Планирование численности

  • автор:

3.3.1 Расчет численности основных (производственных) рабочих

Численность работников в целом по предприятию определяется укрупнено, исходя из объема производства продукции (Qпл) и производительности труда в плановом периоде (ПТпл) либо дифференцированно по категориям промышленно-производственного персонала.

Промышленно-производственный персонал включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, т.е. работников основных и вспомогательных цехов, управление лабораторий, складов, охраны. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии из категории работники.

В составе категории «рабочие» выделяют основных производственных рабочих, т.е. работников, воздействующих орудиями труда, и вспомогательных рабочих, выполняющих функции обслуживания и обеспечения нормального хода производственного процесса.

Списочный состав рабочих рассчитывается по следующей формуле:

ЧСП = ЧЯВ × КСМ × КН

гдеКн = 1,115 — коэффициент плановых невыходов;

Ксм — количество рабочих смен.

Тогда списочный состав основных рабочих составит:

Чсп = 42 * 2 * 1,115 = 94 человека

Согласно графику-регламенту (см. рис. 2.1.) явочный состав основных работников будет составлять 42 человека.

3.3.2. Расчет численности вспомогательных рабочих, специалистов и служащих

Численность вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, слесарей по межремонтному обслуживанию, электриков, смазчиков, уборщиков помещений) определяется по нормам обслуживания.

В массовом производстве численность вспомогательного персонала принимается в размере 30 % от основного персонала, тогда число вспомогательных работников будет составлять:

42*0,3 =13 человек

Численность ИТР и управленческого персонала принимается в размере 15 % от численности основного и вспомогательного персонала, тогда число работников ИТР и управленческого персонала будет составлять:

55 * 0,15 = 9 человек.

В связи с недозагруженностью одного основного рабочего, его принимаем после выполнения своей основной работы уборщиком производственных помещений.

Состав промышленно-производственного персонала в период оборота линии равным 0,5 смены представлен в таблице 3.9

Таблица 3.9

Состав промышленно-производственного персонала

Категория работающих

Количество

человек

Средний тарифный разряд

% от общего количества

  1. 1.Основные производственные рабочие:

по профессиям:

.Фрезеровщик

Шлифовщик

Слесарь

Токарь

Фрезеровщик

Слесарь

Свердловщик

Токарь

8,62

12,06

12,06

5,17

8,62

6,89

8,62

10,34

2. Вспомогательные рабочие, в том числе:

обслуживающие оборудование:

слесарь-ремонтник

электрик-ремонтник

смазчик

не обслуживающие оборудование:

контролер

транспортный рабочий

уборщик произв.помещений

3,44

3,44

3,44

5,17

5,17

1,72

3. ИТР и управленческий персонал:

мастер

начальник участка

3,44

1,72

Итого в смену

Итого в две смены

Расчет количества рабочих мест и коэффициентов их загрузки

В условиях серийного производства расчет количества рабочих мест производится по операциям технологического процесса исходя из трудоемкости годового выпуска продукции и эффективного годового фонда времени работы оборудования. Расчет производится для каждой операции технологического процесса по следующей формуле:

, шт.(1)

где Срасi — расчетное количество рабочих мест по i-ой операции;

tштi — трудоемкость выполнения i-ой операции, нормо-час;

Nг — годовая программа выпуска, шт;

Fэф.об. — эффективный годовой фонд времени работы оборудования, час;

Kв.н — планируемый коэффициент выполнения нормы.

Годовой фонд времени работы оборудования определяется по формуле:

, час (2)

Где Дк — количество календарных дней в году;

Дв — количество выходных дней в году;

Дпр — количество праздничных дней, которые не совпадают с выходными днями в году;

q — длительность рабочей смены (принимаем 8 часовой рабочий день, при 5 дневной рабочей недели);

tн — количество нерабочих часов в предпраздничные дни;

Дпред — количество предпраздничных рабочих дней в году;

S — количество рабочих смен;

Kисп — коэффициент использования оборудования (учитывает простой оборудования в ремонте и по другим техническим причинам).

Используя данные за заданный 2007 год получаем:

Fэфф = ((365-101-15)*8-1*5)*1*0,91 = 1807 часов.

По каждой операции технологического процесса производиться определение расчетного и принятого количества рабочих мест. Cрасi может оказаться дробным числом, тогда его необходимо округлить до ближайшего целого числа в большую сторону. Полученное целое число называется принятым количеством рабочих мест.

Эффективность использования рабочих мест определяется с помощью коэффициента загрузки оборудования по каждой операции технологического процесса, с использованием следующей формулы:

. (3)

Коэффициент загрузки оборудования для технологического процесса в целом рассчитывается по формуле:

, (4)

Где m — количество операций.

Необходимо стремиться к тому, чтобы Kзср был как можно ближе к единице.

Все полученные в результате расчетов данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Расчет количества рабочих мест и коэффициента загрузки

Наименование показателя

Номер операции

Трудоемкость годовой программы выпуска, нормо-час

1289,97

4299,90

11466,40

1289,97

1433,30

Трудоемкость годовой программы выпуска с учетом Кв.н, нормо-час

1194,42

3981,39

10617,04

1194,42

1327,13

Эффективный годовой фонд времени работы единицы оборудования

Расчетное количество рабочих мест

0,66

2,20

5,88

0,66

0,73

Принятое количество рабочих мест

Коэффициент загрузки рабочих мест

0,66

0,73

0,98

0,66

0,73

Средний коэффициент загрузки рабочих мест

0,84

По результатам расчета коэффициентов загрузки строится график загрузки рабочих мест, представленный на рисунке 1.

Рисунок1 — График загрузки рабочих мест

Нормативный уровень загрузки рабочего места для серийного типа производства составляет 0,85. Рассчитанный уровень загрузки рабочего места равен 0,84.

Анализируя сделанные расчеты и график, можно сделать вывод, что недостатком данного технологического процесса является то, что первое и четвертое рабочие места имеют очень низкую загрузку, а третье рабочие места перегружено. Чтобы устранить неравномерность загрузки рабочих мест для данного технологического процесса, следует догрузить рабочие места с низкой загрузкой (дополнительные операции) и расширить перегруженные рабочие места (для разгрузки рабочих мест применяют: прогрессивные технологии, повышение квалификации рабочих, ввод прогрессивной шкалы премирования, установление дополнительного оборудования) с тем, чтобы обеспечить равномерную загрузку рабочих мест.

Т.А. Фролова
Экономика предприятия: лекции
Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011.

Предыдущая

Планирование численности работников и производительности труда

Определение потребности в персонале ведется раздельно по группам ППП и непромышленного персонала. Исходными данными для определения численности являются:

— производственная программа;

— нормы времени, выработки и обслуживания;

— номинальный (реальный) бюджет рабочего времени за год;

— мероприятия по сокращению затрат труда и т.д.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются:

1. Расчеты по трудоемкости производственной программы. Норматив численности (Нч) работников (основных рабочих-сдельщиков) при этом определяется по формуле:

где Тпл–плановая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.;

Фн – нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год (расчетный эффективный фонд рабочего времени), ч;

Квн — ожидаемый коэффициент выполнения норм времени.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции.

Метод расчета численности по трудоемкости производственной программы является наиболее точным и достоверным.

2. По нормам выработки. При этом может быть использована формула:

где Qпл — плановый объем выпуска продукции за период времени (в установленных единицах измерения);

Нвыр — плановая норма выработки за период (в тех же единицах измерения).

3. По нормам обслуживания. Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Применяется формула:

где Ко – количество единиц установленного оборудования;

С – количество рабочих смен;

Но — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим);

Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

В прерывных производствах Ксп определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному), а в непрерывных – как отношение календарного фонда времени к полезному.

4. По рабочим местам. Этим методом обычно определяется численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики). Применяется формула:

Нч = М * С * Ксп ,

где М – число рабочих мест.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков можно определить по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным нормативам. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия может быть представлена как фонд ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях, человеко-часах:

Фрт = Чсп * Трв,

где Чсп — среднесписочная численность работников;

Трв — средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Продолжительность рабочего времени в плановом периоде определяется на основе бюджета рабочего времени (таблица5.1).

Таблица 5.1

Повышение производительности труда проявляется в том, что доля живого труда в продукции уменьшается, а доля прошлого труда увеличивается, при этом абсолютная величина затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции сокращается. Изменение производительности труда (индекс Jпт) может быть определен по формулам:

гдеВо, Вб – выработка продукции в отчетном и базисном периоде;

То, Тб — трудоемкость продукции в отчетном и базисном периоде.

В целом по предприятию планирование производительности труда осуществляется по основным технико-экономическим факторам в следующем порядке:

— определяется экономия численности от разработки и внедрения каждого мероприятия по повышению производительности труда (Эi);

— вычисляется суммарная экономия численности (Эч) под воздействием всех факторов и мероприятий ();

— рассчитывается прирост производительности труда (ПТ) по формуле:

ПТ = Эч * 100/ (Чр — Эч),

где Чр – численность ППП, необходимая для выполнения годового объема производства при сохранении выработки прошлого года.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате расчетов роста производительности труда (Эч):

Чппп = Чб*Jq — Эч.

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:

1.Факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.).

2. Факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

3. Факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда.

Предыдущая

Т.А. Фролова
Экономика предприятия: конспект лекций
Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2009.

Определение потребности в персонале ведется раздельно по группам ППП и непромышленного персонала. Исходными данными для определения численности являются:

— производственная программа;

— нормы времени, выработки и обслуживания;

— номинальный (реальный) бюджет рабочего времени за год;

— мероприятия по сокращению затрат труда и т.д.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются:

1. Расчеты по трудоемкости производственной программы. Норматив численности (Нч) работников (основных рабочих-сдельщиков) при этом определяется по формуле:

где Тпл — плановая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.;

Фн – нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год (расчетный эффективный фонд рабочего времени), ч;

Квн — ожидаемый коэффициент выполнения норм времени.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции.

Метод расчета численности по трудоемкости производственной программы является наиболее точным и достоверным.

2. По нормам выработки. При этом может быть использована формула:

где Qпл — плановый объем выпуска продукции за период времени (в установленных единицах измерения);

Нвыр — плановая норма выработки за период (в тех же единицах измерения).

3. По нормам обслуживания. Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Применяется формула:

где Ко – количество единиц установленного оборудования;

С – количество рабочих смен;

Но — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим);

Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

В прерывных производствах Ксп определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному), а в непрерывных – как отношение календарного фонда времени к полезному.

4. По рабочим местам. Этим методом обычно определяется численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики). Применяется формула:

Нч = М * С * Ксп ,

где М – число рабочих мест.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков можно определить по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным нормативам. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия может быть представлена как фонд ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях, человеко-часах:

Фрт = Чсп * Трв,

где Чсп — среднесписочная численность работников;

Трв — средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Продолжительность рабочего времени в плановом периоде определяется на основе бюджета рабочего времени (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Знак

Показатели

1. Количество календарных дней в году

2. Количество выходных дней в году

3. Количество праздничных дней в году

4. Продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дни

5. Невыходы на работу по болезни и родам

6. Продолжительность учебных отпусков, дни

7. Время выполнения государственных или общественных обязанностей, дни

8. Прочие неявки, разрешенные законом, дни

*

9. Продолжительность рабочей смены, ч

10. Потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящим матерям

11. Потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам, ч

12. Потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, ч

Повышение производительности труда проявляется в том, что доля живого труда в продукции уменьшается, а доля прошлого труда увеличивается, при этом абсолютная величина затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции сокращается. Изменение производительности труда (индекс Jпт) может быть определен по формулам:

где Во, Вб – выработка продукции в отчетном и базисном периоде;

То, Тб — трудоемкость продукции в отчетном и базисном периоде.

В целом по предприятию планирование производительности труда осуществляется по основным технико-экономическим факторам в следующем порядке:

— определяется экономия численности от разработки и внедрения каждого мероприятия по повышению производительности труда (Эi);

— вычисляется суммарная экономия численности (Эч) под воздействием всех факторов и мероприятий (Эч = ∑Эi );

— рассчитывается прирост производительности труда (∆ПТ) по формуле:

∆ПТ = Эч * 100/ (Чр — Эч),

где Чр – численность ППП, необходимая для выполнения годового объема производства при сохранении выработки прошлого года.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате расчетов роста производительности труда (Эч):

Чппп = Чб*Jq — Эч.

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:

1. Факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.).

2. Факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

3. Факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

иудаистские и баптистские, реформаторские и православные храмы. Климат и близость Балтийского моря послужили развитию оздоровительному туризму: область известна своими санаториями. Эти же факторы поспособствовали распространению сельского туризма, достаточно перспективного в настоящее время. Высокий интерес вызывают особо охраняемые природные территории: национальный парк «Куршская коса», заказник «Балтийская (Вислинская) коса», ботанический сад » Ботанический сад Балтийского федерального университета имени Иммануила Канта».

В соответствии со Стратегией социально-экономического развития Калининградской области на долгосрочную перспективу, утвержденной постановлением Правительства Калининградской области от 02 августа 2012 года № 583, развитие сферы туризма и отдыха — один из базовых приоритетов новой модели экономики Калининградской области . Цель данной Стратегии — повышение эффективности и конкурентоспособности экономики региона за счет развития туристической сферы. Основным инструментом развития туристической сферы в Калининградской области является государственная программа Калининградской области «Туризм», утвержденная постановлением Правительства Калининградской области от 24 декабря 2013 года № 993. На достижение поставленных задач Программы направлена реализация комплекса мероприятий по продвижению и формированию туристического продукта; по поддержке субъектов предпринимательской деятельности; по созданию комплекса обеспечивающей инфраструктуры туристско-рекреационных кластеров в Калининградской области; по благоустройству территорий и объектов, имеющих туристическую привлекательность; по предоставлению субсидий местным бюджетам в целях софинансирования расходных обязательств по созданию условий для отдыха и рекреации и на содержание морских пляжей в границах муниципальных образований . За последний год было уделено большое внимание информированию и продвижению региона, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом. Выделялись субсидии для поддержки предпринимательской деятельности, способствующей развитию туризма в области. Также были реализованы инфраструктурные проекты в сфере туризма. Особое внимание этому вопросу уделено в связи с подготовкой проведения на территории региона игр чемпионата мира по футболу 2018 года.

Калининград является постоянным организатором и участником различных международных, специализированных выставок, ярмарок, фестивалей, проводимых как на территории Калининграда, так и в других городах региона.

Бесспорно, Калининградская область является уникальной, интересной с одной стороны, как для познавательного, так и пляжного и санаторного отдыха, а с другой как площадка для построения деловых и международных отношений.

Список использованной литературы: 1. http://www.russiatourism.ru/regions

© Вильде Е.А., Рылова Н.А., Художникова Д.В., 2017 г.

УДК 338.45

Гирич Вера Николаевна,

магистрант 1 курса кафедры экономики предприятия, Алексахина Людмила Викторовна, доцент кафедры экономики предприятия, ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет», г. Керчь, РФ

E-mail: ep.kgmty@mail.ru

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Ключевые слова

Трудовые ресурсы, персонал предприятия, производительность труда, трудоемкость, прибыль, организация производства, рентабельность персонала.

Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Планирование может быть качественным и количественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию.

Планирование трудовых ресурсов организации представляет собой процесс применения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих качественных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать излишний персонал; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос о количестве работников необходимых для осуществления хозяйственной деятельности, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также на прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

Качественная оценка потребностей в персонале представляет собой попытка ответить на вопрос связанный с определением уровня квалификации необходимого персонала. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оценке, учитываются ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы от весьма простых до крайне сложных. Наиболее простой метод — это экстраполяция -достаточно часто применяемая в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменение производственных показателей. При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность, он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период времени для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.

Многие организации применяют в реальной практике метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения соотношения факторов, определяющих потребность в персонале, производительность труда, изменения цен, изменения на местном рынке рабочей силы.

Некоторые организации используют метод экспертных оценок, который основан на мнении экспертов,

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

как правило, руководителей структурных подразделений или организаций.

Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать базу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. В современных организациях используют различные компьютерные модели для перспективного планирования человеческих ресурсов.

На основе информации, предоставленной линейными менеджерами, специалисты по человеческим ресурсам строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды.

Планирование трудовых ресурсов — традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга. При использовании подхода «сверху-вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу-вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.

Таким образом, правильное планирование трудовых ресурсов организации способствует достижению целей, стоящих перед организацией. Планирование трудовых ресурсов связано с изучением рынка труда, аттестацией рабочих мест, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

сотрудников, а также формированием корпоративного сознания. Список использованной литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. Пособие. СПб.: Питер, 2012. — 328 с.

2. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. М.ЮНИТИ, 2013. — 560 с.

3. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2010. — 229 с.

4. Демчук О. В., Сушко, Н. А. Экономика рыбного хозяйства: Учебное пособие — Симферополь: ДИАЙПИ 2013. — 311 с.

6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: М.: ООО «Новое знание», 2014. — 272 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А. Я. М.: Инфра-М, 2009. — 248 с.

© Гирич В. Н., Алексахина Л.В., 2017

УДК 33

Глазова Марина Викторовна,

канд. экон. наук, заместитель генерального директора по экономике и финансам-казначей, ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ», Москва, РФ

КАЧЕСТВЕННЫЙ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Аннотация

Принятие решений является фундаментальным аспектом деятельности менеджеров. Различия в социализации менеджеров и бизнес-среде, с которой они сталкиваются, могут влиять как их процессы разработки решений, так и на выбор, который они делают. В статье приводится анализ качественного и количественного подходов к разработке управленческих решений.

Ключевые слова

Принятие решений, менеджер, качественный подход, количественный подход.

Один из ведущих мировых авторов учебников по менеджменту С.П. Роббинс описал принятие решений как «сущность работы менеджера» и «один из важнейших элементов функционирования организации» . Лауреат Нобелевской премии Г.А. Саймон даже утверждает, что процесс принятия решений является синонимом управления . Многие виды компьютерных информационных систем были разработаны для поддержки принятия решений.

Менеджеры по всему миру должны постоянно принимать решения, которые существенно влияют на их организации. Существование различных подходов к разработке и принятию управленческих решений было признано десятилетия назад. А.Дж. Роу и Дж. Д. Боулгарайдс утверждают, что: «зная стиль принятия решений менеджера, можно предсказать, как он будет реагировать на различные ситуации» .

Это знание также имеет важное значение для понимания того, насколько и каким образом менеджер может использовать автоматизированные системы поддержки принятия решений. В связи с увеличением частоты и значимости международного взаимодействия предпринимательских структур возрастает потребность в том, чтобы знать, как менеджеры принимают решения в разных частях мира, и как программные приложения могут поддерживать их деятельность в области принятия решений.

В.Н. Данн утверждает, что практически все организационные проблемы являются взаимозависимыми,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *