупредить службу занятости за три месяца.
За какой срок до увольнения организация обязана предупредить работников об увольнении?

20 декабря 2017

Рассмотрев вопрос, мы пришли к следующему выводу:
Независимо от того, является ли увольнение массовым, работники должны быть предупреждены о предстоящем расторжении трудовых договоров в связи с сокращением численности или штата не позднее чем за два месяца.

Обоснование вывода:
В соответствии с частью второй ст. 180 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения.
Согласно п. 3 ст. 21 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (далее — Закон N 1032-1) массовое увольнение работников может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) уведомления в письменной форме выборного профсоюзного органа в порядке, установленном трудовым законодательством.
Частью первой ст. 82 ТК РФ предусмотрено, что при принятии решения о сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в соответствии с п. 2 части первой ст. 81 ТК РФ работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников, — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях.
Пункт 2 ст. 25 Закона N 1032-1 обязывает работодателя при сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя и возможном расторжении трудовых договоров не позднее чем за два месяца (если работодателем является индивидуальный предприниматель — не позднее чем за две недели) до начала проведения соответствующих мероприятий в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости, указав должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника. В случае, если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, работодатель обязан сделать такое сообщение не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.
Как видим, применительно к процедуре сокращения численности или штата работников трехмесячный срок законодательством установлен для сообщения о предстоящем массовом увольнении работников только выборному профсоюзному органу и органу службы занятости. Для предупреждения работников об увольнении в случае, если оно является массовым, закон такого требования не устанавливает.
Поэтому независимо от того, является ли увольнение массовым, работники должны быть предупреждены о предстоящем расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата не позднее чем за два месяца. Предупреждать их об этих обстоятельствах за три месяца работодатель не обязан.
Аналогичного мнения придерживаются представители Роструда (смотрите ответ на вопрос 1, ответ на вопрос 2, ответ на вопрос 3, размещенные на информационном портале Роструда «Онлайнинспекция.РФ»).
Заметим, что заблаговременное (не менее чем за два месяца) персональное предупреждение работника о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата необходимо для того, чтобы обеспечить этому работнику возможность до расторжения трудового договора найти другую работу, соответствующую его специальности (профессии). С этой точки зрения критерий массовости увольнения для конкретного работника значения не имеет. В то же время более длительный срок сообщения о массовом увольнении работников (как минимум три месяца) может иметь значение для органа службы занятости, в функции которого входит содействие гражданам в поиске подходящей работы, разработка и реализация программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения, и т.д. (п. 2 ст. 15 Закона N 1032-1), поскольку с учетом этого срока возможно более эффективное планирование мероприятий, направленных на содействие занятости граждан, лишившихся работы в результате массового увольнения. Аналогичным образом предупреждение органа профсоюза о предстоящем массовом увольнении работников за более продолжительное время (за три, а не за два месяца до расторжения трудовых договоров) может способствовать более эффективному осуществлению профсоюзом своих полномочий, в частности, права направлять в соответствующие органы власти и работодателям предложения в связи с массовым увольнением работников (п. 6 ст. 21 Закона N 1032-1). Поскольку цели уведомления о предстоящем увольнении работников для этих субъектов различны, то обстоятельство, что орган службы занятости извещается работодателем о массовом увольнении работников не позднее чем за три месяца, не означает, что для предупреждения работников в этом случае должен устанавливаться тот же срок.

Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Ерин Павел

Контроль качества ответа:
Рецензент службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Кудряшов Максим

Массовое сокращение персонала

Слово «кризис» уже стало даже неким моветоном, однако именно ему мы обязаны тем, что многие предприятия начали судорожно считать и сокращать свои издержки. Большинство пошло по самому простому, но далеко не всегда самому правильному пути уменьшения издержек – начали сокращать штат сотрудников. Некоторые фирмы, действительно, избавились от «балласта», но редко, когда это произошло без потери хороших сотрудников, другие же своими сокращениями сами же создали себе новые проблемы в дополнение к имеющимся. В этой статье мы проследим причины возникшей ситуации, разберём типичные ошибки, совершаемые при массовом сокращении персонала, и найдём правильные решения для этой не простой ситуации.

Зри в корень.

Чтобы понять причину этой ситуации, посмотрим на предкризисные годы: рынок рос, прибыль росла, обычно потихоньку падала рентабельность бизнеса, но на это никто не обращал внимания, так как экстенсивный рост позволял всегда получить ещё больше дохода в абсолютных цифрах. Все наблюдали чудесную динамику бесконечного роста, когда богател каждый: просто одни – быстрее, а другие – медленнее. В такой благодатной ситуации мало, что мешало личным интересам сотрудников развиваться в ущерб интересам фирмы, а подковёрная борьба определяла только, кому именно в пользование достанутся те или иные ресурсы компании. Именно тогда многие менеджеры занимались новыми проектами для своей компании только, чтобы освоить их бюджет – успех часто имитировался, а итоговая результативность иногда даже была ниже допроектной, но это никого не смущало, так как открывались новые горизонты для освоения новых бюджетов. Были даже компании, которые развили бурную деятельность по продаже таким менеджерам эрзац бизнес-продуктов, по-своему заинтересовывая их в совершении сделки, причём такие компании до кризиса были вполне успешными.

В кадровой политике компаний была аналогичная картина, только здесь осваивать надо было фонд оплаты труда, и усиливалась эта тенденция дополнительным стимулом в виде статуса, который получал вновь образовавшийся начальник при создании очередного отдела. При этом подковёрная борьба за фонд оплаты труда была даже меньшей, так как эта ситуация была выгодна всем:

  • рядовой сотрудник становился начальником маленького отдела;
  • его начальник становился начальником департамента с несколькими отделами в подчинении;
  • начальники и сотрудники других подразделений теперь могли выбивать под это необходимость увеличения уже их численного состава;
  • отдел кадров искал всем новых сотрудников и за счёт этого рос сам, превращаясь в очередной департамент;
  • и все вместе имели возможность пристраивать своих друзей и родственников…

Собственно кризис, произошедший во многих компаниях, был ответом тем, кто считал, что можно постоянно потреблять во всё больших объёмах, и при этом, снижать производительность труда.

Руководство многих компаний не зря после кризиса обратило своё внимание на затраты по оплате труда, и не зря сокращения носили столь массовый характер – если бы все эти сотрудники были реально нужны для дела, то их бы не смогли так просто уволить – встала бы вся работа этих компаний, а мы этого не наблюдаем. Однако в самом процессе сокращений действовало слишком много различных факторов, поэтому было много случаев, когда увольнения не принесли положительного эффекта, или даже принесли и отрицательный, создав кризисную ситуацию там, где его до массовых увольнений не было и не ожидалось или причина роста убытков была другой. Теперь благодаря этому ретроспективному анализу причин возникшей ситуации, будет проще понять те ошибки, которые были совершены многими компаниями при увольнениях своих сотрудников.

Самые распространённые ошибки.

LIFO – аббревиатура «Last In First Out» стала эмблемой этих сокращений. Многие менеджеры при увольнениях действовали по принципу: «последним пришёл – первым ушёл», руководствуясь следующими размышлениями: «Раз мы обходились без этих сотрудников всё это время, значит, сможем обходиться и дальше…» – тем более, что в начале кризиса модно было говорить об откате экономики на два-три года назад, и многие восприняли это как необходимость просто сжаться до уровня двух- трёхгодичной давности. Дополнительным доводом в пользу этого решения была возможность безболезненного сокращения недавно пришедших сотрудников, как не прошедших испытательный срок. Однако если смотреть на процесс объективно, то не сложно догадаться, что наверняка из тех, кто пришёл раньше, кто-то был профессионально слабее, пришедших последними, а значит, такое решение ослабило фирму, а не сделало её сильнее, так как средний уровень профессионализма сотрудников в результате упал.

Второй по распространённости, но не по силе ущерба, ошибкой стала «разнарядка» на сокращение, спущенная на уровень начальников подразделений. Высшее руководство понадеялось, что непосредственные руководители подразделений будут лучше знать, кого можно уволить, а заодно попыталось дистанцироваться от увольнения конкретных людей: всё решали начальники внизу, а высшее руководство – формально оставалось «белым и пушистым», при этом сами разнарядки были обычно очень жёсткими и не предусматривали возможность пересмотра. Хорошо, если они были в виде сокращения фонда оплаты труда, а не конкретного количестве штатных единиц для каждого отдела – в таком случае у руководителей подразделений была, по крайней мере, большая свобода манёвра. Однако не обошлось и без злоупотребления ими полученной власти: одни сводили личные счёты, другие выбивали из сотрудников взятки за возможность остаться, третьи применяли принцип LIFO на уровне отдела. А некоторые начальники, вообще, целенаправленно под этот шумок избавлялись от лучших сотрудников, которые могли бы справляться с их обязанностями, но при этом согласились бы работать за меньшее вознаграждение. Так что во всех случаях, когда каждое сокращение не было грамотно взвешено, а сокращали списком, фирма часто теряла, а не приобретала.

Сами же разнарядки при этом составляли обычно по простой и понятной логике: «продажи упали в два раза, значит, каждый отдел нужно в два раза и сократить». Хотя очевидно, что при этом работы у некоторых логистов не уменьшилось, просто цифры в отчётах стали в два раза меньше. К сожалению, об этом задумывались уже постфактум, когда в результате такой неверной тактики, оставшимся сотрудникам вешали дополнительную работу за тех, кого сократили, при этом умудрялись им ещё и заработную плату урезать – кризис, всё-таки. В такой ситуации одни уходили сами, другие оставались, но уже, просто, физически не успевали на том же качественном уровне выполнять весь объём работы за себя и за всех ушедших. В результате уровень сервиса резко снижался, и клиенты, ставшие разборчивыми в кризис, начинали уходить к конкурентам, – нередкой стала ситуация, когда компаниям приходилось даже просить вернуться тех сотрудников, которых сами же месяц назад и сократили.

В некоторых компаниях пошли другим путём – предложили всем своим сотрудникам доказать свою необходимость фирме, предполагая, что все, кто приносят пользу, смогут это сделать, а те, кто ничего не делают – не смогут. Однако, в действительности, всё было иногда с точностью до «наоборот»: некоторые высококлассные лояльные компании специалисты в период кризиса в первую очередь занимались спасением компании, а не своих мест. Зато те, кто «набил руку» в подобных «доказательствах», когда ещё выбивал бюджеты под никому не нужные проекты, теперь все свои навыки использовал для доказательства собственной незаменимости. В результате, происходили увольнения высококлассных специалистов, молча делающих своё дело, а «самый дорогой балласт» в тоже время вполне мог остаться у компании на балансе.

Отдельной ошибкой надо отметить сам процесс увольнения сокращаемых сотрудников. В последнее время стало модным «быстрое увольнение» одним днём по западному образцу – когда к моменту сообщения увольняемому о его судьбе, все необходимые документы уже готовы, и человек окончательно осознаёт, что его уволили, уже вечером дома. Изначальной целью такого увольнения было снижение негативного влияния этого сотрудника на других. Возможно, что это, действительно, работало, когда компания росла, и увольнение коллеги воспринималось другими, как его неудача, а не реальная возможность любого оказаться на его месте. В условиях же кризиса, такие увольнения нагнетают и так тяжёлую атмосферу, в которой работают оставшиеся, так как каждый из них теперь неосознанно примеряет роль уволенного на себя, и от этого лучше работать не начинает. Кажется, что раз сотрудник, боится быть уволенным, то должен работать лучше, однако такой страх может сработать на пользу только в случае, когда человек чётко знает, за какие результаты его могут уволить, а каких будет достаточно для сохранения своего места, да и то, это происходит не всегда. В случае же увольнений по сокращению, оставшиеся сотрудники не чувствуют этой границы, и как бы они не работали, над ними постоянно висит «дамокловым мечом» возможное увольнение. В такой ситуации страх не подгоняет, а, наоборот, тормозит работу.

Как мы видим из разбора ошибок выше – далеко не всегда увольняют худших, часто делая это без каких бы то ни было объяснений, порождая у оставшихся ощущение, что уволить могут в любой момент, любого сотрудника и без каких бы то ни было объяснений: «кризис» – это не объяснение, фирма же не разорена, другие же сотрудники остались работать.

Плюс к этому большинство компаний бросилось на перегонки придумывать способы законного и не очень законного увольнения сотрудников без всякого содержания, и очень преуспели в этом, так как кадровики не занятые сейчас поиском кандидатов, оправдывают свою необходимость компании тем, что таким вот образом увольняют сотрудников, экономя ей «огромные деньги». Пока они сэкономили только на двухмесячной зарплате уволенных сотрудников, да ещё и за вычетом постоянной зарплаты самих кадровиков, но тем самым внедрили оставшимся сотрудникам недоверие руководству компании. Ведь в любой момент без каких бы то ни было выплат их могут выкинуть на улицу, где сейчас найти работу не так просто, как раньше, о чём не забывают напоминать руководители своим подчинённым, чтобы те держались за свои места.

В результате, наличие работы в вашей компании из островка стабильности в этом неспокойном кризисном мире превращается для сотрудника в серьёзный дополнительный фактор нестабильности, и сильные сотрудники начинают смотреть на сторону, туда, где хоть что-то гарантируется, а слабые впадать в депрессию, ожидая скорейшего увольнения – эффективность же работы и тех, и других от этого будет только падать. Уже этого довода достаточно, чтобы действовать иначе при выполнении этой неприятной для всех процедуры. Тем более сокращения без соответствующих выплат ставит оставшихся работников и работодателя по разные стороны баррикад, так как сотрудники перестают идентифицировать себя с результатом своего труда – он нужен руководству – так чего зря перетруждать себя, всё равно не сегодня – завтра уволят.

Верное решение.

Все эти ошибки были описаны столь подробно, чтобы построить верное решение от них, как от обратного. Итак, при необходимости сокращения части персонала вы должны обязательно соблюсти следующие пункты.

  1. Поставить себе чёткую выполнимую цель в изменившихся экономических условиях. Если у вас нет «цели плавания», то «никакой ветер не будет попутным». Если же у компании, или подразделения, в зависимости от уровня вашего руководства, есть цель, то от неё и нужно идти. Да, ресурсы необходимо учитывать: «Какие цели можно реализовать с данными ресурсами?» – но всё-таки лучше идти не от них к цели, а наоборот: «Какие ресурсы мне нужны, чтобы достичь поставленных целей?» Если никакого конкретного целеполагания нет, то его нужно срочно создавать, иначе всё остальное – бессмысленно.
  2. Соответственно, лишние трудовые ресурсы надо определять не через пропорцию сокращения продаж, а через их избыточность для достижения поставленных целей. В одних случаях – это может быть даже дополнительный набор сотрудников, а в других сокращение не части сотрудников из отдела, а целиком упразднение всего отдела, так как на данном этапе, его наличие – не целесообразно.
  3. Если увольнять, то увольнять худших, а не лучших. Мнение непосредственного руководителя, конечно важно, и его обязательно нужно учесть, но есть и другие способы оценки профессионализма персонала – кстати, грамотная кадровая служба, как раз в этой сфере может найти себе достойное применение в кризис. А профессионализм самого руководителя отдела тоже не мешало бы проверить.
  4. Сокращать выбранных сотрудников надо со всеми необходимыми выплатами и помощью в устройстве на новую работу, популярно объясняя им, что это не они плохие, а время плохое. У сокращённых не должно остаться зла на вас – ведь они, скорей всего, найдут себе новую работу в вашей отрасли, вполне возможно, что у ваших поставщиков или клиентов.
  5. До оставшихся сотрудников надо обязательно донести, почему были уволены именно те, кто был уволен, и что остались самые лучшие и самые нужные, и уж их-то увольнять точно не будут – провести сокращение в одну волну возможно, если изначально выработать реальную цель и правильно рассчитать трудовые ресурсы, необходимые для её достижения. В идеале всем не сокращённым сотрудникам можно даже немного повысить зарплату, при наличии такой возможности,– это может быть чисто символическое повышение, но оно даст очень хороший психологический фон, при этом нужно донести до каждого сотрудника, что: «Всех, кого можно было уволить, уже уволили – остались только те, кто приносят фирме реальную пользу, и уж их-то фирма будет холить и лелеять. Сейчас кризис, поэтому значительно повысить зарплату не получится, но, что могли, то сделали. Начнётся рост – вознаграждение станет ещё больше, а пока наша стратегическая цель – …»

При таком подходе операционные расходы на выплаты уволенным сотрудникам и зарплату оставшимся немного вырастут, но это позволит всей компании в эти сложные времена, объединиться вокруг общей цели, решить возникшие проблемы и в итоге выйти из кризиса как из очищающего пламени – здоровой и сильной.

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *