Производственные потери на производстве

  • автор:

Применение инструментов бережливого производства в офисе происходит по тому же алгоритму, что и на производственных предприятиях. Однако здесь есть своя специфика, начиная от внедрения lean до последующего его применения в вашей компании. В этом номере мы постараемся заложить лишь небольшой камень фундамента для реализации идей бережливого офиса.

Шаги на пути к бережливому офису

Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса — это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Рассмотрим два вида ошибок, которые допускают компании на данном этапе. В первом случае lean production насаждается топ-менеджментом сверху, можно сказать, принудительно. Во втором — инициатива исходит от сотрудников, но при этом руководство лишь формально или вообще не заинтересованно в предложенных коллективом изменениях. В итоге, при различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. Поэтому оптимальный вариант внедрения бережливого офиса для компании — это совместное с сотрудниками обсуждение проблем компании и выставление приоритетных целей для улучшения работы.

Нуждаетесь в трансформации вашего бизнеса? Рекомендуем заказать сессию стратегического планирования на основе прорывных решений и ТОС-решений.

Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов Lean. Заключительный этап внедрения бережливого офиса — процесс непрерывного совершенствования. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Инструменты бережливого офиса

Остановимся боле подробно на предлагаемом инструментарии бережливого офиса. Традиционно все инструменты можно поделить на инструменты анализа потерь и их устранения. Как уже было отмечено выше, бережливый офис — это средство борьбы с потерями, поэтому вопрос классификации и выявления потерь является ключевым. Так, аналогично потерям при производстве продукции в сфере услуг можно выделить те же семь видов потерь: брак, запасы, излишняя обработка, перемещение, движение, ожидание перепроизводство (лишняя работа). В дополнение к существующим видам в бережливом офисе добавляют новые потери, связанные с нерациональным использованием рабочей силы. В качестве примеров можно привести следующие: нарушение сроков выполнения проектов, неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала, частые прогулы и текучесть кадров, неадекватная система управления результативностью, недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

На представленной диаграмме (рис.1) вы можете увидеть, сколько времени уходит на потери и создание ценности для компании, клиента.

Рис. 1. Структура времени

Как мы видим, большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 — на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли. Перейдем теперь к инструментам по борьбе с потерями в офисе.

5S

Самый распространенный инструмент — система 5S — система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит так: сортируй, соблюдай порядок, содержи в порядок, стандартизируй и сохраняй достигнутое.

Расчет времени такта

Расчет времени такта. Время такта показывает, насколько быстро должны идти процессы или работать сотрудники для удовлетворения потребностей клиента. Соответственно, работа офиса должна соотноситься с темпом работы ваших потребителей. Данный показатель рассчитывается индивидуально по специальной формуле. Это влияет на рабочие процессы, происходящие в течение дня. Например, при расчете по формуле подача коммерческого предложения должна занимать всего три минуты, составление счета — две минуты и т.д.

Питч

Питч — оптимальное количество времени для продвижения определенного количества работы через поток создания ценности. Расчет питча заключается в определении времени такта и оптимального объема работ для передвижения потоку. Если время такта равно 8 минутам и оптимальный объем работ 30 листов, то питч будет равен 240 минут.

Стандартизация рабочего места

Стандартизация рабочего места — важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.

Выравнивание рабочей нагрузки

Выравнивание рабочей нагрузки. Важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность как работника во время рабочего дня, так и разных работников в организации. Эта проблема особенно актуальна в России. И суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения между всеми сотрудниками.

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности — условное представление всех операций в потоке создания ценности. Данные инструмент используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Кроме того, это мощный инструмент обучения новых сотрудников и нейтрализации конфликтов. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации и превратить узкоспециализированного работника в работника способного выполнять все виды работ в офисе, что является непременным условием выравнивания нагрузки и тем самым повышения качества работы всей организации.

Короткие организационные совещания

Короткие организационные совещания позволяют равномерно распределить рабочую нагрузку на день и поставить общие задачи. Часто такие совещания еще называют планерками. При этом для эффективности таких совещаний необходимо соблюдать ряд правил, важнейшими из которых являются: время проведения не более 10 минут, концентрации на делах предстоящих сегодня и посещения планерок всеми сотрудниками. Кроме практического значения по постановке задач носит и поддерживающее мотивирующее значение, связанное с признанием достижений и результатов работы каждого. Обсуждение может касаться менеджмента управления проектами или другие темы.

Система документооборота

Система документооборота — в силу специфики работы в офисе важным является определить виды и формы используемых документов, а также сформировать пути прохождения документов по организации и проинформировать об этих путях каждого сотрудника. Это позволит избежать потерь связанных с поиском пропавших документов и повышает производительность работы всей организации.

Канбан

Канбан — система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах (документах, канцелярских принадлежности) и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.

Описанные инструменты позволяют бороться с потерями. В частности в таблице ниже закрашенные темным цветом ячейки обозначают инструменты, которые устраняют те или иные потери. То есть потери в ожидании решаются с помощью питча, системы 5S и карты потока создания ценности.

Рис. 2. Матрица «потери-инструменты» бережливого офиса

В качестве заключения необходимо отметить, что инструментарий бережливого офиса будет полезен любой организации. Результаты применения Lean в офисе таковы. Уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади.

Аннотация: В статье рассматриваются причины возникновения 7 видов потерь на производстве, произведен анализ возможных последствий, что дает возможность не только избегать потерь но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление. Разработана удобная в работе таблица определения и исключения/минимизации потерь.

Список ключевых слов: потери, снижение потерь, выявление потерь, оптимизация производственных процессов.

Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого современного предприятия. Так как это является основой успешной деятельности.

Впервые понятие потерь ввел Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Toyota — будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда. Муда – это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки которые нужно исправлять. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.

В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения. Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь.

Целью бережливого производства является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.

Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.

Типы потерь, причины и последствия

Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.

Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.

Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества.

Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течении месяца, квартала, года.

Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.

Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.

Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.

Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.

Следующий вид потерь – транспортировка — является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.

Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.

Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.

Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка. Возникает, в следствии отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.

Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.

Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу, можно добиться устойчивого результата.

Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

Потери Причины Последствия Как посчитать потери? Как устранить?
Перепроиз-

водство

  • большие партии;
  • невозможность быстрой переналадки;
  • упреждающее производство;
  • избыточное оборудование, нестабильное качество.
  • преждевременный расход сырья;
  • закупки материалов;
  • избыточные запасы, потеря качества.
  • Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года.
  • вытягивающая система поставок;
  • выравнивание загрузки производственных линий.
Избыточ-

ные

запасы

  • длительная переналадка;
  • выпуск продукции большими партиями;
  • несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.
  • увеличение площадей;
  • дополнительная рабочая сила;
  • необходимость поиска;
  • возможность повреждения;
  • необходимость дополнительных поддонов.
  • Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок)
  • вытягивающая система производства;
  • выравнивание производства;
  • сокращение размера партии;
  • улучшение системы планирования.
Транспор-

тировка

  • нерациональное размещение оборудования;
  • большое расстояние между производственными участками;
  • неэффективно организованный производственный поток;
  • отдаленность складских помещений.
  • увеличение издержек на перемещение;
  • дополнительные затраты на поиск;
  • повреждение продукции при транспортировке.
  • Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности.
  • оптимизация расположения оборудования;
  • оптимизация производственных участков;
  • оптимизация расположения складов.
Перемеще-

ния

  • нерациональная организация рабочего пространства;
  • нерациональное расположение оборудования и тары;
  • несогласование операций;
  • отсутствие стандартизованных процессов.
  • снижение производительности труда;
  • утомляемость персонала;
  • рост травматизма и профзаболеваний.
  • Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти.
  • оптимизация производственного процесса;
  • повышение квалификации персонала;
  • оптимизация распределения оборудования;
  • эффективно организованные рабочие места.
Ожидание
  • несбалансированность производственных процессов;
  • несовершенство планирования;
  • производство продукции большими партиями.
  • увеличение времени на изготовление единицы продукции;
  • снижение производительности;
  • демотивация персонала.
  • Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.
  • выравнивание производственных процессов;
  • оптимизация расположения оборудования;
  • сокращение времени на переналадку.
Излишняя обработка
  • отсутствие стандарта;
  • отсутствие понимания чего хочет потребитель;
  • несовершенство технологий.
  • увеличение затрат на изготовление продукции;
  • увеличение времени на изготовление продукции.
  • Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку.
  • стандартизация;
  • тщательное изучение требований потребителя.
Дефекты переделка
  • нарушение технологии;
  • низкая квалификация работника;
  • несоответствующий инструмент, оборудование, материалы.
  • возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов
  • Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку.
  • организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции;
  • внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования.

Список литературы:

Об авторе:
Лилия Алиулова

инженер по развитию производственной системы, ОАО «КАМАЗ. Литейный завод» (с 2009 года — по настоящее время)

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:

Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада — в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:

  • избыточное регулирование банковской системы;
  • специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
  • фрагментированная структура сектора;
  • неразвитость IT-технологий;
  • низкая эффективность труда .

Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: — макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; — долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: — низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; — низкое качество обслуживания клиентов; — низкий уровень производительности труда; — низкоэффективные и затратные системы управления рисками; — слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе — гигантском масштабе бизнеса.

Все это говорит о единственном пути развития — модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.

Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.

Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.

Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.

Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.

Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 — 30%.

В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг — инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» — внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка — Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.

В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:

  1. Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
  2. Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
  3. Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
  4. Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
  5. Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
  6. Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.

Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.

Список использованных источников

  1. Бакатина, Дарья. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Mckinsey/Дарья, Жан-Паскаль и др. — Business Excellence, №2 — 2009г.
  2. Котельников, С.А. Производственная Система Сбербанка/ Изд-во Сбербанка, Москва, 2008г.
  3. Производственная Система Сбербанка. Версия 2.0./Москва, Изд-во Сбербанк, 2011г.
  4. Новиков, Константин , генеральный директор ООО «Сталь», практикующий бизнес-тренер, сертифицированный специалист в области развертывания «бережливого производства» (Омск): журнал «Business Excellence», №4, 2013.
  5. Стратегия «Сбербанк 21″/ http://www.sberbank21.ru

О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова

ФГБОУ ВПО » Пензенский государственный университет»

г. Пенза, Россия

PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) — KONCEP-CIYA

«ECONOMICAL PRODUCTION”

Потери (muda) — любая деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не создает ценности. Потери имеют место как в управлении, так и в производстве.

Потери существует в двух основных формах: явные потери, скрытые потери (см. схему 1). Явные потери легко обнаружить. Например, бракованные детали, излишние запасы, чрезмерный расход энергии и т.д. Скрытые потери имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия. Например, транспортировка деталей, замена инструмента, проверка качества, многочисленные манипуляции с деталями и др.

Существует семь основных видов потерь.

1. Перепроизводство материалов или информации.При перепроизводстве изготавливается больше деталей, чем, необходимо, к примеру, для повышения загрузки оборудования.

2. Потери времени из-за ожидания.

Примеры: ожидание материала, ожидание из-за простоя машин, ожидание контроля качества, ожидание предшествующих или последующих технологических процессов, ожидание информации.

3. Ненужная транспортировка материалов или информации.

  • Движение материала не создает ценности;
  • Краткосрочное и промежуточное складирование и затем перемещение к рабочему месту не создает ценности.

4. Лишние этапы обработки (требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса). Плохо спланированные или плохо согласованные друг с другом рабочие процессы и ненужные движения работников при обработке являются попросту слишком дорогими. На практике причинами являются несовершенная технология, плохая организация процесса, нерациональное размещение оборудования. Например: холостой ход машин; избыточное движение машин (слишком широкий ход инструмента); приспособления безопасности, отнимающие слишком много времени (напр. двойной выключатель вместо светового клапана); применяемый материал не соответствует требованиям (продукты с дефектом или вообще не те).

5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов. Ненужное складирование и слишком большие запасы являются замораживанием капитала.Запасы требуют расходы на хранение, порождают плохое качество, требуют площади, время на поиски, скрывают простои и т.д.

6. Ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.).

7. Производство дефектной продукции. Производство дефектных изделий является расточительством из-за дополнительного контроля, дополнительной транспортировки, дополнительной доработки, дополнительного рабочего места.

8. Потеря творческого потенциала персонала – восьмой вид потерь, он наиболее сложно поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если мы не используем таланты, способности и знания своих сотрудников – это тоже потери!

Практическое внедрение метода устранения потерь состоит в следующих шагах:

Шаг 1: Распознавание расточительства основано на понимании кризисного положения –анализируется все, что стоит, не работает, независимо от того, идет ли речьо людях, информации или механическом оборудовании.

Шаг 2: Расточительство делают видимым, ненужные предметы удаляют сразу, процессы и движения идентифицируют в целом, деятельность разделяют на создающую и не создающую ценности.

Шаг 3: Оценивают виды потерь, рассчитывают величину потерь и устанавливают последовательность их устранения.

Шаг 4: Разработка мероприятий по предотвращению отдельных потерь – выясняют устраняется ли причина возникновения потерь? – будет ли предотвращение повторное появление потерь после проведения мер? – снизятся ли производственные затраты? каким будет размер вероятного эффекта?

Шаг 5: Исключают потери в соответствии с мероприятиями.

Шаг 6: Проведение стандартизации работы для предотвращения явных потерь. При необходимости внедряется гибкий режим работы исполнителей, повышение квалификации.

Шаг 7: Проверка и последующий анализ выполненных мероприятий, описание и документирование улучшенного состояния, при необходимости установление новых целей и повторение шагов 1-6.

Смотрите также: TPM — Всеобщий уход за оборудованием.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *