Себестоимость банковского продукта

  • автор:

Максутов Ю.Г., Алехин Р.В.

Журнал «Аудит и финансовый анализ»

3. ПРИМЕР РАСЧЕТА
себестоимости банковского продукта «Безналичный перевод в рублях” на этапе обработки в отделении банка

Рассмотрим упрощенную структуру отделения банка, приведенную на рис. 8.

Рис.

8. Структура отделения банка

Пусть отделение характеризуется денежными затратами в месяц, приведенными в табл. 1

Таблица 1

РАСХОДЫ ОТДЕЛЕНИЯ В МЕСЯЦ

Статья

Расход, руб.

Расходы на содержание аппарата

10,000

Амортизация

2,000

Аренда

20,000

8,000

Охрана

5,000

Структура отделения и суммы затрат не являются фактическими данными по конкретному банку, а приводятся для примера.

Статья расходов на содержание аппарата должна быть детализирована до уровня отдельного сотрудника. Остальные статьи могут быть разнесены равномерно на всех сотрудников. Детализированные затраты на содержание аппарата по данным бухгалтерии выглядят так (см. табл. 2).

Таблица

2

ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЕ РАСХОДЫ НА СОДЕРЖАНИЕ АППАРАТА ОТДЕЛЕНИЯ

Сотрудник

Расходы, руб.

Управляющий отделением

3,000

Главный экономист

1,500

Старший кассир

1,000

Бухгалтер-контролер

1,000

Экономист-1

Экономист-2

Экономист-3

Экономист-4

Кассир-1

Кассир-2

Кассир пункта обмена валюты

Рис.

9. Исполняемые в отделении функции в иерархии к продуктам (фрагмент).

Здесь А11, А12, А13, А14 – банковские продукты;

А1 – группа банковских продуктов;

остальные элементы являются функциями разного уровня иерархии

Спектр оказываемых услуг известен из Тарифов банка. Опрос руководителей отделения (управляющий, главный экономист, старший кассир) позволил выяснить исполняемые функции в иерархии к банковским продуктам (фрагмент см. на рис. 9).

Ввиду небольшого объема операций затраты рабочего времени возможно определить непосредственным измерением. Хронометраж операций выявил картину распределения затрат сотрудников отделения по их выполнению (фрагмент см. в табл. 3) в минутах рабочего времени. Возможен иной подход – вычисление затрат рабочего времени по известным данным количества операций за день или месяц (более применимо для отделения с большим объемом операций).

Теперь мы имеем все данные, необходимые для расчета себестоимости банковского продукта «безналичный перевод”.

1. Распределение общих расходов (по имуществу, обеспечению и охране) равномерно на всех сотрудников приведено в табл. 4

Таблица

3

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩИХ РАСХОДОВ ОТДЕЛЕНИЯ

Таблица

4

ЗАТРАТЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ отделения на каждую функцию в минутах (фрагмент для услуги «Безналичный перевод”)

Сотрудник

Функция

Прием документов

Ввод неполного формата и проводка

Сортировка

Доввод полного формата

Контроль

Управляющий отделением

Главный экономист

Старший кассир

Бухгалтер-контролер

Экономист-1

Экономист-2

Экономист-3

Экономист-4

Кассир-1

Кассир-2

Кассир пункта обмена валюты

2. Определение себестоимости функций. Имея стоимость ресурсов (колонка «В сумме” табл. 4), можем рассчитать себестоимость каждой функции для банковского продукта «безналичный перевод”. В качестве фактора ресурса примем затраты рабочего времени в минутах (см. табл. 3). Для этого вычислим себестоимость рабочей минуты исходя из условий 22 рабочих дней в месяце продолжительностью 8 часов.

Таблица

5

СЕБЕСТОИМОСТЬ ФУНКЦИЙ ПРОДУКТА

Функция

Сотрудник

Себестоимость минуты, руб.

Прием документов

Ввод неполного формата и проводка

Сортировка

Доввод полного формата

Контроль

Управляющий отделением

0,585

Главный экономист

0,443

Старший кассир

0,396

Бухгалтер-контролер

0,396

Экономист-1

0,349

Экономист-2

0,349

Экономист-3

0,349

Экономист-4

0,349

Кассир-1

0,349

Кассир-2

0,349

Кассир пункта обмена валюты

0,349

Себестоимость функции, руб.

0,349

0,697

0,349

1,773

0,443

Таблица

6

СТОИМОСТНЫЕ ФАКТОРЫ
для банковского продукта «Безналичный перевод в рублях” на этапе обработки в отделении банка

Функция

Себестои-

Атрибут

мость функции, руб.

Для документа сокращенного формата

Для документа полного формата

Прием документов

0,349

Ввод неполного формата и проводка

0,697

Сортировка

0,349

Доввод полного формата

1,773

Контроль

0,443

Итоговая себестоимость продукта, руб.

1,838

3,611

Рассчитанная себестоимость функций приведена в табл. 5.

3. Расчет себестоимости банковского продукта. В качестве стоимостного фактора для услуги «безналичный перевод” используем количество раз выполнения функций, передающих ей свою себестоимость. Технологический процесс построен таким образом, что все функции используются однократно (см. табл. 6).

Тогда для платежного документа сокращенного формата себестоимость затрат только отделения составит сумму себестоимости функций «

Прием документов”, «Ввод неполного формата и проводка”, «Сортировка” и «Контроль”, т.е. 1,838 руб. Для документов полного формата добавляется себестоимость функции «Доввод полного формата”, и себестоимость составит 3,611 руб.

К полученным суммам должна быть добавлена себестоимость функций других подразделений банка, осуществляющих последующую обработку платежных документов в бумажном и электронном виде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод функционально-стоимостного анализа является одной из современных прикладных разработок, активно применяемых в процессе управления крупнейшими компаниями в различных секторах экономики. Несмотря на большое количество примеров использования, внедрение методики является нетривиальной задачей, и основная сложность – наличие рекомендаций и подходов только в самом общем виде. Каждая конкретная ФСА-модель неповторима.

Метод ФСА предоставляет актуальную достоверную информацию о том, какие процедуры осуществляются в процессе ежедневной деятельности банка, что является причиной выполнения той или иной функции и ее итогом, какова взаимосвязь функций разных подразделений, как переносится стоимость потребляемых банком ресурсов на себестоимость реализуемых продуктов.

Положительный итог построения ФСА-модели не ограничивается подробным видением технологических процессов и знанием себестоимости функций и продуктов. Высшая цель методики – успешное управление, мероприятия которого адекватно воспринимаются на всех уровнях административной иерархии вплоть до низшего. И методика предоставляет такую возможность, так как и пользователями, и поставщиками ФСА-информации могут являться менеджеры практически всех уровней.

Глоссарий

Атрибут

– аналитический признак, прикрепляемый к отдельным компонентам ФСА-модели: функциям, ресурсам и стоимостным объектам. Служит для дополнительной структуризации модели, позволяет строить произвольные требуемые сечения модели.

Банковский продукт – совокупность услуг и работ, объединенных общим предназначением и производимых банком в процессе его деятельности, а также сопровождающих этот процесс документов, включая внутренние приказы, положения, инструкции, справочники и другие документы, программно-технические средства, специалисты.

Ресурс – денежные затраты, необходимые для осуществления технологического процесса и используемые в расчетах методом ФСА. Данные о ресурсах получаются на основе бухгалтерских отчетов о расходах.

Стоимостной объект – банковский продукт, предлагаемый непосредственно потребителю – клиенту. Кроме потребительской стоимости, обладает себестоимостью в денежном выражении, равной сумме перенесенных на продукт расходов — ресурсов.

Таблица функций – стандартный перечень функций (компонент ФСА-модели) с их подробным описанием. Для всех подразделений, использующих ФСА, является единым стандартом.

Технологический процесс – совокупность действий и операций, совершаемых сотрудниками банка в рамках должностных обязанностей. В схематическом виде может быть представлен как разветвленная цепочка функций или бизнес-транзакций и бизнес-операций.

Фактор ресурса – метод перенесения стоимости ресурсов на себестоимость функций, востребовавших эти ресурсы. Может быть самого различного типа, определяется структурой и особенностями конкретного технологического процесса в конкретном банке.

ФСА-модель – схема, представляющая технологический процесс в терминах функционально-стоимостного анализа.

Функциональная декомпозиция – метод построения схемы технологического процесса, основанный на подробном углубляющемся анализе исполняемых функций на схеме административной структуры банка.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – методика определения себестоимости товаров и услуг на основе анализа производственного процесса как цепочки функций, последовательно переносящих стоимость ресурсов.

Функциональный фактор — метод перенесения себестоимости функций на себестоимость стоимостных объектов, для которых необходимо исполнение этих функций. Может быть самого различного типа, определяется структурой и особенностями конкретного технологического процесса в конкретном банке.

Функция – отдельный элементарный процесс или операция, являющийся частью общего технологического процесса. Является звеном, переносящим стоимость ресурсов на себестоимость стоимостных объектов. Обладает себестоимостью в денежном выражении, равной стоимости востребованных для своего осуществления ресурсов.

Литература

1. Краснова, А. Матвеева, А. Привалов, Н. Хорошавина Семь нот менеджмента. — М.: «Дедал Арт», 1996.

2. Brimson, James A., Activity Accounting: An Activity-Based Costing Approach, John Wiley & Sons, 1991.

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Автор 10 книг и более 40 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:

«Если:

  • В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
  • Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
  • Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
  • Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
  • В системе «Интернет-банк» нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
  • Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
  • В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
  • Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов;

то такой банк я обхожу стороной.»

В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).

Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему .

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. ):

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

  1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п.;
  2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания;
  3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги;
  4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п.)».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов»:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнес-процессах. Несмотря на то, что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.

Система менеджмента качества банка

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.

Внедряя СМК, мы так или иначе описываем бизнес-процессы банка, а затем управляем ими. Иными словами, бизнес-процессы и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) и гл. 6 книги . В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» . Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.

Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».

СМК в банке: просто о сложном

СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению бизнес-процессов банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. ):

  • Регулярное обсуждение всех ключевых вопросов, задач и проблем по бизнес-процессам банка и принятие необходимых решений на заседаниях постоянно действующего комитета по бизнес-процессам и качеству;
  • Регулярное проведение совещаний процессных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений банка, по вопросам стратегического планирования, контроля, анализа и улучшения своего процесса;
  • Систему обратной связи руководителей и исполнителей процесса/подпроцессов;
  • Единую инструкцию по управлению процессами и работе процессных команд (последовательность шагов при работе с процессами);
  • Маркетинговые механизмы (обязательное определение требований рынка к процессу и его конкурентных преимуществ, оценку удовлетворенности клиентов процесса);
  • Стратегическое планирование процесса;
  • Описание процесса, взаимодействия подразделений и ответственности в его рамках, определение границ процесса;
  • Управление проектами (задачами) по улучшению (оптимизации) процесса, внедрению инноваций (идей);
  • Систему мониторинга показателей бизнес-процесса;
  • Работу с претензиями клиентов к процессу и анализ процесса. Обратную связь с клиентами процесса. ;
  • Методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса;
  • Предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса;
  • Документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями);
  • Процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами;
  • Мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса.

Функции процессной команды/службы качества банка следующие:

  • Разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.);
  • Фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка;
  • Внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд);
  • Контроль соблюдения правил и активное участие в их реализации;
  • Выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д.).

Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:

  • Правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере;
  • Большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов;
  • Нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом;
  • Измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей;
  • Ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Схема 2. Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка .

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в .

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами.

Все процедуры (этапы) управления бизнес-процессами банка подробно рассмотрены в , в общем виде процесс представлен на схеме 3.

Схема 3. Управление процессами СМК

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

  • Создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
  • Повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
  • Установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
  • Сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
  • Установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
  • Оценить и минимизировать операционные риски;
  • Создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

  • Оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
  • Обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
  • Закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

  • Ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);
  • Упростить оформление документов;
  • Обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);
  • Минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);
  • Минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);
  • Реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк», банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.).

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

  • Основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», «Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д.;
  • Группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
  • Группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др.

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Примеры более 500 типовых показателей банковских бизнес-процессов приведены в . План-фактный анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

  • Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
  • Соответствует ли внешний вид карты оригинал-макету? Правильно ли написана ваша фамилия?
  • Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
  • Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
  • Был ли запечатан PIN-конверт?;
  • Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
  • Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
  • Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

  • Финансовую часть продукта (тарифы);
  • Договорную часть (условия договоров);
  • Характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

  • Сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
  • Снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
  • Изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Приведем примеры вопросов.

  • Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
  • Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
  • Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
  • Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
  • Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
  • Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.

* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.

Список использованной литературы

Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке
Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.: ил.
Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка)

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 6, 2011

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *