Предприятия ЦФО

  • автор:

ЦФО

Смотреть что такое «ЦФО» в других словарях:

  • ЦФО — Центральный ФО Центр ФО Москва Территория площадь 650, 7 тыс.км² (на конец 2007 года) (3,82 % от РФ) Население 37 121 812 чел. (на 1 января 2009 года) (26,16 % от РФ), в том числе: городского 29 994 175 чел. сельского 7 127 637 человек. Плотность … Википедия

  • ПАУ ЦФО — «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/​ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур

  • РЧЦ ЦФО — Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/​ связь … Словарь сокращений и аббревиатур

  • Центр финансовой отчетности — (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

  • ЦФОРФ — ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур

  • Лимит — (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора

  • Общественная палата Центрального федерального округа — Общественная палата ЦФО … Википедия

  • Российская церковь христиан веры евангельской — Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия

  • Калужская область — Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия

  • Радио «Сейм» — Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия

Финансовая структура — управление бизнесом через экономику

История вопроса

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой — приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».

Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке — это отдельные темы). В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе — контроль физического выполнения тех или иных действий.

Сам по себе функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется. Это можно увидеть и в историческом плане: функциональный подход оказался первым (а это уже многое говорит о его необходимости) из плеяды управленческих технологий. Но «необходимый» не означает «достаточный». И в истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления.

Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них — процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий, на самом деле, предлагает свой комплексный и условно «достаточный» инструментарий для управления предприятием. Иными словами, с определенной мерой достоверности можно сказать, что, выбрав любую из них в качестве приоритетной, можно эффективно управлять бизнесом.

В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности — так называемое бюджетное управление (или бюджетирование), а среди причин внимания к бюджетированию такие:

1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.

2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента.

3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок, в определенной мере, является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе). Так, по результатам исследований, проводившихся в Университете Манчестера, бюджетирование являлось наиболее востребованной управленческой технологией в большинстве западных компаний в 1996–2001 гг. (до 82 % востребованности по сравнению с прочими технологиями в исследованных компаниях), и та же тенденция будет сохраняться и далее (минимум до 76 % к 2006 г.).

Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо, в том числе, понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в виде табл. 1 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Все описанные в табл. 1 факторы (особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса) подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления. Принцип функциональной подчиненности, хорошо зарекомендовавший себя в условиях непосредственной близости администрации к производству и относительной простоты учета, теперь начал давать сбои, поскольку напрямую не связывал результаты деятельности предприятия (финансово-экономические показатели) с мероприятиями по их достижению (физические действия по исполнению планов).

С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективности бизнеса.

Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:

а) переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;

б) переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.

Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.

Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей (выручку, рентабельность, отдачу на инвестиции и т.п.), тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Столкнувшись с этим, исследователи менеджмента в США разработали альтернативную идеологию, заключавшуюся в том, что, помимо функционального взгляда на предприятие, возникло другое измерение для планирования, контроля и анализа его деятельности — финансовое. Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования — делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов.

Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению

Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии.

Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления?

По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость.

Что такое бюджетное управление?

Давайте дадим «бюджетному управлению» то определение, которым будем пользоваться для нашей серии статей.

Бюджетное управление, или бюджетирование (англ. budgeting) — это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия.

Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности, в свою очередь, состоит из:

а) финансовой структуры предприятия — иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО));

б) бюджетной структуры предприятия — системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО).

Отличительными чертами бюджетного управления являются:

1.Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.

2.Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе).

3.Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре.

4.Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.

ЦФО и финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

· Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

· Место возникновения затрат (МВЗ) — обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование — ЦФО (либо ЦФУ).

Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».

Финансовая структура — это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Классификация ЦФО

Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность.

Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):

  • затраты за период;
  • доходы за период;
  • промежуточные финансовые результаты — «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц — как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;
  • прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
  • отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.

Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).

2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП — это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ) — образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments — отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно — предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

Пример построения финансовой структуры

Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условного предприятия.

Структура предприятия приведена на рис. 2 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

На этом этапе действия можно разложить на следующие шаги:

· составление полного списка оргзвеньев;

· построение всех подразделений в порядке подчиненности «сверху вниз», то есть начиная с верхних ступеней иерархии (генеральный директор, руководители служб) до низовых звеньев (цеха, отделы, участки, сектора, бригады, отдельные исполнители);

· нумерация всех оргзвеньев в форме многоуровневого списка с указанием всех уровней вложенности:

1. Компания

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Служба персонала

1.1.1.1. Отдел кадров

1.1.2. Служба маркетинга

1.1.2.1. Отдел маркетинга

1.1.2.2. Отдел продаж

1.1.2.3. Отдел закупок

1.1.2.4. Отдел рекламы

1.1.2.5. Центральный склад

1.1.3. Служба производства

1.1.3.1. Цех №1

1.1.3.2. Цех №2

1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения

1.1.3.4. Транспортный отдел

1.1.3.5. Отдел снабжения

1.1.4. Служба финансов

1.1.4.1. Бухгалтерия

1.1.4.2. Финансовый отдел

1.1.5. Административная служба

1.1.5.1. Отдел безопасности

1.1.5.2. Юридический отдел

1.1.5.3. Секретариат

1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

На основе анализа оргструктуры и деятельности предприятия выделяются направления деятельности (бизнесы) предприятия.

Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:

1. Построить таблицу (табл. 3) — справочник оргзвеньев со строками и колонками; в колонки внести типы ЦФО, а в строки — оргзвенья (в соответствии с порядком справочника).

Таблица 3. Справочник оргзвеньев

2. Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).

3. Сформировать состав ЦФО.

Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:

  • Центры инвестиций — Компания;
  • Центры прибыли — Компания;
  • Центры дохода — Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
  • Центры затрат — Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.

Таблица 4. Распределение оргзвеньев по ЦФО

4. Формирование иерархического списка ЦФО с группировками по типам ЦФО

Следующий шаг — составление полного списка ЦФО с учетом их подчиненности друг другу:

1. ЦИ «Компания»

1.1 ЦП «Компания»

1.1.1 ЦД «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

Отдел продаж

1.1.2. ЦЗ «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

  • Отдел маркетинга
  • Отдел продаж
  • Отдел закупок
  • Отдел рекламы
  • Центральный склад

1.1.3. ЦЗ «Производство»

1.1.3.1. ЦЗ «Завод»

Оргзвенья

  • Цех № 1
  • Цех № 2

1.1.3.2 ЦЗ «Инфраструктура»

Оргзвенья

  • Отдел технического обеспечения
  • Транспортный отдел
  • Отдел снабжения

1.1.4. ЦЗ «Финансы»

Оргзвенья

  • Бухгалтерия
  • Финансовый отдел

1.1.5. ЦЗ «Администрация»

Оргзвенья

  • Генеральный директор
  • Отдел кадров
  • Отдел безопасности
  • Юридический отдел
  • Секретариат
  • АХО

Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО. Данные сводятся в таблицу (табл. 5, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Дальнейшая работа по построению бюджетного управления состоит в создании системы бюджетов, но это тема нашей следующей публикации.

Организационная и финансовая структура предприятия

Организационная структура предприятия и ее влияния на управленческий учет

Организация управленческого учета имеет целью обеспечить эффективное управление деятельностью организации и является ее внутренним делом. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых хозяйствующих субъектов, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды — все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

«Для того, чтобы считать систему управленческого учета эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей хозяйствующего субъекта с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы» (2, с. 12).

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:

  • 1) структуры самого хозяйствующего субъекта;
  • 2) информационных потребностей руководства;
  • 3) технических возможностей и особенностей компьютерной информационной системы, используемой в хозяйствующем субъекте;
  • 4) квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

В этой связи можно утверждать, что построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой хозяйствующего субъекта (6, с.54).

Организационная структура представляет собой деление хозяйствующего субъекта на структурные подразделения (центры ответственности) и их ранжирование. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация сама решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, определяет организационную структуру.

Организационную структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение организации на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом.

В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры. В частности, она определяется как совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (например, отчетной).

В зависимости от степени ответственности, возложенной на менеджеров, организационная структура хозяйствующего субъекта может быть дифференцирована как централизованная и децентрализованная.

Централизованные структуры имеют иерархическую, пирамидальную форму, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких организаций лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР (8, с. 22).

Анализ опыта прошлых лет показывает, что деятельность последних лет — жестко централизованная система управления, доставшаяся российским коммерческим организациям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.

Выход из сложившегося положения руководство организаций видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие — в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. Организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высоко регламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач (3, с. 55):

  • 1) распределение ответственности среди исполнителей;
  • 2) контроль качества их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация организации, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

  • 1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;
  • 2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа выбранной организационной структуры — централизованной и децентрализованной — ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей. Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупаться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.

Существующую организационную структуру хозяйствующего субъекта следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса.

Совершенствуя организационную структуру хозяйствующего субъекта, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений».

Организационная и финансовая структура предприятия  
Организационная и финансовая структура предприятия. Финансовая структура предприятия как динамическая система зон ответственности. Понятие центра ответственности, виды центров ответственности. Распределение полномочий о приеме решений между отдельными центрами ответственности.  

Наряду с организационной существует и финансовая структура предприятия, образованная центрами финансового учета и ответственности. Эта структура является основой финансового планирования предприятия. В составе финансовой структуры выделяют  
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.  
На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1.  
Наиболее тесная связь между совершенствованием процессов регламентации и стоимостной оценкой производственных факторов прослеживается через показатель снижения сверхнормативных запасов материальных ресурсов. Сверхнормативные запасы отрицательно влияют на финансовые показатели деятельности предприятия и именно совершенствование уровня регламентирования управленческого труда персонала, устранение на этой основе излишних звеньев в организационной и производственной структурах, рост оперативности принятия управленческих решений позволяет значительно снизить потери от содержания сверхнормативных запасов материальных ресурсов.  
Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль, чем концентрация производства и финансовая мощь предприятия. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированном составе подготовка и эффективное использование управленческих кадров наличие квалифицированных специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов, занятых разработкой новой продукции, совершенствования производства и управления. Эффективность использования кадровых ресурсов также характеризует эффективность управления изменениями.  
В связи с задачами управленческого учета и организационным обеспечением их практического решения возникает понятие финансовая структура предприятия как динамическая система зон или центров ответственности. Предполагается, что финансовая структура более мобильна и состав центров ответственности может меняться по бюджетным периодам относительно меняющихся целей деятельности предприятия при сохранении его организационной структуры. Определенная устойчивость финансовой структуры предприятия может быть достигнута при оптимальном согласовании стратегических программ развития предприятия и его текущих бюджетов.  
В чем заключается различие между финансовой структурой предприятия и его организационной структурой  
Должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли организационно-распорядительные документы и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия профиль, специализацию и особенности структуры предприятия перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и бизнес-план предприятия производственные мощности предприятия технологию производства продукции предприятия порядок составления и согласования планов производственно хозяйственной деятельности предприятия рыночные методы хозяйствования и управления предприятием порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров научно-технические достижения в соответствующей отрасли производства и опыт передовых предприятий экономику и организацию производства, труда и  

Далее будут рассмотрены перечисленные аспекты функционирования предприятия как организационной, производственной, имущественной и финансовой структуры.  
Реализация организационно-экономических мероприятий в АПК должна обеспечить рост производства продукции (табл. 14.6) повышение ее конкурентоспособности, обеспечить продовольственную безопасность страны, она должна содействовать преодолению разобщенности предприятий и товаропроизводителей в вопросах производства и сбыта продукции, объединять их экономические интересы, формировать продуктовые специализированные технологические цепи производство -переработка — готовая продукция — торговля сбыта (сбыт) , включая и финансовые структуры, материально техническое обеспечение и сервис.  
Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.  
ПП является постоянно развивающейся экономической системой. При этом можно рассматривать два пути развития ПП эволюционный и революционный. Эволюционным путем ПП развивается в стабильной экономике, когда планомерно ведется воспроизводство производственных ресурсов, у предприятия имеется достаточный запас финансовой устойчивости, постоянно обновляются технологии, совершенствуются организационные и управленческие структуры. При этом возникают экстремальные ситуации при смене технологий, когда старая исчерпала свои возможности, а новая по эффективности в начальный период еще ниже.  
Общая схема формирования и анализа основных групп показателей в системе КЭА приведена на рис. 2. Первый блок здесь отражает показатели организационно-технического уровня производства, включая природные и социальные условия, а также внешнеэкономические связи предприятия. От всех этих условий зависит степень использования производственных ресурсов, т.е. средств труда (блок 2), предметов труда (блок 3) и собственно труда (блок 4). Последние предопределяют объемы производства и качество (блок 5), а также себестоимость продукции (блок 6). Объемы и затраты на производство продукции в свою очередь влияют на прибыль предприятия и рентабельность производства (блок 7). Эффективность использования производственных ресурсов отражается на величине и структуре авансированных для хозяйственной деятельности основных и оборотных средств (блок 8). С другой стороны объемы производства и авансированные активы в совокупности характеризуют оборачиваемость основных и оборотных средств (блок 9). Наконец, прибыльность и эффективность использования средств определяют рентабельность капитала (блок 10) и финансовое состояние предприятия (блок 11). Приведенная схема может служить ориентиром в последовательности и содержании КЭА.  
Выбор способа реализации программы предполагает выделение двух аспектов организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (отход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев за затраты и финансовые результаты (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).  
Установление направлений развития предприятия в качестве исходных пунктов для изменения организационной структуры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового положения предприятия.  
Общие подготовительные расходы относятся к нематериальным активам предприятия и включают издержки на рассматриваемом временном интервале до периода, когда предприятие приступит к производству и сбыту продукции (услуг), за исключением затрат на приобретение (создание) основных средств (активов) зданий и сооружений, основного и вспомогательного оборудования, технологий. Они включают (в ценах первого периода) затраты на прединвестиционные исследования, разработку проектно-конструкторской документации, ТЭО и финансового плана инвестиционного проекта организационные издержки на руководство осуществлением проекта, государственной регистрации и создание структуры предприятия, издержки на выпуск ценных бумаг для привлечения акционерных средств и покупку участков земли для строительства (если такое предусмотрено инвестиционной программой).  
Из структуры торгового и платежного баланса республики следует, что РБ в состоянии принять иностранных инвестиций (в частности, под залог экс-порто-ориентированной продукции) на сумму более 1,0 млрд. В то же время, инвестиционный климат РБ, формирующийся в условиях кризисного финансового состояния предприятий региона, отсутствия организационно-правового обеспечения иностранных инвестиций, — не позволяет привлечь в регион даже минимально необходимое количество необходимого капитала.  
Под реструктуризацией понимается структурная перестройка предприятий в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсен (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития  
Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили актуальность проблемы реструктуризации предприятий — их структурной перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса РФ она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.  
С учетом изложенных выше условий и принципов выбора базы сравнения при полном анализе сравниваются важнейшие показатели, характеризующие организационно-технический уровень производства, степень использования производственных ресурсов, объем, структуру и качество продукции. себестоимость и рентабельность ее производства, финансовые показатели и финансовое состояние. Уровень, достигнутый предприятиями, отражает результаты их хозяйственной деятельности.  
Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологические и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению. В основе системы управления — так называемая организационная структура, т. е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделений. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управления деятельностью предприятия является его система управления финансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности оргструктура управления финансами может существенно варьировать.  
Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Как отмечалось выше, для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.  
К последней подсистеме (блок 8) относятся показатели, которые характеризуют наличие и структуру капитала предприятия по составу его источников и формам размещения, эффективность и интенсивность использования собственных и заемных средств. К этой подсистеме относятся также показатели, которые характеризуют использование прибыли, фондов накопления и потребления, кредитов банков, платежеспособность, кредитоспособность и инвестиционную привлекательность, риск банкротства, зону безубыточности, финансовую устойчивость предприятия и др. Они зависят от показателей всех предыдущих подсистем и в свою очередь оказывают большое влияние на показатели организационно-технического уровня предприятия, объем производства продукции, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов.  
При желании можно обособить бухгалтерский учет издержек производства, отделить счета по их учету от общей системы счетов и тем самым перейти на широко практикуемое в западных странах, в особенности на крупных предприятиях, разделение бухгалтерского учета на производственный и финансовый. Организационно выделяются производственная и финансовая бухгалтерия. Первая ведет учет в интересах управления производством и калькулирования производственной себестоимости, вторая — для составления финансовой отчетности и управления финансовой и коммерческой деятельностью организации. Кроме существенного совершенствования информационного обслуживания различных управленческих структур разделение бухгалтерского учета создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, себестоимости и рентабельности отдельных наименований выпускаемой продукции (работ, услуг).  

Для рыночной системы хозяйствования, как это следует из гл. 3, характерным является переход от предприятия, основывающегося в своем развитии на получении централизованно устанавливаемых ему финансовых средств, к структуре, развитие которой базируется как на внутренних источниках финансирования (прибыль и амортизация), так и за счет привлечения кредитов и мобилизации средств на фондовом рынке (продажа собственных акций и получение дивидендов от покупки акций других предприятий). Именно последнее является одной из важнейших причин перехода к разнообразным организационно-правовым формам функционирования предприятия. Ими, как известно, являются акционерные общества различных видов (закрытые и открытые), общества с ограниченной и неограниченной ответственностью кооперативы, ассоциации, холдинги и т.д.  
Это объясняется тем, что инвестиции отражают все виды материальных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской деятельности, и что они из-за непредсказуемости рыночной среды несут с собой риск не только в получении дохода от их инвестирования, но и в полной их потере. Отсюда понятна необходимость управления этим процессом. В силу того что инвестиционная деятельность затрагивает многие стороны функционирования предприятия производственно-сбытовую, экономическую и финансовую, то управление ею носит комплексный характер. Так, например, выбор того или иного проекта связывается с определением возможности произвести те товары, которые пользуются спросом на рынке, является прерогативой службы маркетинга и управления производством, а определение результатов от его осуществления и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия входит в задачу финансового менеджмента. Поэтому считается, что организационная структура управления инвестициями должна быть матричной с непосредственным подчинением главному инженеру. Объединяющим все службы управления должна стать разработка инвестиционной политики предприятия.  
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.  
В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.  
Характерной чертой современного этапа организационной интеграции, формирования современного крупного производства является создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Современные финансово-промышленные группы представляют собой диверсифицированные, многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, повышения конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и кооперационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности. Многоотраслевая направленность финансово-промышленных групп позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения в условиях усложняющейся рыночной конъюнктуры.  
Без коренной перестройки структур управления компании не смогут стать конкурентоспособными. Требуется разработка маркетинговой политики, трансформация мышления руководителей предприятий, ориентировавшихся в прошлом лишь на решение производственных, технологических проблем, переключение их внимания на финансовые, сбытовые условия, эффективный маркетинг. Некоторые российские предприятия уже проводят серьезные организационно-управленческие изменения, в частности реорганизацию маркетинга и сбыта по продуктовому принципу, использование проектных, матричных и сетевых структур. Новая организация финансового учета позволяет оценивать удельные издержки производства на единицу каждого вида продукции и по направлениям функциональной деятельности. Осуществляется переход на оценку прибыли или убытков каждого подразделения компании (принцип центров прибыли). Больше внимания уделяется контролю качества продукции, послепродажному сервису. Повышается роль формальных контрактов в отношениях с наемным персоналом. Разрабатываются инвестиционные и бизнес-планы для каждого подразделения с акцентом на повышении качества уже выпускаемых продуктов и создании новых. Повышается прозрачность компаний для инвесторов, кредиторов и крупнейших торговых партнеров, в том числе на основе использования международных стандартов бухгалтерского учета.  
Организационное построение финансовой службы зависит от многих факторов, отражающих организационную структуру компании в целом, размеры предприятия, профессионализм менеджеров и др. Все многообразие функций, выполняемых финансовыми службами, можно разделить на две группы 1) управление денежными потоками 2) учет и контроль за финансовой деятельностью. Подразделения, занимающиеся управлением денежными потоками, подчинены казначею, а структуры, обеспечивающие учет и контроль, возглавляются контролером (главным бухгалтером). На рис. 14.1 приведена типовая схема организации финансовой службы на средних и крупных предприятиях.  
Однако географические компоненты не однородны, для их подразделения стандарты используют следующие доводы. Организационная структура предприятия во многом определяется источниками рисков. Построенная либо по принципу происхождения продаж, либо по принципу назначения продаж, она обусловливает соответствующую внутреннюю систему финансовой отчетности компании. Следовательно, источник географических рисков может быть установлен на основе организационной структуры и структуры внутренней отчетности компании. В результате географические сегменты предприятия будут образовываться  
Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.  
Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его инвестиционной деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывшимися инвестиционными возможностями, а также какие внутренние его характеристики ослабляют результативность инвестиционной деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инвестиционного процесса. Для разработки инвестиционной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и инвестиционной деятельности) финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего его разработку и реализацию инвестиционной стратегии имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических инвестиционных решений состояние организационной структуры управления и инвестиционной культуры.  
В связи с этим следует подчеркнуть особый характер инвестиционного проекта материализованный проект обладает потенциальной способностью генерировать больше денежных средств, чем в него вложено, однако осуществить это можно только на базе определенной организационной структуры — предприятия. Таким образо м, инвестиционный проект с точки зрения финансового анализа — форма подготовки долгосрочного финансового инвестиционного решения, которое может быть реализовано организацией (юридическим лицом), способной не только в соответствии с законодательством взять на себя возникающие в связи с проектом определенные финансовые обязательства, но и выполнить их (а это — главное). Демонстрации именно этой способности предприятия, в частности, и служит финансовый анализ.  
Третий этап в системном подходе, пожалуй, наиболее важен — в ходе него выявляются взаимосвязи подсистем предприятия и показатели, характеризующие эти связи. Как влияет эффективность деятельности отдела поставок на финансовый результат предприятия Почему изменение организационной структуры предприятия приводит к улучшению качественных или количественных показателей производства Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия нельзя признать полным, если взаимосвязи всех этих подсистем не выявлены и не описаны.  
Укрепление центров финансовой ответственности связано с выводом их из структуры компании, преобразованием в холдинг1 или созданием иных форм группового взаимодействия (финансово-промышленные, промышленные и коммерческие группы, синдикаты, концерны, картели). С учетом организационной и финансовой структуры предприятия, внешних и внутренних экономических условий выбираются методы управления деятельностью предприятия, обеспечивающие достижение бизнес-целей.  
Тенденция образования в российской экономике ФПГ соответствует потребностям развития отечественного производства и отвечает мирохозяйственным реальностям. Зарубежные ученые-экономисты подчеркивают народное хозяйство стран развитой рыночной экономики базируется на крупных и сверхкрупных организационно-хозяйственных структурах, вокруг которых выстраиваются сети средних и мелких предприятий. Около четверти мирового производства, в том числе подавляющая часть наукоемкого, контролируется шестью сотнями транснациональных корпораций. В ведущих индустриальных державах мощные промышленные компании органически переплетены с финансовыми структурами — банками, страховыми и инвестиционными институтами. И эти интегральные образования ведут масштабные исследования и разработки, осуществляют крупные инвестиционные проекты, успешно задейст-  
Вопросы создания рациональной системы управления высшей школой — это, прежде всего, определение степени автономности и децентрализации управляемых подсистем. В структуре системы с разнородным капиталом (а это следствие интеграции высшей школы, науки и производства) присутствуют функции,, которые может выполнять только управляющая система. Более того, создание управляющей системы позволит решить вопросы координации между всеми звеньями интеграционного процесса, не затрагивая интересов собственности и самостоятельности функционирования отдельных участников. Например, регистрация управляющей системы в качестве юридического лица, куда будут внесены определенные доли (в виде имущества, площадей, акций, ценных бумаг и пр.) промышленных предприятий, вуза, институтов фундаментальной науки, финансовых институтов — позволит решать вопросы координации финансовых потоков, подготовки и переподготовки кадров, целевых научных исследований, освоения новых месторождений без потери самостоятельности каждого участника такого концерна. Во главе управляющей компании может стоять руководитель учебного, научного или промышленного предприятия. Данная управляющая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (соответствующей гражданскому кодексу), сохранив за собой статус научно-учебно-производственной структуры (а это различные статьи финансирования из бюджета). В этих условия вопросы акционирова-  
Теория агентских отношений. Влияние неоинституционалистской теории в послевоенный период выразилось в том, что критерий экономии на трансакцион-ных издержках впоследствии нашел широкое применение при принятии решений о выборе оптимальной организационной формы предприятия и его финансовой структуры (создании холдингов, групп и других корпоративных структур). Идея о воздействии общественных институтов на распределение информации на рынке и внутри фирмы нашла свое отражение и дальнейшее развитие в другой основополагающей области финансового менеджмента — теории агентских отношений и теории асимметричной информации. Эти теории нацелены на разрешение проблемы разделения функций владения собственностью и контроля.  
Сводный бюджет (от англ, master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения основной бюджет , мастер-бюджет . Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня операционного, инвестиционного и финансового.  

ГлавнаяКурсы 1С, Экзамены 1СЕжегодная конференция «Использование программных продуктов 1С в учебных заведениях»

Ежегодная конференция «Использование программных продуктов 1С в учебных заведениях»

Тезисы конференции «Новые информационные технологии в образовании»:

Год:

2015 г.

Cекция «Автоматизация деятельности колледжей и вузов»

В начале 2013 г. в НГУ было принято решение о реорганизации управленческой среды для реализации единой структуры финансово-хозяйственной деятельности НГУ по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Для решения данной задачи была построена система, состоящая из 3-х отдельных блоков: блок бухгалтерского учета (БУ) на основе «1С:Бухгалтерия государственного учреждения 2.0», блок управления кадрами и расчета заработной платы (ЗК) на основе «1С:Зарплата и кадры бюджетного учреждения» и блок управленческого учета (УУ) на базе конфигурации «1С:Университет Проф». Блоки связаны единой системой нормативно-справочной информации и обеспечивают ведение учета в сквозных базовых аналитических разрезах «Источники финансирования», ЦФО и мест возникновения затрат (МВЗ) с оперативной миграцией данных между блоками. Система была интегрирована с Университетской информационной системой (УИС), отвечающей за управление учебным процессом.

На блок УУ был вынесен функционал учетной системы, который нельзя было реализовать в блоках БУ/ЗК без серьезных изменений конфигурации, в частности: оказание платных услуг, начисление стипендии, управление общежитиями. Блок УУ учитывает специфику образовательного учреждения и привязан к описанию учебных процессов, он является системой широкого доступа, предназначенной для работы пользователей разного уровня. Блок УУ решено было дополнить функционалом, который позволяет собирать и анализировать управленческую информацию, организует процессы управления и взаимодействия в рамках системы, но не требует активной поддержки после внедрения, в том числе:

· Модулем бюджетирования на базе решений «1С:ERP Управление предприятием 2.0»;

· Модулем закупок;

· Модулем документооборота на базе конфигурации «1С:Документооборот КОРП».

Рис 1. Структура единой информационной системы.

Использование для модуля бюджетирования типового решение из «1С:ERP Управление предприятием 2.0» позволило существенно сократить время на разработку базовых справочников, документов, регистров и типовых отчетов. Однако в некоторых аспектах потребовалась существенная доработка модуля, в частности были реализованы следующие возможности:

· Расширена аналитика для учета плановых и фактических показателей в разрезах ЦФО, МВЗ и источников финансирования;

· Расширены возможности для расчета – помимо расчета данных по зависимым статьям реализованы расчеты корректировок для автоматического перераспределения данных между ЦФО, МВЗ, источниками финансирования;

· Сформирована система автоматической загрузки фактических данных по бюджетированию по информации из блока БУ, который изначально был определен как источник данных по факту, с возможностью настройки и легкой модификации;

· Сформирована система по вводу начальных остатков и корректировке фактических данных на базе управленческой информации;

· Построена система многоуровневого ввода бюджетов с возможностью объединения бюджета в рамках ЦФО и с согласованием бюджета на разных уровнях;

· Реализовано разделение финансовой и организационной структуры организации;

· Созданы гибкие специализированные средства для расчета бюджетных планов с детализацией по показателям количества обучаемых и данным по формированию нормативов подушевого финансирования, по стоимости обучения, учета количества, цен и тарифов;

· Бюджетные данные интегрированы с другими модулями в части принятия управленческих решений о финансировании и резервировании денежных средств.

Модуль закупок тесно интегрирован с модулем бюджетирования. В рамках модуля закупки организована схема из нескольких последовательных документов, каждый их которых решает свои задачи.

На этапе оформления заявки на закупку осуществляется:

· Инициирование и первичное описание заявки с приблизительной оценкой стоимости;

· Подтверждение целесообразности заявки на уровне ЦФО подразделения-инициатора;

· Кодировка заявки;

· Оценка и уточнение цены на основании описания;

· Выделение средств на закупку с доступных источников финансирования с учетом данных по бюджетированию и резервированию денежных средств;

· Проверка со стороны служб на корректность описания закупки и ее возможности;

· Определения способа (варианта) закупки, включение в план/перечень закупок.

Все вопросы целесообразности и финансирования заявки решаются на этапе согласования заявки на закупку и в дальнейшем не обсуждаются.

На этапе формирования и исполнения плана/ перечня закупок осуществляется:

· Консолидация утвержденных заявок на закупку и резервирование денежных средств, корректировка плана;

· Подготовка и согласование документации для осуществления закупки в соответствии с планом/перечнем закупок – сопроводительных документов, проекта контракта, проекта договора;

· Отражение проведения закупочных процедур, заключения контракта/договора.

После исполнения плана/ перечня закупок осуществляется:

· Регистрация договора и возникающих по нему обязательств, миграция информации в блок БУ;

· Снятие резерва по плану, резервирование денежных средств по договору,

· Формирование оперативной заявки на включение в реестр платежей;

· Регистрация счетов на оплату при закупке без договора;

· Согласование текущего реестра платежей, миграция данных в блок БУ.

Бюджетирование интегрировано с типовым документооборотом для согласования и утверждения бюджетных смет и планов разного уровня, документооборот является также неотъемлемой частью модуля закупок.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *