Положение о премировании директора ООО

  • автор:

Мотивация менеджеров по продажам: 6 примеров + инструкция

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

каждому своё

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата. Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

По теме: Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Краткосрочная (нематериальная) мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Больше таких примеров ищите в статье.

По теме:
Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи
Индивидуальный план развития: что это и как составить

План продаж

Есть темы, которые заставляют меня нервничать. Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана продаж, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать план продаж?”. Для этого мы написали целую статью и записали часовое видео. Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке.

По теме: План продаж: пошаговая инструкция по созданию.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в нашей статье.

По теме: Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0.

Часть 1. Фиксированная

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Часть 2. Плавающая

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

Часть 3. KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

  1. Конверсия из лида в клиента;
  2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
  3. Количество встреч с новыми клиентами;
  4. Количество звонков старым клиентам;
  5. Сумма дебиторской задолженности;
  6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

1. Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

  1. до 70% – 5 000 р. (2%)
  2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
  3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
  4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
  5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
  6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
  7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
  8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

2. Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

  • Уцененные товары;
  • Товары определённого бренда;
  • Товары допродаж;
  • Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

3. Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

  1. Ведение CRM-системы (начинайте с Битрикс24, это ТОП для России);
  2. Учёт своих действий в программе;
  3. Работа по скриптам продаж;
  4. Порядок на рабочем месте;
  5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

4. Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

  1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;
  2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

  1. Не создана сделка в CRM при продаже;
  2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
  3. Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
  4. Бардак на рабочем месте;
  5. Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
  6. Опоздание на работу;
  7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
  8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список. И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить её комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме. Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще, создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам. Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

  1. Ставка.
  2. Процент от продаж.
  3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

  • совершение определенного числа звонков (успешных);
  • проведение встреч (переговоров);
  • наполнение клиентской базы;
  • анализ конкурентов;
  • прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

  • чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
  • чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

  • простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
  • прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
  • понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
  • стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

  • ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
  • нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
  • нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
  • нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
  • объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

  1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
  2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
  3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
  4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
  5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
  6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

  1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
  2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
  3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Положение о премировании директора ооо образец

Премирование генерального директора – образец приказа об этом можно скачать по ссылке в статье. Рассмотрим, каким образом осуществляется начисление и выплата премий гендиректору.

p, blockquote 1,0,0,0,0 –>

Премия генеральному директору – основания

Генеральный директор является таким же сотрудником организации, как и рядовые работники, однако его руководящий статус определяет некоторые особенности в порядке премирования. Начнем с того, что гендиректор, безусловно, имеет право на получение премии, при наличии оснований для этого.

p, blockquote 3,0,0,0,0 –>

Под генеральным директором в данной статье понимается любое лицо, которые выполняет функции единоличного исполнительного органа организации – гендиректор, директор, президент, и т.д.

Сам руководитель организации премировать себя не имеет права. Работодателем для него являются учредители компании, которые и заключают с директором трудовой договор.

p, blockquote 5,0,0,0,0 –>

Порядок премирования не определен Трудовым кодексом, однако ТК РФ позволяет урегулировать процедуру на локальном уровне, в каждой конкретной фирме. Порядок поощрения директора может быть закреплен как в трудовом договоре с ним, так и в локальных актах компании, коллективных договорах и соглашениях.

p, blockquote 6,0,1,0,0 –>

Любые поощрения для гендиректора выплачиваются исключительно с согласия учредителей, либо уполномоченных ими лиц. Для премирования гендиректора они должны принять соответствующее решение.

Таким образом, основание для премирования гендиректора – это распорядительное решение об этом, изданное работодателем.

p, blockquote 8,0,0,0,0 –>

Если гендиректор одновременно выступает единственным учредителем компании, он имеет право премировать сам себя. Это связано с тем, что в такой ситуации гендиректор одновременно является как работодателем, так и руководителем организации.

p, blockquote 9,0,0,0,0 –>

Положение о премировании генерального директора

Премия генеральному директору, как уже упоминалось, может устанавливаться внутренними актами компании. Чаще всего принимается Положение о премировании (в форме локального акта), в котором четко отражено — в каких случаях, в каком объеме, за какие заслуги, с какой периодичностью в пользу директора выплачиваются премиальные.

p, blockquote 10,0,0,0,0 –>

Законодательно утвержденной формы данного документа нет. В связи с этим, Положение принимается в произвольном виде.

p, blockquote 11,0,0,0,0 –>

В документе могут отражаться следующие моменты:

p, blockquote 12,0,0,0,0 –>

  1. Порядок выплаты премиальных.
  2. Основания для начисления и выплаты поощрений (например, за выполнение плана работы, заключение выгодных контрактов, и т.д.).
  3. Порядок расчета размера премий, или указание на то, что поощрение выплачивается в твердой сумме.
  4. Порядок лишения поощрительных выплат.
  5. Периодичность премирования.
  6. Порядок уменьшения размера премий.

Решение о премировании генерального директора

Премирование генерального директора, как уже упоминалось, осуществляется на основании решения учредителей. Такое решение принимается на общем собрании, включается в протокол общего собрания.

p, blockquote 13,1,0,0,0 –>

Если учредитель один, принимается не протокол, а решение.

В протоколе общего собрания указываются следующие данные:

p, blockquote 15,0,0,0,0 –>

  1. Наименование документа.
  2. Дата и номер протокола.
  3. О лицах, которые присутствовали на собрании, включая данные о секретаре собрания и его председателе.
  4. О том, какие вопросы стоят на повестке. Может быть поставлен только один вопрос – о премировании гендиректора, либо несколько вопросов, в том числе не связанных между собой.
  5. О результатах голосования по поставленным на повестку дня вопросам.
  6. О принятом решении (о выплате премии с указанием подлежащей начислению суммы и сроков для ее перечисления).

После принятия, протокол общего собрания подписывается участниками собрания, председателем и секретарем. После окончательного оформления содержание протокола доводится до генерального директора.

p, blockquote 16,0,0,0,0 –>

Премия генеральному директору — как оформить. Приказ о премировании генерального директора — образец

Оформление премирования производится путем издания приказа, на основании решения учредителей, отраженного в протоколе общего собрания. Данный приказ подписывается учредителями. Если же гендиректор одновременно является учредителем компании, он подписывает приказ собственноручно. Это вполне законно.

p, blockquote 17,0,0,0,0 –>

Можно использовать типовую форму приказа — Т-11, которая утверждена постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1, однако не запрещается разработать собственный бланк документа.

В приказе рекомендуется отразить следующие данные:

p, blockquote 19,0,0,0,0 –>

  1. Наименование и реквизиты организации, адрес ее местонахождения.
  2. Номер приказа и дату его принятия.
  3. Наименование документа.
  4. Ф.И.О. премируемого генерального директора.
  5. Основание для выплаты премии.
  6. Размер выплаты.
  7. Ссылки на документы-основания (протокол общего собрания учредителей, решение единственного учредителя, Положение о премировании, и т.д.).

Приказ подписывается учредителями, а гендиректор ставит подпись об ознакомлении с ним, указывает дату ознакомления.

p, blockquote 20,0,0,1,0 –>

Образец приказа о премировании генерального директора может выглядеть следующим образом:

p, blockquote 21,0,0,0,0 –>

Приказ

О выплате премии Иванову А.А.

На основании протокола общего собрания учредителей ООО «Заковед» от дд.мм.гггг № 12 и п. 12 Положения о премировании от дд.мм.гггг № 6, ввиду выполнения сотрудниками ООО «Заковед» плана работы по итогам ноября 20__ года, приказываю:

  1. Выплатить генеральному директору ООО «Заковед» Иванову А.А. премию в размере оклада, вместе с очередной заработной платой.
  2. Начисление премии поручить бухгалтеру ООО «Заковед» Петрову А.А.
  3. Контроль за исполнение приказа возложить на бухгалтера ООО «Заковед» Петрова А.А.

Учредители: Сидоров Г.Г. /Сидоров/, Евставьев А.А. /Евстафьев/

С приказом ознакомлен: Иванов А.А. /Иванов/ дд.мм.гггг

Петров А.А. /Петров/ дд.мм.гггг

Как выплатить премию директору

После подготовки приведенных выше документов, они передаются для исполнения в бухгалтерию. В приказе рекомендуется отразить сроки для начисления премиальных. Они также могут быть закреплены в Положении о премировании. В этом случае дополнительно прописывать их в приказе нет необходимости.

p, blockquote 23,0,0,0,0 –>

Можно перечислить премию как на карту сотрудника, так и выдать на руки. В зависимости от этого, бухгалтер заполняет различные формы ведомостей. Премия может быть начислена в любые сроки, поскольку положения ч. 6 ст. 136 ТК РФ на премии не распространяются.

p, blockquote 24,0,0,0,0 –>

p, blockquote 25,0,0,0,0 –>

Таким образом, генеральный директор может быть премирован в порядке, отраженном в трудовом договоре с ним, либо в Положении о премировании, которое принято в форме локального акта, коллективного договора, либо соглашения. Для того, чтобы произвести выплату, необходимы решение учредителей компании и приказ.

p, blockquote 26,0,0,0,0 –> p, blockquote 27,0,0,0,1 –>

Читайте еще больше полезной информации в рубрике: «Трудовая деятельность».

Закон РФ не требует от работодателей составлять положение о премировании работников. Но лучше оформить такой документ. В статье расскажем, как правильно составить этот локальный нормативный акт в коммерческой организации, что в нем предусмотреть, а также покажем образец положения о премировании.

Зачем и когда оформлять положение о премировании 2019

Разрабатывать положение о премировании — право, а не обязанность компании (Письмо Минтруда от 21.09.2016 № 14-1/В-911). Но лучше такой документ составить. Он докажет, что организация правомерно включает суммы премий в расходы.

Правила и порядок выплаты вознаграждений сотрудникам лучше оформлять документально. Иначе у проверяющих возникнут вопросы о правомерности тех или иных выплат, а также достаточности оснований о снижении налогооблагаемой базы. Судебная практика показывает, что налоговая легко доказывает свои требования. Таким образом, чтобы избежать штрафов, лучше составить документ с порядком выплат вознаграждений.

Что стоит предусмотреть

Строгой формы для этого документа нет, поэтому достаточно разработать собственный бланк. В первом разделе указываются цели. Например, что внутренний локальный акт регламентирует вознаграждения сотрудников: устанавливает показатели денежных бонусов, порядок расчета и выплаты. Также должно быть раскрыто понятие бонуса. Можно дать ссылку на то, что конкретные условия назначения поощрений идут дальше в тексте документа. Кроме того, рекомендуем добавить, на кого распространяется локальный акт: на всех или на сотрудников какого-то конкретного подразделения. Кстати, можно издать отдельные локальные акты для всех подразделений компании.

Виды вознаграждений

Во втором разделе закрепляются виды выплачиваемых денежных вознаграждений. Если в компании несколько разновидностей бонусов, то каждый из них стоит конкретно описать. Меры финансового вознаграждения разделяются по периодам выплаты: ежемесячные, ежеквартальные, годовые. Нужно указать все виды денежных бонусов, которые компания собирается выплачивать (ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые), а также показатели премирования по каждой.

Следует обратить особое внимание на оформление этого раздела. Должно быть предельно четко понятно, какому сотруднику и за что может быть начислена премия. В раздел могут быть включены бонусы, выплачиваемые из собственной прибыли компании, которые например, выдаются к определенным праздничным датам.

Размер бонусов может быть установлен в строгом денежном выражении или в процентом отношении, например 15 % от оклада. Необходимо отметить, что если премия устанавливается в процентном отношении, то работодатель не имеет права выплачивать премию ниже установленного процента.

Важными условиями документа будут «Показатели премирования». И налоговые, и трудовые инспекторы в этом разделе хотят видеть конкретные характеристики. Поэтому лучше потратить больше времени, но подробнее описать, за что и каким работникам выдается бонус.

Условия начисления

Отдельный раздел можно посвятить условиям, при которых премии сотрудникам не начисляют. Например, дисциплинарные взыскания. Но условие о том, что новички на испытательном сроке денежные поощрения не получают, безопаснее не писать. Так у проверяющих не возникнет претензий. По закону невозможно лишить сотрудника премии полностью. Можно уменьшить сумму выплаты за совершение какого-либо проступка или нарушения. В связи с этим необходимо тщательно прописать, на сколько и при каких условиях возможно уменьшение премии. Уменьшить премию можно только в том же периоде, в котором совершен проступок.

Как лучше оформить

Положение о премировании 2019 может быть как отдельным внутренним нормативным актом, так и частью локальных нормативных актов по оплате труда или коллективного договора. Некоторые компании прописывают все, что касается премий, в трудовом договоре с каждым работником.

Учтите, что если данный локальный акт корректируется, то об этом извещают работников. Надо только издать приказ и ознакомить сотрудников под подпись. Аналогичный порядок действий, когда вносятся изменения в положение об оплате труда.

Сам документ утверждают приказом генерального директора. Работники подтверждают свое ознакомление и ставят подпись. Табель с фамилиями и подписями работников лучше оформить приложением к документу. Кстати, в трудовых договорах сотрудников укажите ссылку на этот локальный нормативный акт.

Если положение о премировании (образец 2019 года) оформлено после того, как подписан с сотрудником трудовой договор, оформляйте дополнительное соглашение. Нужно только указать, что работодатель будет поощрять кадры по правилам, которые даны в положении о премировании.

Мы предлагаем скачать бесплатно положение о премировании работников (образец 2019).

Стимулирующие выплаты

Оплате и нормированию труда посвящена гл. 20 ТК РФ.

Исходя из норм, изложенных в ч. 1 ст. 129 ТК РФ, помимо заработной платы допускается начисление работникам стимулирующих выплат, к которым можно отнести:

  1. Доплаты и различные надбавки. Указанный вид поощрений может быть установлен работнику, например, за уровень квалификации (получение ученой степени, при наличии подтверждающего документа и пр.). Значительный опыт и стаж работы на конкретном предприятии могут послужить основанием для начисления и выплаты надбавки. Этот вид поощрения может определяться как фиксированной суммой, так и в процентном соотношении к окладу.
  2. Поощрительные выплаты. Могут быть установлены единоразово, например:
  3. материальная помощь сотрудникам;
  4. пособие уходящим на пенсию;
  5. оплата путевок при направлении на санаторно-курортное лечение и пр.
  6. Премии, о которых подробно расскажем далее.

Обратите внимание! Все указанные виды поощрений, порядок и основания их начислений и иные сведения указываются в коллективном договоре, а также в локальных актах ООО (ч. 2 ст. 135 ТК РФ).

Важно! Внутренние правила никаким образом не должны ухудшать положение работников по сравнению с законодательством (ч. 4 ст. 8 ТК РФ).

Премия: понятие

По условиям ч. 1 ст. 129 ТК РФ премия считается частью заработной платы. Исходя из положений ч. 1 ст. 191 ТК РФ, премированию подлежат сотрудники, добросовестно исполняющие возложенные на них обязанности.

Ч. 2 ст. 135 ТК РФ также говорит о том, что указанный вид поощрения должен быть урегулирован локальными нормативными актами, например:

  • положением о премировании;
  • коллективным договором;
  • правилами трудового распорядка.

Возможно также издание индивидуального акта — приказа руководителя относительно премирования одного или нескольких сотрудников.

Важно! Письмо Минтруда России от 21.09.2016 № 14-1/В-911 гласит, что премия, как составляющая часть заработной платы, начисляется за период больше чем полмесяца, соответственно, ее начисление производится по результатам проведенной работы, только после оценки соответствующих показателей.

Сроки выплаты премий могут быть различными:

  • ежемесячно;
  • 1 раз в квартал;
  • 1 раз в год;
  • премия за иной период работы.

Конкретно сроки выплаты премии должны быть указаны в локальных нормативных актах предприятия, причем, если будет назначена конкретная дата, это не будет нарушением ч. 6 ст. 136 ТК РФ.

Основным назначением премий является стимуляция сотрудников к успешной трудовой деятельности в ООО, также они способствуют улучшению качества работы, профессиональному росту.

Виды премий

Принято различать несколько видов премий:

  1. По форме выплат:
  2. денежная;
  3. товарная, в виде определенного подарка.
  4. По целевому назначению:
  5. при достижении высоких результатов деятельности;
  6. выполнении определенного задания.
  7. По оценке показателей трудовой деятельности:
  8. индивидуальная;
  9. коллективная.
  10. По способу начисления:
  11. абсолютная, т. е. установленного размера;
  12. относительная, при расчете которой учитываются определенные проценты и надбавки.
  13. По частоте:
  14. систематические премии, выплачиваемые регулярно;
  15. премии разового характера.
  16. По установленным показателям, таким, например, как:
  17. за выслугу лет;
  18. к праздничной дате или юбилею;
  19. по окончании очередного трудового года для сотрудника на предприятии.

Составляем положение о премировании

Обратите внимание! Отдельной главы в ТК РФ, посвященной премии, порядку ее начисления, оплаты, нет. Ст. 191 ТК РФ содержит лишь понятие премии (это поощрение работнику за добросовестное исполнение своих трудовых обязанностей). Соответственно, следует вывод, что порядок начисления данного вида поощрения отдан на усмотрение работодателя. Это подтверждается письмом Минтруда России от 21.09.2016 № 14-1/В-911.

Работодателю разрешено закрепить порядок премирования следующими путями:

  1. Прописать указанные условия в трудовом соглашении с сотрудником.
  2. Включить правила о премировании в положение об оплате труда.
  3. Ввести положение о премировании.

Составляя и вводя такое положение, необходимо учесть следующие моменты:

  • Премия должна быть предусмотрена не только положением, но и трудовым договором, т. к. выплаты, не указанные в трудовом договоре, согласно ст. 270 НК РФ не могут быть приняты к учету как расходы для цели вычисления налога на прибыль (актуально для ООО на общей системе налогообложения).
  • Указание на периодическую оплату премии без критериев начисления последней фактически означает обязанность работодателя начислить поощрительную выплату вне зависимости от качества труда сотрудников (определение Ленинградского областного суда от 14.10.2010 № 33-5015/2010).
  • Допустимо ставить выплату премии в зависимость от финансового состояния предприятия, иначе указанное право превращается в обязанность. Судами подтвержден тот факт, что финансовая несостоятельность предприятия не принимается как оправдание для невыплаты премии (постановление ФАС Московского округа от 20.02.2012 по делу № А40-132269/10-88-506Б).

Образец положения о премировании

Как уже выяснилось выше, положение о премировании является локальным нормативным актом, соответственно, его текст разрабатывается и утверждается руководством ООО.

Образец положения должен включать следующую информацию:

  1. Общие положения:
  2. свое название как документа;
  3. указание на то, что документ является локальным нормативным актом, разрабатываемым в соответствии с нормами действующего трудового законодательства;
  4. указание на название предприятия (если указанное положение разрабатывается для какого-то отдельно взятого отдела: сбыта, продаж и пр., то ссылку на него);
  5. перечень сотрудников, на которых распространяется действие указанного документа (при необходимости);
  6. цели введения документа;
  7. ссылка на право, а не обязанность работодателя по начислению премии;
  8. источник финансирования премиальных выплат.
  9. Показатели премирования:
  10. перечень оснований, при которых подлежит начислению премия;
  11. основные показатели;
  12. размер устанавливаемой премии;
  13. порядок начисления и расчета;
  14. список оснований, по которым работник может быть лишен выплаты.
  15. Представление на премирование:
  16. порядок проведения выплат и сроки;
  17. порядок утверждения списков сотрудников на премирование;
  18. порядок издания приказа о поощрении.
  19. Заключительные положения:
  20. порядок утверждения документа;
  21. порядок внесения изменений;
  22. срок действия положения.

Правила о премировании в положении об оплате труда ООО

Обратите внимание! Положение об оплате труда также является локальным нормативно-правовым актом. Его основная задача — систематизирование и описание механизма выдачи и начисления заработной платы, а также премии и иных дополнительных и стимулирующих выплат.

Положение об оплате труда может состоять из следующих разделов:

  1. Общие сведения относительно:
  2. наименования предприятия, в котором оно принимается;
  3. порядка произведения выплаты заработной платы;
  4. произведения оплаты отпуска;
  5. произведения удержаний из заработной платы;
  6. порядка выплаты заработной платы, в том числе при смерти сотрудника, неисполнении должностных обязанностей.
  7. Информация относительно должностного оклада:
  8. его размера и порядка определения;
  9. порядка и оснований изменения ставки оклада;
  10. порядка оформления изменения ежемесячной ставки.
  11. Доплаты (премии):
  12. перечень существующих доплат на предприятии;
  13. основания для проведения начисления стимулирующих выплат;
  14. порядок оплаты в выходные и праздничные дни, ночное время.

Четких рекомендаций, устанавливающих необходимость объединения в одном документе положения об оплате труда с положением о премировании, нет. Каждый работодатель при разрешении этого вопроса действует на свое усмотрение.

Введение на предприятии положений об оплате труда и премировании

Важно! Момент вступления в силу положения о премировании или положения об оплате труда может быть прописан в самом тексте документа. При этом если срок действия не ограничен никакой датой, то он будет считаться неограниченным.

Указанные локальные нормативно-правовые акты утверждаются руководителем предприятия, но с учетом мнения представительного органа работников (ч. 4 ст. 8, ст. 372 ТК РФ). Указанное требование должно соблюдаться независимо от численности профсоюзной организации (определение Ленинградского областного суда от 21.08.2013 № 33-3211/2013).

При этом согласно условиям ч. 2 ст. 74 ТК РФ работодатель при введении указанных актов в действие обязан уведомить об этом своих сотрудников, поскольку заработная плата является существенным условием трудового договора (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Причем ч. 2 ст. 74 ТК РФ не обязывает администрацию создавать отдельные уведомления для каждого сотрудника, для этого достаточно лишь подписи работника на приказе и ознакомления с положением.

Особенности премирования директора ООО

Особенности премирования директора вызваны уникальностью его правового статуса в ООО. Если по отношению к другим сотрудником работодателем является он, то по отношению к нему работодателем выступает само ООО в лице своих учредителей.

Вывод! Поэтому премию оформлять приказом директора не допускается (ч. 2 ст. 135, ст. 191 ТК РФ).

Основания премирования директора также закрепляются в трудовом договоре или локальном акте организации.

Решение о выплате премии директору принимают участники ООО и закрепляют:

  • протоколом общего собрания участников общества;
  • решением единственного участника ООО.

Если директор незаконно выплатил самостоятельно себе премию, то участники могут:

  • потребовать от него возмещение причиненного ущерба (ст. 277 ТК РФ);
  • инициировать увольнение директора (п. 9-10 ст. 81 ТК РФ).

Важно! Выплата премии на основании приказа директора может привести к тому, что налоговая инспекция оспорит уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму премии.

Обратите внимание! В том случае, если директором является единственный участник общества, то решение о премировании он принимает самостоятельно.

Положение об оплате труда на предприятии является актом, который содержит общие сведения о порядке начисления заработной платы и механизме ее выплаты. Помимо этого, указанный документ может включать в себя порядок начисления различных стимулирующих выплат, таких как премия. При необходимости возможно составление самостоятельного положения о премировании. Оба этих документа утверждаются руководителем предприятия.

Об утверждении Положения о премировании руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров государственных учреждений

МИНИСТЕРСТВО ЭКОЛОГИИ, ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ И ЛЕСНОГО ХОЗЯЙСТВА РЕСПУБЛИКИ САХА (ЯКУТИЯ)
ПРИКАЗ
от 28 июня 2019 года N 01-05/1-441
Об утверждении Положения о премировании руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров государственных учреждений

В соответствии с Указом Главы Республики Саха (Якутия) от 10 июня 2018 г. N 2655 «О внесении изменений в Указ Президента Республики Саха (Якутия) от 14 мая 2011 г. N 640 «О структуре исполнительных органов государственной власти Республики Саха (Якутия)» приказываю:

1. Утвердить Положение о порядке премирования руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров государственных учреждений, подведомственных Министерству экологии, природопользования и лесного хозяйства Республики Саха (Якутия), согласно приложению N 1 к настоящему приказу.

2. Департаменту экономики природопользования и сводного анализа (Егорова З.И.):

2.1. В срок не позднее трех рабочих дней со дня подписания направить для государственной регистрации и для размещения (опубликования) на «Официальном интернет-портале правовой информации» (www.pravo.gov.ru) в Департамент по государственно-правовым вопросам Администрации Главы Республики Саха (Якутия) и Правительства Республики Саха (Якутия).

2.2. В семидневный срок после дня первого официального опубликования настоящего приказа направить в Управление Министерства юстиции Российской Федерации по Республики Саха (Якутия) его копию, а также сведения об источниках его официального опубликования для включения акта в федеральный регистр и проведения правовой экспертизы в электронном виде в порядке, установленном Правительством Республики Саха (Якутия).

3. Департаменту по водным отношениям и экологическому просвещению (Велигура В.А.) опубликовать зарегистрированный приказ на официальном сайте Министерства экологии, природопользования и лесного хозяйства Республики Саха (Якутия).

4. Признать утратившим силу:

— приказ Министерства охраны природы Республики Саха (Якутия) от 31 марта 2015 г. N 01-05/1-106 «Об утверждении Положения о премировании руководителей государственных учреждений»;
— приказ Департамента по лесным отношениям Республики Саха (Якутия) от 10 мая 2017 г. N 102 «Об утверждении показателей оценки эффективности деятельности руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту по лесным отношениям Республики Саха (Якутия), утвержденный приказом N 218 от 14.10.2015» (с изм. по приказу N 68 от 16.05.2016).

5. Настоящий приказ вступает в силу со дня официального опубликования.

6. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Министр
С.М.АФАНАСЬЕВ

Приложение N 1
к приказу
Министерства экологии,
природопользования
и лесного хозяйства
Республики Саха (Якутия)
от 28 июня 2019 г. N 01-05/1-441

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение о порядке премирования руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров (далее по тексту — Руководители) государственных учреждений, подведомственных Министерству экологии, природопользования и лесного хозяйства Республики Саха (Якутия) (далее — Министерства) определяет порядок распределения фонда премирования, осуществления премирования по результатам деятельности учреждения.

1.2. Положение вводится в целях обеспечения зависимости оплаты труда от конечных результатов работы, усиления материальной заинтересованности руководителей, заместителей руководителей и главных бухгалтеров в повышении качества выполняемых задач и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, укрепления трудовой дисциплины, а также создания условий для проявления творческой активности каждого руководителя.

1.4. Средства фонда премирования не могут быть использованы на выплаты, не связанные с оценкой качества и результативностью труда.

1.5. Настоящее Положение является локальным нормативным актом Министерства, принимаемым с участием выборного представительного органа работников.

1.6. Премирование руководителей осуществляется по итогам работы за квартал с учетом результатов деятельности учреждения, в соответствии с критериями оценки и целевыми показателями эффективности работы учреждения.

2. Условия и порядок премирования Руководителей учреждения

2.1. В фонде премирования предусматриваются расходы в соответствии с бюджетной классификацией расходов на статью 211 «Оплата труда» и статью 213 «Начисления на оплату труда», который формируется непосредственно в учреждении. Премирование осуществляется в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда.

2.2. Премия Руководителям учреждения не выплачивается:

— при наличии дисциплинарных взысканий в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;

— при наличии перерасхода фонда оплаты труда, несоблюдении норм данного Положения и нецелевого использования средств, установленного по итогам проверок финансового аудита и финансового контроля;

— при наличии письменного представления о не выплате премии курирующего заместителя министра экологии, природопользования и лесного хозяйства РС(Я);

— при нахождении на испытательном сроке руководителя, заместителя руководителя, главного бухгалтера, за исключением случая предоставления письменного представления курирующего заместителя министра;
— при невыполнении установленных критериев пункта 4.3 настоящего Положения.

2.3. Общий объем премиального фонда руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров в процентном отношении к утвержденным на очередной год бюджетным ассигнованиям на оплату труда не может превышать 3,0%.

2.4. Премирование руководителей производится на основании приказа Министра по представлению комиссии по премированию (далее Комиссия). Основанием для рассмотрения Комиссией персональных размеров премии является представление на премирование.

2.5. В состав Комиссии входит представители выборного профсоюзного органа.

2.6. Оценка деятельности руководителей, заместителей руководителей, главного бухгалтера для премирования производится ежеквартально до 15 числа следующего за кварталом месяца Комиссией по премированию и за год до 27 декабря.

2.7. Премирование заместителей руководителя, главного бухгалтера рассматривается при представлении ходатайства на премирование руководителем учреждения по итогам деятельности за квартал и за год.

2.8. Премирование руководителей учреждения рассматривается Комиссией по представлению курирующего заместителя министра.

2.9. При отсутствии (нахождении в отпуске, командировке) курирующего заместителя министра представление вносит замещающий куратора заместитель министра согласно распределению обязанностей.

2.10. Премия руководителей начисляется за фактически отработанное время.

3. Механизм сбора информации для начисления премий

3.1. К 25 числу последнего месяца квартала секретарем Комиссии собирается информация от департаментов Министерства о результатах работы учреждения за квартал согласно приложению N 1.

3.2. Руководители и заместители руководителей департаментов при необходимости представляют председателю Комиссии по премированию предложения о поощрении или лишении премии.

3.3. Комиссия сводит полученную информацию и рассматривает их. Результаты рассмотрения протоколируются секретарем Комиссии, проект приказа вносится Министру.

3.4. Приказ направляется для исполнения каждому государственному учреждению, по которому финансовые службы учреждения начисляют премию в срок, установленный для выплаты заработной платы в учреждении.

3.5. Остаток неиспользованных в текущем финансовом году средств фонда премии по учреждению используется на годовое премирование по решению главного распорядителя бюджетных средств.

3.6. Приказ о выплате/не выплате премии является обязательным для исполнения руководителем, заместителем руководителя, главным бухгалтером государственного учреждения.

3.7. В случае неисполнения приказа будут приняты меры дисциплинарного взыскания в установленном законодательством порядке.

4. Целевые показатели эффективности деятельности учреждения и критерии оценки руководителей, заместителей руководителя, главных бухгалтеров государственных учреждений

4.1. Установить целевые показатели подведомственных учреждений согласно следующим приложениям N 2, N 3.

4.2. Сумма баллов, соответствующая выполнению всех целевых показателей эффективности деятельности учреждения, размер премии руководителя, заместителей руководителя, и главных бухгалтеров учреждения за отчетный квартал равен 100% от установленного размера премии. При начислении Комиссией более низкой суммы баллов премия руководителей, заместителей руководителя и главных бухгалтеров снижается пропорционально.

5. Иные вопросы выплаты премии

5.1. Начисление премии производится с учетом районного коэффициента и северной надбавки за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

5.2. Премия выплачивается один раз в квартал одновременно с заработной платой за отработанное время и включается в средний заработок для оплаты ежегодных отпусков и в других случаях, предусмотренных законодательством.

5.3. Комиссия вправе производить проверки правильности начисления премий, достоверности представления статистической и иной информации, послужившей для оценки деятельности работников и начисления им премий.

5.4. Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Приложение N 1. Форма предоставления оценки деятельности руководителя, заместителя руководителя и главного бухгалтера подведомственных государственных казенных учреждений Республики Саха (Якутия)

Приложение N 1
к Положению о порядке
премирования руководителей,
заместителей руководителя
и главных бухгалтеров
государственных учреждений,
подведомственных Минэкологии РС(Я)

Для бюджетных и автономных учреждений

N п/п

Наименование учреждения

Выполнение доведенного государственного задания

(ответственный — Департамент лесного надзора и охраны лесов, группа экономики природопользования)

Исполнение: плана финансово-хозяйственной

деятельности (ответственный — группа экономики природопользования)

Оценка по мониторингу качества финансового менеджмента (ответственный — группа экономики природопользования)

Общее количество баллов за

отчетный

период

Государственное автономное учреждение Республики Саха (Якутия) «Якутлесресурс»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк «Ленские столбы»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк «Синяя»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк (Аан Айылгы) «Момский»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк (Аан Айылгы) «Усть-Вилюйский»

государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк (Аан Айылгы) «Колыма»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Природный парк «Живые алмазы Якутии»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) «Дирекция биологических ресурсов и особо охраняемых природных территорий Республики Саха (Якутия)»

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) Республиканский зоопарк «Орто дойду» имени В.Г. Алексеева

Государственное бюджетное учреждение Республики Саха (Якутия) «Республиканский информационно-аналитический центр экологического мониторинга»

Государственное бюджетное учреждение Республики: Саха (Якутия) «Якутская база авиационной охраны лесов»

Приложение N 2
к Положению о порядке
премирования руководителей,
заместителей руководителя
и главных бухгалтеров
государственных учреждений,
подведомственных Минэкологии и РС(Я)

N п/п

Критерии и показатели

Критерии оценки

Форма отчетности

Количество баллов

Выполнение доведенного государственного задания

Выполнение показателя объема работ, доведенного государственного задания на текущий финансовый год, определяется по следующей формуле: Фактические показатели/плановые показатели * 100% = процент выполнения государственного задания.

Если процент выполнения задания составляет от 90 до 100%, то работы считаются выполненными. При перевыполнении или невыполнении задания начисление баллов производится прямо пропорционально к проценту выполнения задания.

Приказ об утверждении отчета о выполнении государственного задания за предыдущий квартал.

Исполнение плана финансово-хозяйственной деятельности

Выполнение плана финансово-хозяйственной деятельности, определяется по следующей формуле: Фактические показатели/плановые показатели * 100 = процент выполнения.

Если процент выполнения плана ФХД составляет от 95 до 100%, то план считается исполненным. При невыполнении плана начисление баллов производится прямо пропорционально к проценту выполнения задания

Приказ об утверждении отчета о выполнении государственного задания за предыдущий квартал

Оценка по мониторингу качества финансового менеджмента

Приказ о проведении финансового менеджмента за предыдущий квартал

Общее количество баллов за отчетный период

Приложение N 3. Перечень показателей оценки деятельности руководителя, заместителя руководителя и главного бухгалтера подведомственных государственных казенных учреждений Республики Саха (Якутия) и критерии их оценки

Приложение N 3
к Положению о порядке
премирования руководителей,
заместителей руководителя
и главных бухгалтеров
государственных учреждений,
подведомственных Минэкологии РС(Я)

п/п

Критерии и показатели

Критерии оценки

Форма отчетности

Количество баллов

Выполнение доведенного плана работ

Выполнение доведенного плана работ на текущий финансовый год, определяется по следующей формуле:

Фактические показатели/плановые показатели * 100% = процент выполнения плана работ.

Если процент выполнения задания составляет от 90 до 100%, то работы считаются выполненными.

При перевыполнении или невыполнении плана начисление баллов производится прямо пропорционально к проценту выполнения плана.

Отчет о выполнении плана работ за предыдущий квартал

Исполнение бюджетной сметы учреждения

Выполнение бюджетной сметы, определяется по следующей формуле:

Фактические показатели/плановые показатели * 100% = процент выполнения.

Если процент выполнения бюджетной сметы составляет от 95 до 100%, то смета считается исполненной.

При невыполнении показателей сметы начисление баллов производится прямо пропорционально к проценту исполнения сметы.

Приказ об утверждении отчета о выполнении плана работ за предыдущий квартал

Оценка по мониторингу качества финансового менеджмента

Приказ о проведении финансового менеджмента за предыдущий квартал

Общее количество баллов за отчетный период

Для казенных учреждений

N п/п

Наименование учреждения

Выполнение доведенного плана работ

(ответственный — Департамент лесного надзора и охраны лесов, группа экономики природопользования)

Исполнение: бюджетной сметы (ответственный — группа экономики природопользования)

Оценка по мониторингу качества финансового менеджмента (ответственный — группа экономики природопользования)

Общее количество баллов за отчетный период

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Центр ресурсного обеспечения Министерства экологии, природопользования и лесного хозяйства Республики Саха (Якутия)»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Исполнительная дирекция по ликвидации последствий весеннего паводка и организации восстановительных работ в Республике Саха (Якутия)»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Нерюнгринское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Жиганское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Нюрбинское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Амгинское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Верхневилюйское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Вилюйское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Олекминское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Хангаласское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Сунтарское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Усть-Алданское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Усть-Майское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Мирнинское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Ленское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Горное лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Алданское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Мегино-Кангаласское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Индигирское лесничество»

Государственное учреждение Республики Саха (Якутия)» Томпонское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха Якутия) «Якутское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Верхоянское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Колымское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха) (Якутия) «Намское лесничество»:

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Сангарское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха (Якутия) «Таттинское лесничество»

Государственное казенное учреждение Республики Саха: (Якутия) «Чурапчинское лесничество»

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

  • работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

  • система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

  • система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

  • вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

  1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

  2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

  3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

  4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

  5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

  6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
    К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
    Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

  7. Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *