Ротация кадров

  • автор:

Наверное, каждый когда-либо планировал начать новую жизнь с Нового года или с понедельника. И вот в «один прекрасный понедельник» к вам приходит менеджер по персоналу и предлагает в рамках политики релокации возглавить подразделение в отдаленном уголке нашей Родины.

Хорошо ли, плохо ли — что сулит эта перемена?…

Это волнует не только сотрудника, но и менеджера по персоналу.

Ротация — что это такое?

Ротация персонала — это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности или локации сотрудника.

Виды ротации

Различают вертикальную и горизонтальную ротацию.

Вертикальная — продвижение по карьерной лестнице с увеличением обязанностей и полномочий, с возможной релокацией.

Горизонтальная — перевод сотрудника в другое подразделение, возможно, с изменениями в сфере деятельности.

Ротация весьма распространена в сфере розничной торговли, банковской рознице, сфере услуг и других сферах, которые подразумевают активную экспансию и развитие сети продаж. Как правило, организации, занимающиеся этой деятельностью, стараются всячески поощрять людей, готовых к изменениям в собственной жизни и карьере.

Ротация — это часть кадровой политики, имеющая четкие цели. Важно понимать, что внедрение политики ротации персонала, как правило, занимает длительный период и приемлем для среднего и крупного бизнеса на зрелых стадиях развития.

Плюсы для компании

Ротация сотрудников осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты);
2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутреннее обучение);
6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «новым взглядом»);
9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Плюсы для сотрудника

Это плюсы с позиции компании. С позиции сотрудника плюсы следующие:

1) возможность быстрого роста (как горизонтального, так и вертикального);
2) возможность получить новые контакты, возможность улучшить коммуникации внутри компании;
3) возможность получить новые навыки и опыт работы, в том числе в новой сфере;
4) повышение коммуникативных навыков;
5) получение опыта работы в новом коллективе, с новыми «правилами команды» и руководителем;
6) возможность приобрести новый опыт и узнать новые культурные ценности, менталитет иных регионов или стран, в случае ротации с релокацией;
7) расширение социального пакета, улучшение материального положения;
8) для молодых специалистов — это возможность показать себя и построить карьеру;
9) шанс изменить свою жизнь, в т.ч. через сферу деятельности.

Обратная сторона ротации

Но есть и обратная сторона, как для компании, так и для сотрудника.

Не каждый человек склонен к переменам. Эффективный сотрудник на данном рабочем месте может быть совершенно неэффективен в новом функционале, может быть не принят новым коллективом либо не готов к географическим или ментальным различиям. На примере Украины это не столь заметно, а в транснациональных компаниях разница в часовых поясах в 8 часов может привести к выгоранию сотрудника, в силу невозможности приспособиться к изменению в часовых поясах или к менталитету той или иной культуры.

Итого

Главное в ротации персонала — это ее прозрачность и ясность каждому сотруднику, а также донесение до персонала возможностей роста, которые предоставляет такая ротация.

Комментарии экспертов

«Опыт сотрудничества с разными компаниями (как украинскими, так и международными) и внутренние процессы в нашей организации побуждают говорить о позитивных сторонах ротации и релокации сотрудников.

Начну с того, что мультизадачность и универсальность сотрудников востребованы во многих отраслях и на разных уровнях позиций. Конечно, специалисты в своей области нужны, но в последнее время для компаний характерны процессы, многие из которых требуют от сотрудника быть всегда в курсе происходящего (как в мире, так и в его профессиональной области). Ротация (как горизонтальная, так и вертикальная) как раз и есть тем инструментом, который позволяет сотруднику оставаться специалистом в своем кругу обязанностей и в то же время становиться многофункциональным.

Релокация — инструмент не менее действенный для компании, позволяющий организовать распространение успешного опыта сотрудников (а иногда и благоприятного «вытягивания» проблемных или требующих дополнительного внимания отделений и филиалов из затруднительных ситуаций). А что полезного может вынести из такого опыта сам сотрудник? Скажу — немало всего. Если сотрудника переводят из Киева в Лондон, безусловно, для него это уникальный шанс выйти на новый уровень своих профессиональных возможностей и проявить себя в новой среде. Но если перевод планируется из Киева в Конотоп или пгт. Веселое, может ли он стать полезным опытом?

Может. Приведу как пример ситуацию в одной из компаний-партнеров. Перспективного (но чуть нерешительного) заместителя бухгалтера торговой компании Наталью в один день назначают главным бухгалтером… отдаленного филиала. Прежде всего Наталья проявила смелость и доверие к такому решению компании. Она организовала работу в новой среде так эффективно, что через год вернулась в столичный хедофис … тоже на позицию главного бухгалтера. Как оказалось, для руководства важно было проверить такие качества сотрудника? как самостоятельность и лояльность к компании. Что Наталья успешно и доказала.

Другая компания уже давно активно (и успешно!) использует в своей практике ротацию и релокацию как инструменты взращивания специалистов международного класса и повышения универсальности работников каждой из сфер деятельности.

Так что не стоит воспринимать ротацию и релокацию внутри компании как возможность что-то потерять. Возможно, эти изменения — как раз шанс для того, чтобы в других обстоятельствах, в другом коллективе проявить себя, получить новый опыт».

Светлана Болилая
Консультант по подбору персонала
Staff Service

«Тема є цікавою і актуальною. Хочу додати, що ротація також може бути тимчасовою, наприклад для проектної роботи, також може мати навчальний або діагностичний характер. Нещодавно в ДІВІ Банку пройшов крос-функціональний тренінг для співробітників відділень Банку з тимчасовою релокацією Директорів відділень, які були направлені у відрядження на іншу площадку продажу. Мета такого тренінгу для Директорів відділень — підвищити навички управління бізнес-процесами за межами традиційних кордонів, систематизувати і розширити знання, підвищити рівень регулярної (щоденної) та проектної роботи, покращити навички взаємодії з командами різного типу.

Мета для співробітників відділень — порівняти різні стилі керівництва, ініціювати обмін досвідом, розвинути гнучкість та адаптивність до змін, підвищити рівень командної роботи, згуртованості.

Як результат від даного проекту — Правління Банку отримало пропозиції з оптимізації існуючих на Відділеннях бізнес-процесів, ідеї автоматизації даних процесів, дружній колектив однодумців з якісним розподіленням ролей, налагоджену комунікацію між співробітниками різних підрозділів, обмін професійним досвідом».

Юлія Сердюк
Директор Департаменту по роботі з персоналом
ПАТ «ДІВІ БАНК»

«Когда я работал в Альфа-Банке, я вел проект по переносу операционного центра в Чернигов. Необходимо было передать функции более 150 сотрудников Киева и всей Украины в Черниговский офис, где консолидировали ряд бизнес-процессов. В рамках этого проекта всего 3 человека переехали в Чернигов, остальные отказались. Здесь была и вторая задача — аутстаффинг персонала внутри банка. Здесь получилось 70% персонала перевести на другие вакансии за срок 9 месяцев.

По итогам проекта могу сказать следующее — на рядовых должностях (с оплатой до 10000 грн.) люди слабо соглашаются на релокацию в рамках страны. Мало кому интересно покидать столицу, этот нюанс тоже нужно учитывать».

Михаил Притула
Директор по персоналу, СТБ

Можно выделить следующие положительные черты ротации:
• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» (1), каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Какого коммерческого директора нанять в компанию

Слабые черты ротации состоят в следующем:
• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• появление «клановости» при решение деловых вопросов;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
• Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно (2).
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность (3); 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению (4).
По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

Четыре опасных заблуждения менеджеров по продажам

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании (5).

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая — результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности (рутинности) работы;
• степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

Анализ деятельности предприятий и учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве Республики ротации министров и других высших руководителей производятся регулярно. После последних президентских выборов, например, применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобно тому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.
Примером эффективно проведенных ротаций могут также служить перемещения начальников отделов «по работе с юридическими лицами» в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в 1996-1998 гг. Перестановки производились каждые 6-12 месяцев в отношении руководителей, у которых характер работы был одинаковым. Начальники отделов «по работе с физическими лицами» и руководители других отделов не менялись местами с вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая часть ротаций была «рокировками».

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации — формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Каждый товар отличается определенными сроками хранения, именно поэтому при выставлении на полках скоропортящихся единиц необходимо всегда использовать принцип ротации. Ротацией называется такое перемещение продуктов, когда варианты с истекающим сроком годности выкладывают максимально близко к покупателям. Соответственно, работает правило мерчандайзинга firstin, firstout (первый пришел – первый ушел), обеспечивающее реализацию продукции, пока она еще свежая.

Безусловно, большинство из нас не раз сталкивались с тем, что первый попавшийся в холодильнике или на витрине супермаркета товар, скорее всего, будет иметь подходящий к концу или меньший срок хранения, чем тот, который расположен на заднем плане, в самой глубине. В магазинах строго следят, чтобы предназначенные для реализации партии перемещались в доступные для клиентов места (на уровень глаз, лицом к посетителям), новые же продукты выставлялись вперед только после продажи всех старых.

Ротация важна и в рамках складского мерчандайзинга. Случается, что грузчики и кладовщики постоянно заставляют вновь прибывшими номенклатурными единицами уже давно привезенные, не утруждая себя их ротацией. За этим нужен тщательный контроль, который могут организовать опытные специалисты, освободив продавцов и завскладом. Сотрудники нашего агентства мерчандайзинга способны проследить за сроками реализации, а также разместить товар таким образом, чтобы бирки с конечной датой были хорошо видны. Они помогут избежать просрочки и гарантируют увеличение оборачиваемости продукции.

Henrik Jensen, Danica Managing Director

Основатель и управляющий директор компании Danica Maritime Services капитан Хенрик Йенсен призвал операторов судов приостановить ротации экипажей. «Лучше оставить экипаж на борту, чем подвергать людей риску заражения при замене», – считает он.

Хенрик Йенсен отметил: многие операторы судов сейчас сталкиваются с необходимостью оформлять своим морякам специальные разрешения, чтобы те могли совершать перелеты и переезды в процессе возвращения домой или отправки с берега на судно. «Путешествуя и попадая из одной страны в другую, моряки подвергаются особенно высокому риску, – считает капитан Йенсен. – Вспышка коронавируса стремительно охватывает планету. И в этой ситуации перемещения различными видами транспорта – один из самых опасных факторов, провоцирующих заражение». Гораздо безопаснее как для самих моряков, так и для их окружения сейчас как можно дольше оставаться на борту. И контракты с членами экипажей, замена которых планировалась на ближайшее время, надо продлевать.

«Я понимаю, почему ITF , ICS и другие настаивают на том, что моряки должны продолжать перемещаться на суда и обратно в ходе регулярной смены экипажа. Однако это означает, что каждый месяц примерно 100.000 человек транзитом будут пересекать несколько стран. Я не считаю, что это правильное решение в настоящее время», – объяснил свою позицию Хенрик Йенсен. И добавил: «Некоторые операторы судов считают, что морякам тяжело оставаться на борту дольше, чем это предусмотрено контрактом, и что лучше возвращаться домой. Но я с этим не согласен. Конечно, если речь идет о людях, которые рискуют провести на борту более девяти месяцев из-за первоначально заключенного длительного контракта, как это происходит со многими филиппинскими моряками, то ситуация критическая. Если же контракт с судовладельцем подписан на срок от четырех до семи месяцев или меньше, то я не вижу проблемы в том, чтобы задержаться на борту». Капитан Йенсен также напомнил, что, согласно Конвенции о труде в морском судоходстве (MLC 2006), максимальный срок пребывания моряка на борту судна составляет 12 месяцев.

При этом руководитель Danica Maritime Services напомнил, что большая часть судов торгового флота недостаточно хорошо оборудованы и обеспечены всем необходимым для лечения тяжелобольных. А приехавшие на судно на замену моряки могут уже быть инфицированы, и если вирус попадет на борт, смертельной угрозе подвергнется весь экипаж. Если моряк заразится на берегу, он может рассчитывать на профессиональную медицинскую помощь. Если болезнь застанет человека на борту судна, шансов у него практически не останется. «Во-первых, ни одно коммерческое судно не оборудовано ничем из того, что необходимо для борьбы с Covid-19. На судах нет аппаратов искусственной вентиляции легких, нет ничего для проведения интенсивной терапии. И даже если судно не в открытом море, а стоит в порту, это совершенно не означает, что больному смогут помочь. Во-вторых, если вирус попадет на борт, то болезнь почти наверняка затронет несколько человек, если не весь экипаж. Оператор судна вряд ли сможет обеспечить медицинскую поддержку всему экипажу судна, находящегося в море. Отсюда вопрос: как долго в такой ситуации судно будет оставаться в рабочем состоянии?».

Хенрик Йенсен также считает, что следует принять меры для смягчения проблем, с которыми сталкиваются моряки, находясь в море слишком долго. Судовладельцам нужно учитывать, что моряки могут страдать не только морально, но и физически. И возможно, в таких условиях рабочую нагрузку членов экипажа придется скорректировать. Судовладельцы также должны быть готовы к тому, что моряк узнает о болезни или даже смерти кого-то из близких на берегу. Обычно в таких случаях моряка оперативно репатриируют, но в теперешних условиях сделать то будет невозможно. Капитан Йенсен отметил, что в Danica Maritime Services разработан план действий в чрезвычайных ситуациях для решения упомянутых задач. Комплекс мер включает в себя привлечение психологов и психотерапевтов, носителей разных языков. Специалисты будут при необходимости проводить сеансы с моряками и их родственниками на их родном языке и помогать справиться со стрессом. «В эти трудные времена мы все должны сплотиться и чем-то пожертвовать, чтобы помогать друг другу. Мир в долгу у моряков, благодаря которым из страны в страну попадают продукты и лекарства и вообще существует международная торговля», – заключил Хенрик Йенсен.

Danica Maritime Services – компания с головным офисом в Гамбурге. Danica Maritime Services предлагает судовладельцам различные сервисные решения по управлению экипажами и оказывает консультационные услуги. В Одессе работает официальное представительство Danica Crewing Services.

Ротация (от латинского ratio – «кругообразные движения, вращения), это «горизонтальные» (без повышения и понижения в должности) перемещения работников с одного рабочего места на другое.

Слово достаточно распространённое и знакомое, но в начале, ответим на вопрос, зачем она нам нужна. Как известно, персонал в организации – главный актив, это не просто рабочая сила, это знания и опыт, а также ресурс, заключающий в себе огромный потенциал. Развивая персонал, мы высвобождаем этот потенциал, получая всё большую отдачу от каждого человека.

С другой, более прагматичной стороны, основные причины нестабильности работы любых процессов связаны с персоналом. Т.е. по статистике, подавляющая часть ошибок любого рода (начиная с поломок, дефектов и заканчивая секундным увеличением времени производственного цикла) связана с человеком: внимательностью, способностями, действием или бездействием и т.д. Развивая персонал, правильно управляя им, мы снижаем риски возникновения ошибок, повышая стабильность наших процессов. Это один из секретов компании «Тойота».

Ротация подразумевает перемещение работников по рабочим местам с целью повышения их универсальности и расширения их квалификации: обучения новым операциям или профессиям, приобретения новых навыков, распространения практического опыта. Более того, ротация может служить инструментом мотивации, а также планирования и развития карьерного роста.

Задумайтесь, есть ли среди ваших подчинённых такие работники, от наличия которых напрямую зависит стабильность основного процесса или работоспособность определённой операции? Есть ли те, которых называют «незаменимыми людьми»? Почему их так называют?

На самом деле, дефицит кадров, по статистике, наблюдается в большинстве регионов страны. В подавляющем большинстве организаций существуют люди, без которых «как без рук», например, не вышел на работу дядя Вася и некому точить втулки, т.к. только он умеет работать на единственном станке. Знакомо?

Работая начальником цеха в производстве стального литья, я сам регулярно сталкивался с подобными ситуациями нехватки квалифицированных кадров. Проводя обучение работников по дефицитным специальностям, сталкивался я и с другой проблемой – так называемой «дедовщиной», когда опытные работники не желают обучать молодёжь под различными предлогами. Сейчас я понимаю, что в той ситуации им не хватало чувства уверенности в завтрашнем дне, они прекрасно владели одной или двумя операциями и думали, что окажутся невостребованными и уязвимыми, если кроме них этими знаниями будет обладать кто-то ещё. Я и по сей день часто встречаю эту проблему во многих организациях и производствах.

Ротация позволяет выровнять квалификацию персонала, обучить людей по особо дефицитным специальностям (или операциям), тем самым избежав рисков остановки производства, выпуска некачественных изделий или увеличения затрат.
Существует много различных классификаций ротации: кольцевая (прохождение ряда должностей за определенный период времени с возвращением на прежнюю должность), безвозвратная (перемещение без возврата к первоначальной должности), рокировка (два работника одного уровня меняются местами) и прочие. Рассматривая ротацию по уровню специализации, можно выделить смену специальности, ротацию по смежным специальностям (изменения касаются только характера работы), либо ротацию без смены специальности, но со сменой места.

Как оценить потребность в ротации и с чего начать?

  • Во-первых, мы должны осознать, нам необходимо управлять персоналом не только расставляя рабочих по рабочим местам или выдавая поручения. Необходимо понимать потребность в персонале для выполнения определённого объёма работ, как в количестве, так и в качестве. Руководитель, управляя персоналом, для достижения максимальной эффективности должен умело сопоставлять имеющиеся квалификации кадров с имеющимися потребностями (в выполнении работ, производстве и т.д.). Для этого необходимо понимать риски, связанные с недостаточной квалификацией персонала и постоянно работать над их уменьшением.
  • Во-вторых, необходимо понимать текущую ситуацию, т.е. чётко видеть квалификацию имеющегося персонала. Необходимо помнить, что первый шаг к решению любой проблемы или улучшению заключается именно в понимании текущей ситуации. Наиболее распространённое и простое решение в таком случае — визуализация квалификации персонала в месте создания ценности.

Для визуализации и, соответственно, оценки квалификации персонала применяется простой и распространённый инструмент под названием «матрица квалификации».
Такие матрицы отражают по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) на текущий момент времени. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих: появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен на рисунке ниже. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т.п.), имеющих одинаковый перечень показателей их квалификации, т.е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механо-обрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга.

Например, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

ФИО работника Перечень компетенций, умений, навыков Потребность в обучении Сроки обучения
1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки.

Визуализированная вблизи рабочих мест матрица квалификации позволяет не только оперативно работать с ней нижнему звену управления, она также является стимулом к обучению и развитию для работников. Иногда подобные матрицы связывают с заработанной платой, например, они являются наглядным арбитром при возникновении споров при распределении премии.

С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обученя, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации.
Более подробно о схемах и графиках ротации изложено в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса».

Управление квалификацией и развитием персонала можно представить следующим образом (см. рисунок). Понимание текущей ситуации заключается в оформлении матриц квалификации и определении потребности в квалифицированном персонале, т.е. чему и кого необходимо обучать в первую очередь.
Обучение систематизируется через графики или схемы ротации персонала и планы обучения, отражаемые в самих матрицах квалификации либо отдельно. Самое сложное в данной схеме – не осуществление самой ротации, а осуществление контроля руководителем над этим процессом. На первых этапах осуществления ротации будет множество проблем и мелких причин для того, чтобы её не проводить, а работать в привычном темпе и на привычных рабочих местах. Но это, как вы уже знаете, лишь привычка, которая формируется усилиями и волевыми решениями руководителя. Для поддержания необходимого уровня квалификации персонала, ротация должна быть постоянным и привычным действием в коллективе. Закрепление квалификации как раз заключается в постоянном обновлении знаний работников путём проведения систематической ротации. Данный цикл повторяется постоянно ввиду текучести кадров, изменения потребностей в квалификации (появление новых работ, автоматизации) и т.д. Последним шагом («расширение и распространение ротации») принимается решение об её продолжении, и расставляются соответствующие приоритеты. Если отсутствуют ярко выраженные дефицитные специальности и острая потребность в обучении, то квалификацию персонала можно расширять, обучая работников разным профессиям и т.д.

Как бы ни был организован процесс обучения в вашей организации, руководители должны уметь ответить на следующие вопросы:

  • Знаете ли вы наиболее дефицитные профессии, специальности и навыки в своей зоне ответственности?
  • Какие существуют риски, связанные с этим?
  • Как повышается квалификация работников?
  • Регулярно ли проводится обучение, ротация персонала?
  • Воспринимается ли обучение и ротация как постоянная часть работы?

Важным моментом в организации ротации является прививание привычки к постоянным перемещениям, переменам и развитию. Люди должны чувствовать и понимать, что их развитие – это часть повседневной работы. Создайте потребности в обучении и развитии. На практике это достигается путём чёткого определения и формализации возможностей каждого работника в организации. Разрабатываются «карты развития» работников, показывающие, каких навыков он должен достичь, какие знания приобрести и каким опытом обладать, чтобы повысить свою квалификацию (например, разряд или категорию) или продвинуться по карьерной лестнице. Формализовав подобный документ, ознакомив работников, и визуализировав его, вы поможете связать видение собственной жизни ваших работников с развитием вашего предприятия. Они начнут лучше понимать свои перспективы и планировать их. Задумайтесь над этим. Никто не планирует неизвестность, если человеку непонятна его перспектива, он не будет работать в её направлении. Так создайте прозрачную перспективу для своих работников.

Другим способом улучшения развития работников, а точнее, решением проблемы «дедовщины», о котором упоминалось выше, может служить отдельная мотивация опытных работников. Существует много примеров, когда ценные работники по достижении пенсионного возраста не уходят на пенсию, но и не продолжают работать на своих рабочих местах. С их знанием, опытом и авторитетом, они оказываются наиболее эффективно в роли наставников, обучая молодых работников, помогая разрабатывать и улучшать стандарты, контролировать выполнение работы. Подумайте, как можно сохранить опыт этих людей и применить его наиболее эффективно.

Идеальная ситуация, к которой следует стремиться – формирование подавляющего большинства универсальных работников, а не узкого круга специалистов в одной области.

Статья подготовлена на основании материала из книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень» , 2014 г. Ф.А. Семёнычев. Специально для LeanBase.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *