Примеры тактических решений

  • автор:

Сущность и особенности тактических управленческих решений

Определение 1

Тактические управленческие решения — это решения, принимаемые на среднем и высшем управленческих уровнях на год или квартал и включающие мероприятия, которые необходимы для реализации планов: продаж и производства.

Тактическая цель конкретизирует стратегическую цель, а значит, тактические решения нужны для достижения данной цели. Тактическое решение может быть связано с продумыванием новой модели рыночного поведения, ценовой политики, организацией рекламной акции, оптимизацией организации труда и т.д.

Основные особенности тактических управленческих решений:

  1. Масштаб действия. Тактические решения являются однопрофильными и оказывают влияние только на один конкретный участок.
  2. Краткосрочный характер действия.
  3. Тактические решения достаточно точны и направлены на реализацию одной определенной цели.
  4. Тактическое решение должно опираться только на достоверную и достаточно точную информацию.
  5. Такие решения могут регулярно приниматься на любом уровне управленческой структуры организации.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Примеры тактических управленческих решений

В качестве примера можно привести следующие тактические управленческие решения:

  • повышение эффективности использования производственных ресурсов, рациональности их распределения в разрезе структурных подразделений и видов производств;
  • обеспечение объема производства или продаж, максимизирующего краткосрочную прибыль;
  • внесение изменений в ценовую политику;
  • повышение эффективности использования производственных мощностей;
  • прекращение, сокращение или расширение производственной деятельности;
  • минимизация убытков / максимизация прибыли в краткосрочном периоде;
  • повышение — эффективности комбинирования производственных резервов;
  • принятие решений касаемо ассортиментной политики.

Информационная основа тактических управленческих решений

Замечание 1

Информационной основой тактических управленческих решений выступают данные оперативного управленческого учета, обеспечивающие определение узких мест производственных и сбытовых возможностей предприятия; снабжение информацией для управления ассортиментом, издержками и результатами деятельности; определение цены предложения и участия на рынке.

Для целей управления оперативный управленческий учет частично может выполнять функции внутреннего контроля таких параметров, как: экономичность работы, рентабельность производства или сбыта. С учетом полученной информации принимается тактическое решение. Системы анализа себестоимости и финансовых результатов предприятия в краткосрочной перспективе составляют информационную основу для тактического управления и планирования. Такие данные могут быть использованы для составления производственной программы и программы реализации, калькуляции ценовых границ, планирования приобретения и заготовления сырья и материальных ресурсов, принятия иных решений.

Помимо этого, в краткосрочной перспективе системы расчета затрат и финансовых результатов используются для управления совокупным результатом деятельности. Во время планирования итоговых показателей устанавливаются целевые ориентиры для их направленного достижения в производственном процессе. Сравнение плановых и фактических показателей составляет базу для проведения анализа отклонений, поставляющего всестороннюю информацию относительно возможных мероприятий по управлению ситуацией. Иными словами, на оперативном уровне контрольные мероприятия направлены, прежде всего, на корректировку тех негативных процессов, которые уже начали свое развитие.

Функции руководителя при принятии решения

В процессе принятия управленческого решения выделяются следующие основные функции руководителя:

  • Управление процессом выработки и внедрения решения.
  • Постановка задачи для решения, участие в ее конкретизации и выбор оценочных критериев.
  • Правильное определение и постановка задачи в чрезвычайно сложных и противоречивых ситуациях.
  • Осуществление принятия решений.
  • Организация исполнения управленческих решений, руководство работой в процессе реализации принятого решения.

Руководители и специалисты, принимающие решения

При осуществлении подготовки и принятия управленческих решений принимают участие два основных типа работников:

  • системный аналитик,
  • управленцы и руководители.

Для решения некоторых вопросов могут быть привлечены также эксперты в определенных сферах.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Системные аналитики в полной мере владеют современными методами анализа; руководители обладают системным подходом к принятию решений и имеют общее представление о способах и средствах, которые используются в процессе подготовки и принятия управленческих решений.

Часто решения разрабатываются совместно руководителями и системными аналитиками. Важнейшая задача системного аналитика — оказание помощи руководителям в процессе выявления целей его деятельности в сфере принятия управленческого решения.

Системный аналитик, опираясь на имеющиеся директивные материалы, данные прогнозов, мнения отдельных специалистов и др., формирует список всех будущих целей, не обязательных первоначально, а также проводит их систематизацию. Впоследствии эти данные предоставляются руководителю, проводя при этом обмен мнениями и выявляя разногласия. Системные аналитики оказывают помощь при правильном определении подходов к достижению целей, более качественному проведению процесса их выявления.

При принятии решения руководитель должен опираться на точные, конкретные и проверенные данные. Это могут быть детально проработанные системным аналитиком варианты, во всем многообразии которых часто оптимальный вариант можно обнаружить не сразу. При этом опытный руководитель может использовать интуицию, но лишь как дополнение, а не как замену результатов, которые подготовлены аналитиками.

Замечание 1

Руководитель должен рассматривать процесс принятия управленческого решения как часть всего процесса управления, в котором необходим учет как объективных, так и субъективных факторов, которые оказывают воздействие на решение возникающих проблем.

Часто расхождения во взглядах системных аналитиков и руководителей могут проявиться при оценке риска при принятии решения, поскольку руководитель, в первую очередь, несет самостоятельную ответственность за все принятые решения.

Решение – непосредственный результат труда руководителей всех уровней и рангов. Функция по подготовке, принятию и реализации решений лежит в основании большинства организационно-процедурных схем, положений, которые определяют состав деятельности отдельных элементов управленческой системы. На сегодняшний день самостоятельность руководителей значительно расширена и выросла возможность поиска эффективных решений. Но в то же время растет и повышается ответственность за конечные результаты в процессе принятых решений.

Факторы принятия решений

На принятие решений руководителями особенно могут влиять психологические факторы, в числе которых могут быть:

  • особенности мышления (логические способности, быстрота мышления),
  • мотивация (заинтересованность в принятии решения),
  • особенности личности (самооценка),
  • деловые качества (настойчивость, коммуникабельность),
  • этические принципы (справедливое отношение к людям, честность).

В последней четверти 20-го века появилась необходимость принятия УР нового типа — стратегических решений, связанных с развитием организации в изменяющейся среде. В этот период особенно динамично стала меняться внеш­няя организационная среда, что было связано с усилением процесса интерна­ционализации производства и собственности, повышением роли транснацио­нальных корпораций и все большей непредсказуемостью перемен в мировой экономике.

Стратегические УР определяют долгосрочное функционирование органи­зации. Они ориентированы на поиск и реализацию перспективных направлений ее развития на основе ее конкурентных преимуществ.

Стратегические решения, по мнению таких признанных авторитетов в менеджменте, как Питер Друкер и Клифф Боумен, являются основными или наиболее важными, так как они могут иметь далеко идущие последствия.

«К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отра­жающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю­щиеся организационной структуры и решения по кредитным капиталовложени­ям», — писал Питер Друкер .

В отличие от стратегических решений тактические решения менее важны., рутинные, фокусируются на решении текущих проблем. Тактические решения имеют иную направленность — производство товаров и услуг. Они касаются оп­ределения и решения общих оперативных задач мотивации, организации и ко­ординации, контроля персонала.

Тактические решения ориентированы на краткосрочную и среднесроч­ную перспективу и в качестве основного способа достижения поставленных це­лей имеют эффективное использование внутренних ресурсов в стабильных ус­ловиях. Стратегические решения, напротив, на практике опираются на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, гибкость и готовность к измене­ниям.

«К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при решении теку­щих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса…

Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий», — считал Питер Друкер .

Тактические и стратегические решения, несмотря на имеющиеся разли­чия, тем не менее, взаимосвязаны. Так, изменения в тактических решениях или тактические корректировки должны проводится в рамках базовых стратегиче­ских решений.

В то же время от тактических решений во многом зависит реализация стратегических решений.

Как свидетельствует опыт работы наиболее успешных компаний, эффек­тивность процесса принятия и реализации стратегических и тактических реше­ний в современных условиях во многом предопределяется формированием со­ответствующей организационной культуры предприятия.

Оглавление

1. Интеллектуальная деятельность при разработке решений………….3

1.1 Разработка решений как процесс мышления……………………….3

1.2 Когнитивные стили и интеллектуальные способности…………..4

1.3 Психические состояния и разработка решений……………………..8

2. Анализ альтернатив управленческих решений………………………11

2.1 Выявление управляемых факторов и определение альтернатив…11

2.2 Сравнение альтернатив и выбор решения…………………….……14

2.3 Анализ альтернатив при разработке групповых решений……….20

Заключение………………………………………………………………..23

Литература……………………………………………………………….24

1. Интеллектуальная деятельность при разработке решений.

1.1 Разработка решений как процесс мышления.

Каждое решение принимается в процессе мышления. С позиций менеджмента процесс мышления включает следующие этапы:
1)идея.
В начале решения какой- либо проблемы лежит идея, отвечающая на вопрос – что делать? И представляет собой либо что-то совершенно новое, либо новое знание, но основанное на имеющейся базе (второе бывает чаще);
2)мысль.
Далее идея трансформируется в мысль, которая отвечает на вопрос – как делать? И представляет собой, является направлением реализации идеи;
3)убеждение.
Под влиянием внешней среды и внутренних факторов человека, мысль превращается в убеждение, подтверждающее правильность хода решения проблемы;
4)действие.
Убеждение под влиянием концепции внимания и чувств руководителя реализуется в конкретных его действиях;
5)успех.
При согласии с внешней средой, которое возможно при принятии качественного УР, действие ведет к успеху;
6)мастерство(искусство).
Повторение успехов при решении проблем формирует мастерство (искусство) принятия решения, то есть высокую степень умения принимать качественные решения.

Особенности мышления руководителя:
а) по степени практического применения выработка УР относится к практической сфере мышления, которая по ряду характеристик сложнее теоретической (например, это проявляется в способности преобразовывать сложную информацию в простые и доступные для каждого планы и решения;
б) по типу осмысления информации практическое решение имеет политический, экономический, технический, человековедческий и другие аспекты;
в) по отличительным свойствам управленческое мышление отличается особыми глубиной, широтой, гибкостью и быстротой мысли. Глубина мышления – умение видеть наиболее скрытые причинно-следственные связи. Широта мышления – умение воспринимать окружающую действительность во всем ее многообразии. Гибкость мышления – умение, исходя из сложившейся ситуации, отступать от стереотипных, хоть и оправдавших себя решений, в пользу оригинальных. Быстрота мышления – «скорость мысли» от анализа проблемы к формулировке ее решения.

1.2 Когнитивные стили и интеллектуальные способности.

Особое место среди свойств личности занимают когнитивные стили, которые понимаются как индивидуальные различия интеллектуальной деятельности людей. В отличие от обычных интеллектуальных способностей, которые определяют скорость и точность решения мыслительных задач, когнитивные стили влияют на то, каким способом человек решает эти задачи. Другими словами, интеллектуальные способности «отвечают» за эффективность процессов переработки информации, а когнитивные стили – за управление этими процессами, т.е. выбор тех или иных способов переработки информации при решении задач. Когнитивные стили, также как и способности, заданы генетически, но в отличие от них с течением времени они не развиваются, а лишь усиливаются и усугубляются.

В связи с этим можно дать еще одно определение: когнитивный стиль – это способ внутренней организации познавательной деятельности. Несмотря на существенные различия, это понятие не противопоставляется интеллектуальным способностям. Более того, исследования показывают, что когнитивные стили выступают в роли интеллектуальных способностей особого рода, которые понимаются не как готовность быстро и правильно находить решение задачи, а как механизм, позволяющий руководителям контролировать процессы переработки информации и организовывать свою деятельность. Когнитивные стили определяются по различным параметрам как некоторый диапазон между двумя крайними «полюсами». Рассмотрим некоторые из них, которые оказывают наиболее сильное влияние на процессы принятия управленческих решений1.

Полезависимость — поленезависимость. Эти понятия характеризуют индивидуальные особенности восприятия. В данном случае поле – это некоторая реальная ситуация, в которой находится руководитель. В связи с этим всех руководителей условно можно разделить на полезависимых и поленезависимых. Полезависимые в большей степени зависят от контекста (т.е. текущей ситуации); в процессе принятия решений ориентируются не на собственные знания и опыт, а на внешние признаки ситуации, даже если они противоречат их опыту (например, мнение других людей); игнорируют менее заметные, скрытые черты анализируемых объектов; воспринимают ситуацию как целое, не разделяя ее на составляющие части. Поленезависимые обладают прямо противоположными характеристиками, т.е. они слабо зависят от контекста; при принятии решений в большей степени ориентируются на собственные знания и опыт; выделяют в ситуации наиболее существенные и часто менее заметные черты; используют более рациональные стратегии запоминания информации; обладают высокой избирательностью внимания.

Рефлективность — импульсивность. Этот параметр классификации был выделен именно при анализе способов принятия решений человеком. Он показывает индивидуальные особенности принятия решений в условиях неопределенности. Когнитивные стили по этому признаку различаются между собой по скорости и точности принятия решений. В связи с этим всех руководителей можно разделить на два типа – импульсивные и рефлективные. Импульсивные легко выдвигают гипотезы и быстро принимают решения без их достаточного обоснования; характеризуются более высокой тревожностью в связи с собственной некомпетентностью; имеют более высокую склонность к риску. Рефлективные тщательно обдумывают варианты решений, медленно выдвигают новые гипотезы, принимают более осторожные решения, имеют более высокий уровень притязаний, сильно беспокоятся о своем интеллектуальном превосходстве и, как следствие, испытывают тревожность в отношении своих интеллектуальных результатов.

Аналитичность – синтетичность. Этот параметр характеризует стиль мышления индивида. В соответствии с ним всех руководителей можно разделить на аналитиков и синтетиков. Аналитики более детально анализируют ситуацию; при классификации объектов разделяют их на большое количество групп; дают более точные оценки; при принятии решений используют более строгие критерии, т.е. предъявляют более жесткие и конкретные требования к альтернативам. Синтетики менее детально воспринимают и анализируют любую ситуацию; при классификации объектов разделяют их на небольшое число групп, используя при этом обобщенные признаки; дают грубые и приближенные оценки; при сравнении объектов ориентируются в большей степени на их сходство и общие черты, чем на их различия и специфику; имеют более высокую продуктивность мышления; выдвигают большее число вариантов решения проблемы.

Толерантность к нереальному опыту. Этот параметр характеризует способность руководителей воспринимать новую, «необычную» информацию, которая не согласуется с их знаниями и опытом. По этому признаку выделяют толерантных и нетолерантных. Толерантные быстро принимают новый опыт; более объективно оценивают свои впечатления о тех или иных объектах; более терпимы и склонны к новизне; не любят жестких правил; в процессе принятия решений слабо зависят от мнения других людей. Нетолерантные игнорируют новый опыт, сопротивляются ему, защищаются от новой информации, которая противоречит их знаниям, не склонны к новизне; формулируют свои впечатления в терминах «обычного», «ожидаемого»; интерпретируют новые данные и факты в русле своего прошлого опыта; придерживаются жесткой системы понятий и правил поведения; в процессе принятия решений ориентируются на социально признанные нормы и критерии; сильно зависят от мнения других людей.

Когнитивная простота – когнитивная сложность. В основе этой классификации когнитивных стилей лежит положение о том, что каждый индивид по-своему воспринимает, понимает и прогнозирует действительность, используя собственные знания, представления и опыт. В зависимости от того, какое число факторов использует руководитель в процессе переработки информации, различают два полюса данного стиля – когнитивная простота и когнитивная сложность. Дело в том, что при оценке ситуации «одни люди строят многомерные модели событий», т.е. оценивают происходящее дифференцированно, по различным измерениям, а другие – «видят» те же события упрощенно, оценивая их только по некоторым признакам. Исходя из этого, интеллектуальная деятельность имеет более высокую когнитивную сложность, если при оценке различных событий и явлений человек использует большее количество независимых измерений.

В процессе принятия решений когнитивная сложность проявляется в том, что ЛПР видит различные свойства альтернатив, хорошо понимает их достоинства и недостатки, оценивает варианты не по одному, а по нескольким показателям, и в итоге принимает более обоснованное решение.

Устойчивость к неопределенности. Это свойство связано с тем, как руководители относятся к ситуациям неопределенности, и способны ли они эффективно действовать и решать проблемы в условиях неопределенности. Устойчивость к неопределенности имеет сложную психологическую структуру и включает три компонента. Во-первых, это способность в процессе мышления восполнять недостающую информацию, видеть в ситуации «больше, чем дано», и таким образом компенсировать неопределенность. Во-вторых, это способность воспринимать неопределенные ситуации не как тревожные и травмирующие психику, а как, хотя и нежелательные, но естественные и неизбежные. В-третьих, устойчивость к неопределенности содержит в себе такие личностные качества, как уверенность в себе, решительность, отсутствие страха перед поражением, высокий уровень притязаний, эмоциональная стабильность, независимость от группы, низкая рефлективность. Все эти свойства характерны для руководителей, имеющих высокую устойчивость к неопределенности. Руководители, обладающие низкой устойчивостью к неопределенности, испытывают высокую тревожность, стараются избегать неопределенных ситуаций и не принимать решений с плохо предсказуемыми последствиями. Такие руководители, как правило, имеют сильную потребность в порядке, не склонны к риску и инновациям, не желают изменять стандартные схемы своего повседневного поведения и профессиональной деятельности2.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *