Поощрение наказание

  • автор:

Поощрение и наказание — простейшие из средств родительского влияния. Они предоставляют родителям возможность выражать свое отношение к поступкам и проявлениям ребенка.
Я думаю, каждый из вас имеет свое мнение по поводу наказаний и поощрений ребенка, и сегодня мне хотелось бы еще раз рассмотреть виды воздействий, их влияние на детей и эффективность.
Люди чаще всего руководствуются мотивом «потому что», хотя логичнее было бы использовать мотив «зачем». Вполне закономерно, что люди стремятся к конкретному результату, прикладывают определенные усилия, следуя намеченным путем.
Какими мы хотим видеть своих детей? Инициативными или пассивными, настойчивыми и упорными или подчиняющимися? Что воспитываем мы в них день изо дня? Взращиваем ли мы в них уверенность в собственных силах и будущих успехах или в очередной раз внушаем неспособность справиться с заданием?
Используя наказание и поощрение, родитель фиксирует внимание чада либо на успехах, либо на неудачах, таким образом, ребенок получает важную информацию о себе, которая ложится в основу «образа Я» и самооценки сына или дочки.
Поощрение положительных проявлений и поступков ребенка способствует повышению его уверенности в себе и чувства компетентности, а следовательно, повышению его самооценки. Постоянное упоминание о недостатках и неудачах повышают неуверенность в собственных силах и внутреннюю тревожность. Каким же мы хотим вырастить своего ребенка?
Только определив конечный результат, мы можем правильно использовать воспитательные воздействия, а именно: поощрения или наказания.
Только определив конечный результат, мы можем правильно использовать воспитательные воздействия, а именно: поощрения или наказания.
«Если мы до сих пор применяем поощрения и наказания, то это показывает несовершенство нашего искусства воспитания. Лучше, если воспитатель добьется того, что поощрения и наказания станут ненужными» {К.Д. Ушинский);
«Наказание — очень трудная вещь; оно требует от воспитателя огромного такта и осторожности» (А.С. Макаренко);
«Поощрение — это признание, положительная оценка поведения или качества ученика со стороны педагога или коллектива товарищей, которые выражены публично или в личной форме» {И.Ф.Харламов);
«Поощрение — положительная оценка действий воспитанников» (И.П. Подласый);
«Поощрение — метод воспитания направлен на эмоциональное утверждение успешно производимых действий и нравственных поступков человека и стимулирование к новым». (Педагогическая энциклопедия);
«Наказание — метод педагогического воздействия, которое должно предупредить нежелательные поступки, тормозить их, вызывать чувство вины перед собой и другими людьми»;
«Наказание — метод разрешения конфликтов, могущих возникнуть на основе противоречий между требованиями педагогов и коллектива, с одной стороны, и поведением отдельных детей с другой»;
«Наказание — мера воздействия против совершившего преступление, проступок»;
«Наказание — метод педагогического воздействия, используемый в условиях конфликтной ситуации и направленный на торможение нежелательных явлений в поведении детей, а также стимулирующий их общественно полезную деятельность путем наложения дополнительных обязанностей, лишения определенных прав или морального порицания»;
«Наказание — средство педагогического воздействия, используемое в тех случаях, когда ребенок не выполнил установленные требования и нарушил нормы поведения»;
«Детей наказывают стыдом, а не кнутом» (русская пословица).

Первым советским педагогом, сумевшим не только понять принципиально новое назначение и содержание поощрения и наказания, но и раскрыть «механизм» действия этих воспитательных средств в системе организации воспитательного процесса, был А.С. Макаренко. Главный смысл наказания А.С. Макаренко видел в том, что оно должно разрешить и уничтожить отдельный конфликт и не создавать новых конфликтов». С таким пониманием тесно связана его идея о необходимости индивидуализации наказания и недопустимости каких бы то ни было регламентированных «шкалой» мер воздействия. Вместе с тем Антон Семенович отстаивал необходимость выработки в коллективе определенных традиций, связанных с поощрением и наказанием. Борясь против «шкалы», по которой можно было бы поощрять и наказывать без анализа причин поступков детей и учета их индивидуальных особенностей, А.С. Макаренко вместе с тем считал, что педагог должен располагать достаточно богатым арсеналом средств поощрения и наказания.

Поощрения и наказания должны строиться на точном и всестороннем учете индивидуальных и возрастных особенностей детей, тщательном анализе причин и мотивов их поступков и конкретных ситуаций, в которых эти поступки совершаются. Необходимость использования поощрений и наказаний в каждом конкретном случае вытекает не из кикой -то «шкалы» пороков и добродетелей, за которые следует строго отмеренная доза карательных мер и наград, а из реально проявляющейся в данной педагогической ситуации потребности в коррекции поведения детей.

В каждой семье существует своя система поощрений и наказаний.

Поощрение можно назвать выражением положительной оценки действий детей. Оно закрепляет положительные навыки и привычки. Действие поощрения основано на возбуждении положительных эмоций. Именно поэтому оно вселяет уверенность, создает приятный настрой, повышает ответственность. Виды поощрения весьма разнообразны:
одобрение;
ободрение;
похвала;
благодарность;
предоставление почетных прав и т. д.

Несмотря на кажущуюся простоту, метод требует дозировки и осторожности. Неумение или избыточное поощрение может приносить не только пользу, но и вред воспитанию. Важно соблюдать определенные требования к поощрению.
Поощряя, родители должны стремиться, чтобы поведение подростка мотивировалось и направлялось не стремлением получить похвалу или награду, а внутренними убеждениями, нравственными мотивами.
Поощрение не должно противопоставлять подростка остальным членам семьи. Поэтому поощрения заслуживает ребенок не только когда он добился успеха, но и когда добросовестно трудился на общее благо, показывал пример честного отношения к делу. Надо поощрять, если сын или дочка проявили высокие нравственные качества: трудолюбие, ответственность, отзывчивость, помогая другим.
Поощрение должно начинаться с ответов на вопросы: кому, сколько и за что. Поэтому оно должно соответствовать заслугам подростка, его индивидуальным особенностям и не быть слишком частым. Выбирая поощрения, важно найти меру, достойную ребенка. Неумеренные похвалы приводят к зазнайству.
Поощрение требует личностного подхода. Очень важно вовремя ободрить неуверенного, отстающего. Поощряя положительные качества ребенка, родитель вселяет в него уверенность, воспитывает целеустремленность и самостоятельность, желание преодолеть трудности. Подросток, оправдывая оказанное доверие, преодолевает свои недостатки.
Пожалуй, главное в воспитании — соблюдать справедливость. Решая вопрос о поощрении, чаще советуйтесь с самим ребенком.
— За что не следует его хвалить:
за то, что получено от природы;
из жалости (дети это чувствуют);
второй раз за одно и то же достижение;
за то, что достигнуто не своим трудом;
• из-за желания понравиться.

Наказание же, как утверждают педагоги, имеет тройное значение.

Во первых, оно должно исправить вред, причиненный дурным поведением. И ребенок обязан убрать небрежно разбросанные вещи, починить сломанную или разбитую вещь. Из своих карманных денег хотя бы частично возместить стоимость причиненного кому-либо ущерба.
Во-вторых, наказание способствует тому, чтобы такие действия не повторялись. Оно имеет отпугивающий, устрашающий смысл, о чем мы уже говорили.
Но третьe, и, по всей видимости, главное значение заключается в снятии вины. «Провинность» представляет собой определенное осуждение, преграду, неуверенность во взаимоотношениях с провинившимся. Грядущее наказание должно смыть эту вину. Тем самым в наказании усматривается элемент высшей справедливости, которую виноватый признает и принимает.
Из этого следует, что если мы наказываем ребенка из-за собственной нетерпеливости или плохого настроения, а также по причине находящих на нас приступов злобы, то свое самочувствие мы немного улучшаем, но с точки зрения воспитательной наше поведение не только расходится с целью, но и приносит вред. Ребенок с минуту страдает, может, и плачет, просит прощения, но в его понятие о справедливости это не укладывается, и он не ощущает за собой необходимого чувства вины, нет и облегчения и урока на будущее.
Если за любую ошибку ребенка ждет наказание и ничего больше, ребенок не научится правильному поведению. Кроме того, он будет бояться того, кто наказывает, стремиться обмануть его, чтобы избежать наказания.
Важным условием развития самостимуляции в использовании наказаний является соблюдение меры.

Существует классификация видов и форм наказания:
-Наказания, связанные с изменением в правах детей.
-Наказания, связанные с изменениями в их обязанностях.
-Наказания, связанные с моральными санкциями.

Внутри каждой из этих групп наказаний большое разнообразие форм, однако их тоже можно подразделить на следующие основные формы:

а) наказания, осуществляемые по логике «естественных последствий»;
б) традиционные наказания;
в) наказания в форме экспромта.

Родителю необходимо иметь представление и о наиболее типичных конкретных мерах наказания, используемых в воспитании детей и подростков, в т. ч. в школе. Наиболее распространенной мерой наказания является замечание учителя. Замечание должно быть обращено к конкретному нарушителю требований педагога, правил для учащихся. Оно делается в вежливой, но официальной категорической форме.

Иногда используются и такие меры наказания, как поручение дополнительных трудовых обязанностей (наряд).
Другой мерой наказания является отстранение на какое-то время от занятий. Использование этой меры целесообразно в том случае, если наказанный положительно относится к данной деятельности, дорожит возможностью участвовать в ней.
Нельзя в качестве меры наказания лишать ребенка прогулки, еды, того, что необходимо ему для нормального развития. Кроме того, следует вообще помнить, что наказания, связанные с теми или иными ограничениями, лишениями, приемлемы в основном лишь в отношении дошкольников и младших школьников.
В качестве наказания может быть использована и отсрочка ожидаемого поощрения. К примеру, можно на некоторое время отложить покупку какой-то вещи: велосипеда, фотоаппарата, какие-либо приятные мероприятия, расширение прав и привилегий ребенка. Однако рекомендовать отмену ранее данного обещания как меру наказания едва ли можно. Ведь в наказании, как и в поощрении, чрезвычайно важна справедливость.
Желая вырастить сильного и здорового человека, родители должны чаще использовать поощрение. Очень часто родители поощряют детей за успешное обучение деньгами. Конечно, это самый простой для родителей способ поощрить сына или дочку, не нужно прикладывать никаких усилий, просто дать деньги. Но для ребенка деньги не являются основной потребностью, намного важнее эмоциональный контакт с родителями, возможность участвовать в совместном деле или просто провести время вместе. Есть еще один аспект материального поощрения — у школьника не развивается собственно учеб ной мотивации, не возникает интереса к получению новых знаний, он не научится получать удовольствие от приобретения и использования знаний. К тому же, покупая отметки за деньги, родители делают акцент не на полученных или усвоенных знаниях, а именно на отметке, а ребенок, в свою очередь, учится использовать различные пути для получения желаемой отметки.
Наиболее эффективным способом поощрения учебных успехов сына или дочки является эмоциональная реакция родителя. Например, слона родителя «Я горжусь тобой», «Я очень рад за тебя» являются для ребенка лучшей похвалой и придают ему сил.
Отличным поощрением для ребенка также является совместный досуг. Позитивные эмоции объединяют, сближают и создают пространство для доверия и искренности, в то время как наказания способствуют отчуждению и конфронтации.
Наказание обычно используется для искоренения нежелательного поведения и серьезных проступков. Очень важно разделять мелкие и серьезные нарушения. Выбирая способ наказания сына или дочери, родители должны помнить, что физическое наказание унижает ребенка и способствует развитию негативного «образа Я». Наказывать лучше, лишая хорошего, чем делая плохое. Для того чтобы наказание было эффективным и не разрушало доверительные отношения между детьми и родителями, необходимо соблюдать следующие правила:
1. Наказание должно соответствовать проступку ребенка и помогать его исправить. Например, если ребенок получил «2», нет смысла лишать возможности смотреть телевизор на целый месяц. Нужно лишить его удовольствия на то время, которое необходимо для подготовки к исправлению оценки.
2. Ребенок может быть наказан только за свой проступок.
Например, если один из братьев получил плохую оценку, не быть наказаны оба брата.
3.Нельзя быть наказанным дважды за один и тот же поступок. Например, родители говорят ребенку, что за беспорядок в комнате он не пойдет в кино, не будет смотреть телевизор и ему не купят новую вещь.
4. Отложенное наказание или угрозы, не приводящие к действиям, вредят авторитету родителей. Нет смысла постоянно повторять сыну или дочке: «Если ты сделаешь это еще раз – я тебя накажу гораздо эффективнее наказать ребенка один раз.
5. Нельзя наказывать ребенка, когда он болен, плохо себя чувствует, когда ребенок старается и у него не получается.
Очень важно помогать сыну или дочке разобраться в причинах случившегося независимо от того, насколько серьезным был проступок. Желая видеть своих детей успешными, не переусердствуйте. Давайте детям право на ошибку.

Овладение искусством применения поощрений и наказаний требует немалых усилий. «Наказание – очень трудная вещь; оно требует от воспитателя огромного такта и осторожности», — подчеркивал Макаренко. То же самое следует сказать и в отношении поощрения. Именно поэтому, А. С. Макаренко советовал родителям использовать поощрение нечасто, а к наказаниям вообще не прибегать без особой на то необходимости.

Памятка родителям
Сравнивайте своего ребенка не с другими детьми, а с тем, каким он был вчера. Дайте ребенку ощущение роста своих возможностей.
Постарайтесь найти такую сферу деятельности, в которой ваш ребенок успешен. Хвалите сына или дочку почаще.
Вы и ребенок должны верить: все успехи постоянны, а неудачи временны.
Не делайте сыну или дочке замечания у всех на глазах, поговорите с ними наедине.
Постарайтесь не фиксировать внимание школьника на оценке. Лучше оценивать его старание и желание учиться.
Все школьные вопросы решайте с сыном или дочкой спокойно и доброжелательно, не заставляйте и не настаивайте.
Помогайте ребенку правильно организовать свое рабочее место, приучайте его следить за своими вещами.
Поощрение всегда более эффективно, чем наказание. В свою очередь наказание должно выражаться в лишении сына или дочки приятного и привлекательного, а не в негативном воздействии.

Педагогические требовании к поощрению
Поощрение должно быть справедливым
Поощрять следует не только совокупность достижений, но и за отдельные реальные успехи.
Необходимо учитывать возрастные особенности детей.
Необходимо учитывать индивидуальные особенности детей.
Не злоупотреблять и не захваливать.
Использовать различные меры поощрения.
Не следует забывать о тех, кто редко поощряется или не поощряется.
Поощрение должно быть в присутствии других детей.
Поощрение должно быть доброжелательным, идти от сердца, от души.

Педагогические требования к наказанию.
Наказание должно быть строго субъективным.
Сочетать наказание с убеждением.
Отсутствие поспешности в применении наказания.
Применять наказание лишь после того, как другие методы и средства не дают никаких результатов.
Наказание должно быть строго индивидуализировано.
Не злоупотреблять наказанием.

Несколько слов о наказании

Наказывать и ругать ребенка нельзя:
когда ребенок болен, плохо себя чувствует или еще не оправился после болезни
когда ребенок ест;
после сна или перед сном;
во время игры
во время учебы или работы
сразу после физической и душевной травмы (падение, травма, ‘ драка плохая отметка, любая неудача);
ребенок не справляется: со страхом, с невнимательностью, ленью, раздражительность;
когда у него что-то не получается;
когда мы сами не в себе: устали, огорчены или раздражительны.

Как дать ребенку почувствовать себя значимым
Практиковать общение на равных, не «сверху», а на уровне глаз.
Попросить ребенка вас чему-нибудь научить.
Спрашивать у детей совета.
Интересоваться планами ребенка и их учитывать.
Спрашивать у ребенка его вещь и стучаться к нему в комнату.
Просить о помощи в чем-либо. После этого не критиковать.
Давать посильные поручения с заведомым успехом.
Одобрение вообще (в целом).
Поддержка в трудной ситуации.
Не сюсюкать с ребенком. Разговаривать как со взрослым.
Встречать как лучшего друга и провожать.
Позволять ребенку защищать себя, в т. ч. от младших и от девочек.
Если вы не правы, просить прощения.
Позволяйте ребенку выражать свои чувства и делитесь своими.
Позволяйте детям делать ошибки и встречаться с их последствиями. (Отрицательный опыт — это тоже опыт. Найти плюсы и выход).
Уделять ребенку максимум внимания 15 минут каждый день.
Концентрировать внимание не на ошибке, а на том, как выйти из сложной ситуации.
Помните о необходимости телесного контакта (2-3 раза в день минимум).

Социально-психологическая служба

​​​​​​​Одна из проблем научения — не только добиться нового, желательного поведения, но и избавиться от проявлений нежелательного. Главная цель наказания — устранить имеющее место поведение, а не заменить его новым. Часто, например при воспитании детей или их обучении, возникает вопрос, что лучше: наказать за проступок или дождаться желательного поведения и поощрить ребенка. Наибольших результатов удается достичь, когда наказание сопровождает старое поведение, а награда — новое. Хотя это всего лишь общее правило, которое не может использоваться во всех случаях жизни, оно подчеркивает важный принцип: следует обращать внимание не только на само поведение — нежелательное, устраняемое при помощи наказания, и желательное, поощряемое наградой, — но и на наличие альтернативы данному типу поведения. Если требуется отучить ребенка дергать кошку за хвост, то, согласно этому принципу, необходимо не только наказать малыша, но и предложить ему другое занятие (например, игру с игрушечной машинкой) и наградить его за переключение. Если человек осваивает работу с каким-либо механизмом, инструктор должен не просто терпеливо ждать, когда тот все сделает правильно, а показать ему его ошибки.

Наказание бывает потому что (был проступок — получи наказание!) и для чего-то: «в данном случае, исходя из наших целей, лучше всего сработает наказание, а не поощрение, и наказание такое…» Везти ли детей летом в деревню, на дачу или куда-то за рубеж, если предыдущий раз они вели там себя часто плохо? По принципу наказания «потому что» — не везти, не заслужили, а с точки зрения перспектив развития — может быть и стоит. Это развивающая среда, будут умнеть быстрее.

Как правило, целеориентированное влияние (в том числе наказание) более эффективно.

Поощрение или наказание

Статья Филиновой Виктории, детского и семейного психолога

Курс Н.И. КОЗЛОВА «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ»
В курсе 6 видеоуроков. Посмотреть >>

Все родители мечтают вырастить «хорошего ребенка». В действительности же, очень часто под словом «хороший» имеется в виду «удобный» – такой малыш, который всегда слушается, исполняет любые требования, проявляет ответственность в тех заданиях, которые поручил ему взрослый.

И все же вряд ли можно предположить, что родители, задаваясь целью вырастить «хорошего ребенка», мечтают о бездушном роботе, беспрекословно подчиняющемся и выполняющем все приказания. Безусловно, нет! Проблема в том, что многие качества, которые родители хотят видеть в своем ребенке (способность творчески мыслить, смелость, целеустремленность и настойчивость в достижении поставленной цели), в повседневной жизни мешают общению с малышом.

Нужно ли ограничивать ребенка во всех его желаниях или лучше обходиться без контроля, который сужает рамки свободы? См. →

Конструктивное наказание

Взрослые создают правила и запреты, а дети их нарушают. Дети не всегда послушны, а родители не всегда справедливы. Иной раз подзатыльник оказывается основным или даже единственным методом выхода из кризисной ситуации. Умеете ли вы наказывать? Какой ценой вы готовы отстаивать родительский авторитет? В каких случаях наказание идет на пользу? В этой статье вы найдете ответы на многие вопросы. См. →

Попробуйте найти в современных учебниках или новомодных тренингах по управлению персоналом главу о наказании сотрудников. Наверняка ее там нет. Про поощрения и способы окрыления сотрудников — сколько угодно, а про банальное наказание за проступок почти ничего. С чем это связано? Возможно, с новомодными тенденциями искать иные мотивации у персонала. Или же с представлениями о том, что управление сотрудниками должно осуществляться руководителем в виде некоего всепрощающего Будды. Того, кто долго терпит и в конечном итоге все делает за всех сам — теперь уже как многорукий Шивва. Хотя на самом деле управление сотрудниками невозможно без эффективного наказания, и метод кнута и пряника никто не отменял. Поэтому такая проблема существует, но каждый решает ее так, как умеет.

Вы тоже не всегда знаете, как правильно наказать проштрафившегося работника? Или же в вашей организации система штрафов достаточно жесткая, но результат ее работы вас не удовлетворяет? Тогда, возможно, в «карте» менеджмента вашей компании на самом деле существует большой пробел, из-за чего все жесткие плети не улучшают работу, а выматывают всем нервы? Попробуем выяснить, как выстроить управление сотрудниками с правильным подходом к организации в том числе и наказания.

Без универсального рецепта управления сотрудниками.

Казалось бы, что проще: распиши систему премирования и лишения премий, и следуй установленному Положению. Или придумай иное, подобное этому. Однако даже при хорошо прописанном Положении о премировании управление сотрудниками не становится абсолютно эффективным. Во-первых, потому что метод кнута и пряника и в самом деле не единственная мотивация для человека, а во-вторых, потому что и единого рецепта и «абсолютного оружия» в управлении сотрудниками тоже не существует. А самое главное следующее — эффективное управление сотрудниками (назовем его хорошим оперативным лидерством) есть единство трех составляющих:

  • умения поощрять;
  • умения нормировать — в том числе и примером;
  • умения наказывать.

В каждодневной работе руководителю приходится постоянно сталкиваться с множеством незапланированных вопросов или даже или системных проблем в менеджменте, которые преодолеваются довольно просто при наличии в компании четких ориентиров по трем вышеперечисленным пунктам. Или же, напротив, при отсутствии таковых становятся камнем преткновения при решении долгосрочных управленческих задач.

Существуют также и иные ситуации, в которых руководитель не может в полной мере выполнять собственные же установки, а нередко и просто не знает, когда стоит спросить с сотрудника, а когда и спустить дело на тормозах. В результате прибегают к спасительным «плетям», как единственно доступному их пониманию многих методу воздействия. Этим грешат руководители, которые имеют плохо настроенную систему управления. Кнут, может, и поможет в конкретной ситуации, но в дальнесрочной перспективе он плохой союзник. Тут требуется управление сотрудниками в операционной системе регулярного менеджмента. Если у вас тоже такие проблемы, — читайте дальше о нескольких этапах построения системы регулярного менеджмента через применение наказания.

Убрать персоналозависимость

Если в вашей компании существует высокая персоналозовисимость, вам вряд ли удастся применять наказания. Как правило, в отделах продаж всегда есть те, кто дает план, кто имеет собственную клиентскую базу и кто может уйти к конкурентам. Такие «священные коровы» частенько демонстрируют свою незаменимость, в том числе и нарушая установленные правила. Управление сотрудниками будет реально эффективным, если только применяется ко всем едиными требованиями. Что делать? Быть готовым к этому, а значит:

  • вовремя заняться диверсификацией работы с клиентами;
  • профессионально развивать всех сотрудников;
  • формировать реальную базу данных, а не ту, которая является внутренней собственностью одного менеджера.

Это позволит сделать управление сотрудниками более реальным, а нарушителя любого ранга наказывать без опасения. В противном же случае вам придется:

  • терять авторитет, не имея реальных рычагов воздействия, а значит, и терять управление сотрудниками;
  • наказывать лишь тех, кто не приносит большого вклада — это приведет к созданию табеля о рангах, а как следствие, к расширению раскола в коллективе.

При этом важно наказывать только за невыполнение обязанностей, за проступок, который совершен в нарушение четко прописанных правил. За непонимание, недогадливость, отсутствие инициативы наказывать нельзя. И хотя это и кажется очевидным, на самом деле управление сотрудниками сплошь и рядом состоит из таких вот управленческих ляпов. Хочешь получить исполнения задачи — поставь ее четко и ясно. Если подчиненный не способен справиться с задачей — научи или уволь, если учить нерентабельно. И установи фильтр для вновь принимаемых работников по квалификации.

В качестве вывода об управлении сотрудниками.

Учебники не пишут о методиках наказания в большей степени потому, что эта тема, хоть и является крайне актуальной, все же сложна для выдачи рекомендаций. Теперь вы теоретически вы знаете, как построить управление сотрудниками на основе трех единых принципов. Но сможете ли вы решить проблему эффективного наказания практически? Готовы ли сами и ваши сотрудники к построению системы регулярного менеджмента, в том числе и на основе жесткого наказания за проступки? Готовы ли вы приступить к диверсификации компании как части снижения зависимости от персонала? Можете ли «строить» всех, в том числе и самых главных в компании? Если пока вам трудно решиться на преобразования самостоятельно, мы можем помочь не только методологически, но и консультативно, а также улучшить реальное управление сотрудниками в вашей компании. Звоните — подумаем вместе!

Когда необходимо управление бизнес-процессами организации.

Улучшение предприятия путем реинжиниринга.

Улучшение предприятия моделированием бизнес-процессов.

Gartner провел исследование, касающееся эффективности применения традиционных и инновационных подходов в сфере поощрения и признания сотрудников.

Ведущие HR-специалисты по всему миру повышают результативность сотрудников, заменяя традиционные программы поощрения подходами нового поколения — основанными на социально-направленных технологиях, включающими в себя стратегии оплаты по результатам работы, тесно увязывающими инициативы работников с культурой и брендом компании.

Ключевые выводы исследования:

  • Ведущие предприниматели и HR-специалисты, использующие социальные системы стимулирования и поощрения, сообщают о значительном повышении вовлеченности и результатов работы.
  • Использование социальных и концепций геймификации приводит к ускорению принятия решений и устойчивым результатам, однако необходимо объективно отслеживать неизбежные риски и управлять ими.
  • Концепции социального стимулирования и поощрения дают HR-специалистам возможность осуществить переоценку традиционного подхода к управлению производительностью труда и другим системам управления талантами.

Фундаментальный сдвиг программ поощрения обусловлен результатами исследований того, как регулярное признание и обратная связь стимулируют вовлеченность сотрудников, повышают их результативность и, как следствие, доходы компании.

88% американских организаций поддерживают в среднем четыре вида программ стимулирования — основанных на вознаграждении за выслугу лет, выход на пенсию, достижения, производительность, предложения/идеи и др. Наиболее распространенными формами наград традиционно являются денежные подарки, товары, подарочные карты, почётные значки и сертификаты.

Расходы на такие программы незначительны — около 2% от ФОТ, при этом бОльшая часть таких программ основана на вознаграждении за ВРЕМЯ работы, и более трети организаций сообщают о том, что такое вознаграждение практически не влияет на мотивацию, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

В чем же недостатки подобных программ?

  • Такие вознаграждения редки и, как правило, не контролируются непосредственным руководителем сотрудника, т.е. не имеют прямой связи с его результативностью;
  • Награждение за выслугу лет вызывает недовольство со стороны более молодых и более результативных сотрудников — создается впечатление, что длительность работы важнее, чем ее качество.
  • Материальные награды теряют свою ценность, как только оказываются истрачены, и многими ценятся меньше, чем спонтанное проявление признательности от коллег или руководителя.

Новые подходы награждения и стимулирования используют современные технологии — мобильные, социальные, игровые, облачные — чтобы сделать поощрение регулярным, систематическим, устойчивым и заметным для всей компании.

Использование социального подхода в программах награждения и стимулирования даёт значительные преимущества в сравнении с традиционными моделями, увеличивая охват поощрительных мероприятий, участие в программе, повышая внутреннюю мотивацию и поддерживая вовлеченность сотрудников.

Акцент на вовлеченности имеет решающее значение, ведь связь между вовлеченностью и производительностью бизнеса уже убедительно доказана (см. «CFO Advisory: Employee Engagement Impacts Finncial Outcomes and Business Risk»). Проведенный в феврале 2013 года среди 1,3 млн. сотрудников, анализ Gallup показал, что компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности, имеют следующие преимущества по сравнению с теми, кто оказался в нижнем квартиле:

  • На 21% выше производительность;
  • На 22% выше прибыльность;
  • На 41% выше качество;
  • На 48% меньше нарушений правил безопасности;
  • На 37% меньше прогулов;

С другой стороны, разобщённые, слабо вовлеченные сотрудники подрывают моральный дух, уменьшают доходы и ставят под угрозу долгосрочный успех бизнеса. По данным исследования Towers Watson, в котором в течение года принимали участие 50 компаний, организации с низким уровнем вовлеченности испытывают падение текущего дохода более чем на 32% и чистой прибыли на акцию (EPS) — на 11% (в то время как в компаниях с высокой вовлеченностью EPS вырастает на 28%).

Исследование Gallup также показало, что у организаций, находящихся в верхней половине рейтингов по вовлечению сотрудников, шансы на успех почти вдвое выше, чем у организаций, располагающихся в нижней половине таких рейтингов. Такие же данные обнаруживались среди многих компаний, реализующих программы социального стимулирования и вознаграждения.

Практические примеры

  • Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании. Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе — и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  • Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  • Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов — как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации. Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

  • Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
  • Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
  • Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию.
    Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Геймификация как новая форма программ признания

Современные системы поощрения являются социальными: любой сотрудник может выразить благодарность, одобрение любому коллеге. Мобильные приложения делают эту возможность доступной 24/7. Бейджи становятся привычными атрибутами профиля достижений сотрудника, за таблицами лидеров в корпоративных соревнованиях с интересом наблюдают как участники, так и «болельщики».

Используемая в программах стимулирования и вознаграждения, геймификация направлена на то, чтобы сделать работу более увлекательной и интересной для сотрудников. Но, как и другие формы поощрения, геймификация имеет свои риски: недобросовестные сотрудники могут вступать в сговор для зарабатывания игровых баллов, когда те влияют на получение материальных ценностей, с другой стороны — новички и люди, работающие удаленно от основного коллектива, могут испытывать разочарование и изоляцию, если не получают достаточного количества баллов по сравнению с другими «игроками». Еще один риск — культурная готовность, а, точнее, неготовность компании к внедрению игровых подходов: они требуют поддержки и участия со стороны топ-менеджмента, должны коррелировать с культурой и ценностями компании, в противном случае высок риск, что новшество, даже с тщательно продуманными правилами игры, не приживется.

Регулярная аналитика, балансировка правил игры и, главное, связь геймификации с бизнес-задачами компании, тем не менее, помогают избежать этих рисков.

Социальное поощрение — для повышение производительности и управления талантами.

Неформальная обратная связь и поощрение в социальных сетях наиболее часто происходят вне какой-либо формализованной интеграции с процессами управления талантами. Тем не менее, Gartner видит усиление влияния с помощью других элементов управления талантами, в случае внедрения и поддержки неформальной обратной связи и социализированных программ вознаграждения на всём предприятии. Например:

  • Системы вознаграждения по результатам работы: Регулярный контроль результативности сохранит свое влияние на протяжении еще многих лет, но уже сейчас он претерпевает изменения под влиянием социальной оценки сотрудниками друг друга. Взаимное поощрение и моментальная обратная связь, транслируемые через корпоративные социальные сети, создают более прочную основу для контроля результатов — постоянно получая моментальную обратную связь по результатам работы, сотрудники укрепляют и повышают свою производительность. Такая обратная связь не только не дает расслабиться между официальными проверками, но и укрепляет веру в собственные силы.
  • Управление кадровым резервом, карьерное планирование: Анализ взаимодействий на основе социального поощрения делает заметными наиболее ценных сотрудников. Таким образом, руководители получают важную информацию о кадровом резерве, потенциальных талантах и возможных наставниках.
  • Реферальные программы найма сотрудников: Инновационные организации включают в программы социального поощрения также и найм сотрудников на базе реферальных программ. Таким образом, когда новые сотрудники вступают в организацию, работник, привлекший нового сотрудника (внутренняя мотивация), получает денежное вознаграждение и социальное признание, например, в виде бейджа (внешняя мотивация), а событие транслируется на всю компанию через ленту активности, панели мониторинга или с помощью других общедоступных каналов.
  • Адаптация новых сотрудников: Обратная связь и примеры поощряемого поведения в корпоративной социальной сети позволяют быстро преодолеть разрыв между устоявшейся культурой компании и культурой новых сотрудников, что ускоряет процесс адаптации.
  • Управление талантами и репутацией: Когда общественное поощрение становится частью программы управления талантами, сотрудники имеют возможность развивать свою репутацию и личный бренд, имея визуальное подтверждение своим талантам в виде благодарностей, рейтингов и бейджей, собираемых на профиле в корпоративной социальной сети. Чем богаче профиль сотрудника, тем проще руководителям выявить лидеров, экспертов и отстающих. Но важный нюанс — такие награды должны иметь тесную связь с профессиональной результативностью сотрудника.

К сожалению, в области стимулирования сотрудников не существует универсального рецепта, «таблетки счастья» еще не изобретены. Так, например, исследование, проведённое в 2009 году Лондонской школой экономики и политических наук, выявило, что схемы оплаты за результат хорошо работают для мотивации на выполнение механических задач, но значительно снижает мотивацию выполняющих интеллектуальную работу. Таким образом, одни организации могут применять программы, основанные только на денежном вознаграждении за результат, в то время как другим следует комбинировать различные схемы оплаты труда, социальное вознаграждение и т.п.

Каждый день сотрудники принимают решение, остаться у этого работодателя или уйти от него. Каждый день, сталкиваясь с выбором, прикладывать или нет силы для перевыполнения плана, сотрудники спрашивают себя, чувствуют ли они, что их ценят, стоят ли вознаграждение их усилий. Детально разработанные и эффективно управляемые системы социального вознаграждения и стимулирования обеспечивают ежедневные доказательства влиятельности и признания таких усилий, и служит стимулом для других, что поднимает производительность на более высокий уровень.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *