Разработка программы адаптации и развития персонала

  • автор:

Менеджмент 18723 Евгений Севастьянов

Содержание

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу «Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание». Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Без системы обучения и адаптации очень велика вероятность, что сотрудник выберет неверную дорогу.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым «как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: «Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

  • составить список ролей;
  • определить цели для каждой из них;
  • составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу — кандидат) — человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель: пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

  • Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
  • Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
  • Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
  • Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
  • При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
  • Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель: провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

  • Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
  • Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью «Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и «Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель: помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.

Учение — свет, а неученье — тьма. Цените труд тех, кто обучает других.

Сценарии:

  • Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
  • Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
  • Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель: организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

  • Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
  • Запустить процесс.
  • Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
  • Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
  • Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
  • Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
  • Завершить процесс.
  • Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Ответственный за развитие бизнес-процесса «Адаптация” в рамках блока HR-процессы / функции. Т.е. за поиск узких мест, перекосов, возможностей роста эффективности и т.д. Про процессное управление рекомендую статью «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента”.

Основная цель: организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
  • Улучшать технологию бизнес-процесса «Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
  • Получать обратную связь от всех участников процесса.
  • Формировать разные программы обучения («Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью «Обучающий”.

Основная цель: составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

  • Составить программу обучения.
  • Получить обратную связь.
  • Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: «Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: «Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”. Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: «Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

  • Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
  • Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
  • Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
  • Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
  • Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи «Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников — это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

  • Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
  • Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого «обучить обучению”).
  • Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

  • Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
  • Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через «Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.

Эффективная система адаптации на выходе даёт больше, чем в неё было вложено на входе

  • Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
  • Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
  • Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
  • Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
  • В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

  • При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
  • Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: «Не умножай сущности сверх необходимого”.

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Далее — технологии: например, ЛУРВы (листы учёта рабочего времени в рамках подхода Time and Materials), планы и отчёты, управление клиентскими проектами, система регламентов и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале — выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц — сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

  • Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов — отличие может быть в «глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
  • Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии «Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
  • Технологии для специалистов, такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация — специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители — до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария «Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте «Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов — представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

  • 1 столбец — название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
  • 2-6 столбцы — уровни обучения (от 1 до 5), для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Пример первых трёх уровней в таблице для технологий GoogleDocs и Битрикс24

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

  • Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии «Битрикс24” цель первого уровня-этапа — «Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии «Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
  • Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, «Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить «Шаблоны GDocs”).
  • Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней — дальнейшие только для специалистов.
  • Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
  • Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней — не догма).

Пример уровней для инструмента «Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

  • создание задачи;
  • работа с задачами (роль исполнителя);
  • учёт времени по задачам (разные сценарии);
  • посмотреть свой отчёт;
  • что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

  • работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
  • работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
  • оценка задач специалистов;
  • Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
  • создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички — рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

В состав методички рекомендую включить для каждого сценария уровня-этапа свой перечень материалов. (Естественно, некоторые из них могут отсутствовать).

  1. Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано «Как делать правильно”).
  2. Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, — это ссылки на веб-страницы в их «Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию «Как присваивать права папкам и документам”).
  3. Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
  4. Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
  5. Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария «Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
  6. Образцы-примеры — ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария «Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
  7. Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний — вопросы, которые покажут не только «запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам”.
  8. Практическое кейс-задание. В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и «синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.

Рекомендуемые требования к методичкам

  • Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
    • Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции. Например: «Программа обучения: Битрикс24”.
    • Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии. Например: «Уровень №2”.
    • Заголовок третьего уровня (h3): название сценария. Например, «Как создать задачу в Битрикс24”.
  • Должна быть возможность сослаться «извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
  • Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по «Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы «Создание задач” и «Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю «адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

  • быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода «Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
  • подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
  • индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность «исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью «Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).

При составлении программы адаптации учитывайте риск «соскока” сотрудника на ходу поезда

Список «точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с «притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

  • №1: через 1-2 дня
  • №2: через 1-2 недели
  • №3: через 1-2 месяца
  • №4: через 5-6 месяцев
  • №5: через 11-12 месяцев
  • №6: через 1,5 года
  • №7: через 2 года
  • на длинных дистанциях включается в качестве дополнения «Новый год”.
  • во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
  • и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария «Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название «Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: «Стартовый курс адаптации”, «Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

  • Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
  • Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что «это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для «отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии «Курс молодого бойца”:

  • В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае «скоропостижного” расставания.
  • Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
  • Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного «Курса молодого бойца”, 2-й уровень — исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы — адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски — самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

  1. управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
  2. эффективнее распределить роли при обучении;
  3. составить требования к проверочным задачам;
  4. внедрять систему адаптации в компании.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

  • Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)
  • Система ежедневных планов и отчётов для сотрудников

Среда, 23 Ноя 2016

Welcome-тренинг – презентуйте компанию правильно

Одним из самых важных адаптационных мероприятий является Welcome-тренинг. Этот инструмент уже взяли на вооружение большинство российских компаний, даже те, в которых по каким-либо причинам пока нет четко прописанной системы адаптации.

Welcome-тренинг – презентация для новых сотрудников компании, в которой рассказывается вводная, необходимая информация о самой организации, ее истории, продукте/услуге, корпоративной культуре, структуре фирмы и т.д.

Проводит такой тренинг, как правило, менеджер по персоналу или специалист по обучению, они также могут привлечь к проведению мероприятия руководителей отделов и других сотрудников для того, чтобы более интересно и живо презентовать свою компанию.

Какие элементы должны быть в тренинге:

  1. Сведения о компании: важные даты, история становления, первые лица компании и их фото. Структура компании, описание того, как компания помогает своим клиентам улучшить качество жизни, благодаря ее продукции/услугам, опишите портрет среднего покупателя. Главное, не превращайте эти слайды в собрание скучной информации, пестрящей многочисленными датами. Используйте больше фотографий и схем, минимум текста;
  2. Продукты/услуги компании. Включите в эти слайды информацию и фото самых продаваемых товаров, информацию о дилерах или собственном производстве компании. О профиле деятельности компании должны знать не только специалисты отдела продаж и специалисты по работе с клиентами, но и офис-менеджеры, специалисты по подбору персонала и др. Не давайте в этом блоке углубленную информацию, т.к. в полном объеме она нужна специалистам далеко не на всех должностях. Тем, кто непосредственно работает с товарами, более детально о них расскажут руководители отделов;
  3. Корпоративная культура. Включите в этот блок правила трудового распорядка, информацию о корпоративных мероприятиях, традициях компании, дресс-коде. Этот раздел лучше сделать не таким серьезным и формальным, как предыдущие. Например, вы можете изобразить всю нужную информацию в картинках: изобразить «неправильного» сотрудника и показать, какие «неправильные» действия он совершает – опаздывает на работу, одевается не по дресс-коду, небрежно говорит с клиентами, не сдает отчетность, оставляет бардак на рабочем столе и т.д.;
  4. Мероприятия компании для сотрудников. Здесь вы можете кратко рассказать про этапы адаптации, тренинги, которые компания проводит для своих работников. Опишите, как проходит обучение, у кого можно получить необходимую литературу (может быть, у вас есть полка/шкаф с профессиональной литературой в общем доступе?);
  5. Покажите фильм о компании. Будет здорово и полезно, если вы попросите каждый отдел компании или всех сотрудников снять небольшой фильм о работе в отделе/организации. Пусть он будет яркий и шуточный. Важно, чтобы он отражал действительность и мотивировал новых сотрудников.

Во время презентации вы вполне можете вовлекать слушателей в игру/обсуждения. Попросите их рассказать свое видение того, что такое миссия, корпоративная культура? Пусть они расскажут о самом-самом первом впечатлении о компании: увиденной на сайте вакансии, первом посещении офиса, собеседовании, просмотре сайта или группы в социальных сетях.

В конце Welcome-тренинга подарите новым сотрудникам красочные раздаточные материалы — «книгу новичка компании». В ней должны быть: телефоны отделов/необходимых для работы новичка сотрудников компании, информация о трудовом распорядке (время прихода на работу и уходя с нее, режим отдыха, обеденный перерыв), мероприятия компании (празднование Дней Рождений, Нового года, спортивные мероприятия, коллективный просмотр фильмов и т.д.), традиции компании, миссия компании, цитаты «старожилов» компании о работе в ней.

Первое впечатление о чем или ком-либо — наиболее важное для каждого человека. Сделайте так, чтобы изначальное впечатление о вашей компании было очень позитивным у всех новых сотрудников. Зажгите их своими идеями, расскажите обо всех плюсах работы в компании (помните, никакой лжи, она раскрывается уже в первую неделю работы и влечет за собой серьезные последствия для репутации организации). Welcome-тренинг – простой инструмент для долгосрочного результата.

Татьяна Щербакова, Ведущий эксперт SKV Business

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

  1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
  2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу.
  3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
  4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
  5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

  • Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
  • Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
  • Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
  • Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
  • Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
  • Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
  • Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
  • Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
  • Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим».
Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою».
Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем».
Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации

1. Ознакомление.
Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.
Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление.
Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция.
Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Адаптация новых сотрудников

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации.
Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

  • Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
  • Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
  • Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
  • Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг.
Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника.
Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем.
Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

  • снижение работоспособности в течение последнего времени;
  • плохие отношения с коллективом;
  • пренебрежение нормами корпоративной культуры;
  • нарушения дисциплины;
  • зависимость от наставника или руководителя;
  • снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива.
Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.
Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.
Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.
Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.
Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *