План управленческой деятельности

  • автор:

3.1. План формирования поездов, порядок направления вагонопотоков и план организации отправительских маршрутов разрабатывается:
? межгосударственных назначений — Дирекцией Совета по железнодорожному транспорту и утверждается на заседании Совета по железнодорожному транспорту;
? внутригосударственных назначений — железнодорожной админинистрацией и утверждается ее руководителем;
? внутридорожных назначений — железной дорогой и утверждается начальником дороги.
Изменения и корректировка плана формирования грузовых поездов и порядка следования вагонопотоков и плана организации отправительских маршрутов производится:
межгосударственных назначений — Дирекцией Совета по железнодорожному транспорту и утверждается ее руководителем;
внутригосударственных назначений — железнодорожной администрацией и утверждается ее руководителем;
внутридорожных назначений — железной дорогой и утверждается начальником дороги или заместителем начальника дороги, ведающим службой перевозок.
3.2. При достаточном образовании вагонопотока допускается формирование дополнительных поездов более дальних назначений в соответствии с планом формирования впередилежащей станции.
3.3. В зависимости от эксплуатационной работы участков и суточного образования вагонопотока может производиться оперативная корректировка плана формирования для отдельных поездов при условии, что это не замедлит доставку вагонов к пунктам выгрузки. Указанная корректировка оформляется диспетчерским приказом за подписью:
дежурного по отделению дороги (району дорожного управления), если корректировка касается станций одного отделения (дорожного района управления);
начальника оперативно-распорядительного отдела службы перевозок ( главного специалиста по организации перевозочного процесса), если корректировка касается станций разных отделений дороги.
3.4. Оперативное изменение межгосударственных пунктов перехода, установленных межгосударственным планом формирования грузовых поездов, может производиться порядком, предусмотренным «Общими положениями порядка направления вагонопотоков и плана формирования грузовых поездов в межгосударственном сообщении».

Каждый руководитель бизнеса стремится быть успешным в конкурентной рыночной борьбе, для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается применять высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним. Однако большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств на их воплощение. Почему же это происходит?

Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ-менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента — это неправильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра — централизации управления, а это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.

Очень часто компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пятикратном увеличении выручки за пятилетний период, абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. С одной стороны, как правило, такие компании располагают очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой — детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы — это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана. Их реализация начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и предусмотрены те результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации своего стратегического плана.

Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой. Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, а затем определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией.

В условиях рыночной конкуренции планирование — это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако все это будет невозможно без четко налаженной функции управления — планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.

Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией (либо подразделением) имеет одну общую черту — систему управления.

Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы:

  1. постановку целей;
  2. планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
  3. исполнение намеченных действий;
  4. контроль за результатом;
  5. анализ полученных результатов;
  6. формирование управленческого воздействия;
  7. корректировку планов (целей).

Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Поэтому каждому предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку этапов управления.

Реализация первого этапа управления деятельностью начинается с постановки целей компании и выработки видения общей линии ее развития. Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегию развития компании и являются основой этого развития. В то же время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании, причем краткосрочные задачи непременно должны быть детализацией долгосрочных целей и обязательно должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании, нашедшие отражение в бюджетах, будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях — финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании. Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. Оценка достижения стратегических целей компании осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям. Нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются по сути залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет — один из ключевых инструментов управления предприятием. Как было отмечено ранее, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.

Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности — результат, который необходимо получить посредством реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого и достаточного уровня. Подобным образом воплощается второй этап управления — планирование мероприятий для достижения поставленной цели.

Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. В довершение к этому они наотрез отказываются загонять себя в рамки, диктуемые регламентированием их деятельности в соответствии с задачами планирования.

Достижение поставленных целей невозможно без качественного исполнения намеченных планов. Однако для того чтобы не «копать от забора и до обеда», необходимо наладить контроль исполнения действий, намеченных для достижения целей. Но этого мало, помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности — «в том ли направлении копаем?».

Естественно, как только выясняется, что компания следует не в том направлении, которое планировалось, сразу же осуществляется необходимое управленческое воздействие и корректируются текущие планы.

Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и контроль их обязательного достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем следует учитывать, что в компании существует целая иерархия стратегий — общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д.). Поэтому необходимо четкое понимание того, как взаимосвязаны стратегии компании, ее оперативные цели и бюджетирование.

УДК 004.9

В. Ю. Строганов

ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рассмотрены вопросы формализованного описания управляющего и управляемого процессов, что создает базовую модель поведенческой деятельности руководителя.

E-mail: iu5vmch@rambler.ru

Ключевые слова: поддержка принятия решений, управляемый процесс, управляющий процесс, управленческие мероприятия, гибридный интеллект.

Введение. Деятельность руководителя укладывается в рамках направлений управленческой деятельности, виды, содержание и трудоемкость которых определяются спецификой основной деятельности и индивидуальными особенностями руководителя.

Как правило, руководитель не выполняет трудоемкие расчеты, связанные с прогнозированием и календарным планированием, не занимается обработкой и оформлением документов, подготовкой материалов отчетов, не решает мелкие задачи оперативного управления и контроля, связанные с основной деятельностью организации и т. д. . Однако в обязательном порядке руководитель оставляет за собой право на определение целей деятельности этих направлений, условий и порядка достижения этих целей, контролирует и воздействует на ход достижения поставленных целей, оценивает полученные результаты и вносит коррективы в деятельность исполнителей. При таком подходе важно не столько то, какие методы, алгоритмы и аппаратно-программные средства используются для решения управленческих задач, а на каких этапах и каким способом реализует руководитель свои управленческие функции.

Описание управляемого и управляющего процессов. Для выделения характерных особенностей технологии функционирования руководителей различают управляемый и управляющие процессы .

Управляемый процесс представляет собой упорядоченную последовательность технологических процедур, непосредственно реализуемых в рамках постановки и достижения цели Cj. К управляемым процессам относятся управление материально-техническим обеспечением, выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производство каких-либо изделий, коммерческая деятельность любого содержания, организация профессионального обучения и т. д.

Управляющий процесс — последовательность реализаций управленческих мероприятий, генерируемых руководителем и выполняемых под его эгидой для достижения цели Сj управляемого процесса.

Основой управляющего процесса являются плановые управленческие мероприятия, которые назначаются руководителем для контроля состояния и организации воздействий на управляемый процесс. Наличие плановых мероприятий — важное условие для создания предпосылок в целях более надежного и целенаправленного контроля основного процесса. Планирование управленческих мероприятий направлено на обеспечение успешной реализации управляемого процесса в соответствии с требуемыми критериями и осуществляется почти одновременно с разработкой плана управляемого процесса.

В общем виде протекающий в момент времени t i-й управляемый процесс yid (t) описывается переменными состояния

Ун = Fidv-1 ,

описывающий изменения состояния процесса после даты dv-1 последней корректировки.

Состояние i-го процесса в каждый момент времени t соответствует определенной точке пространства состояний, образуемого переменными состояний, с координатами в точке t. Совокупность точек,

соответствующих некоторой точке yi1 (td((v-1))),yi2 (tdv-1) …, ун,

при t = td (tdv1 — начало отсчета времени с момента последней

корректировки процесса) и всем моментам времени t > tdv-1, образует

траекторию движения процесса в пространстве состояний .

Реализации практически каждого управляемого процесса предшествует этап подготовки. Во время подготовки i-го процесса достижения цели Сг, рассматриваются различные возможные ситуации и формируются промежуточные этапные цели с, еСг, определяются управляемые параметры процесса, ограничения на переменные состояния процесса, критерии оценки состояния процесса, создается ресурсное обеспечение процесса, разрабатывается календарный план процесса и т. д. Все результаты проработки сводятся в комплексный план. Поэтому основной задачей, которая решается на этапе подго-

товки, будет разработка комплексного плана процесса с датой начала

dv-l = й0:

РгшЛЪ = {СРг; Кг; X; К}, (1)

где Срг — планируемая цель г-го процесса, которая в начале процесса гн = гй0 полностью совпадает с целью Сг, но затем по мере протекания процесса между целями Срг и Сг могут возникать подлежащие устранению отклонения; — этапная программа с детализацией первого этапа, начинающегося во время гн = гй0; грг — постоянные и (или) переменные планируемые ресурсы г-го процесса; крг — постоянные и (или) переменные параметры г-го процесса; х — функция ограничений, накладываемых на г-й процесс; К — постоянный или переменный, как правило, комплексный критерий соответствия фактического г-го процесса планируемому процессу.

Действия, которые выполняются на этапе подготовки г-го процесса, можно описать функцией

0 :в\У^), г РЫо(г),

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ставящей в соответствие комплексный план Ру^0 (г) (1) г-му процессу.

После достижения необходимого уровня подготовки, руководитель в момент времени гн=гс00 инициирует начало реализации управляемого процесса . При этом работа с планом переходит в фазу корректировки, так как допускается продолжение подготовки тех компонентов процесса, реализация которых наступает позднее гн, т. е. при г > ^0.

В этап реализации управляемого процесса входят:

1) преобразование процесса ) в процесс (г) в результате

изменения под влиянием управляющего воздействия иум управляемых переменных (параметров Иг и (или) ресурса гг);

2) инициирование процесса Угс1г_1(г) в моменты времени г^

V = 1, …,N, начиная с гн = гй0 и его осуществления.

Формирование управляющего воздействия иум является результатом реализации управляющего процесса.

Управляющий процесс устанавливает порядок выполнения и содержание технологических процедур в управляемом процессе.

Управляющий процесс также включает в себя этапы подготовки и реализации, которые совпадают во времени с этапами управляемого процесса. Подготовка управляющего процесса проводится параллельно с подготовкой управляемого процесса и направлена на разработку привязанного к периодам Т первоначального плана Ртм0

управленческих мероприятий тг.

Работа, связанная с формированием управляющего процесса, полностью не завершается к началу реализации управляемого процесса, так как программа последнего детализируется и корректируется по ходу его выполнения. При этом во время этапа корректировки уточняется программа управляющего процесса . В связи с этим план управленческих мероприятий представим в обобщенном виде

= Рш1 \_Щ; ги; Т; ^; dv-l ], (2)

где тг- — имена управленческих мероприятий; и управленческий ресурс, задействованный в управлении /-м процессом (и е г ); Т — календарные периоды, к которым относятся управленческие мероприятия; ^ — значение времени каждой даты d, на которое планируется проведение мероприятия тг-; dv-l— дата последней корректировки плана управленческих мероприятий.

Когда dv-l = do, выражение (1) соответствует первоначальному

плану Pmid0.

На этапе подготовки управляющего процесса реализуется функция

С наступлением времени = одновременно с управляемым процессом начинается управляющий процесс. В этом процессе формируются управляющие воздействия иш (V = 0, 1, …) как результат измерения и оценки состояния /-го процесса в момент времени с учетом входящих в комплексный план Р^0 (/) ограничений х и критерия К

^т : ¥т , PmidV-1j, PYidV-1, ^ , (3)

В общем случае управляющее воздействие и1с1 может состоять из трех компонентов:

= \UYid, upidV, umidV ],

где — управляющее воздействие на управляемый процесс;

ири — управляющее воздействие на план управляемого процесса;

итш — управляющее воздействие на план управленческих мероприятий.

При формировании иш управляемый процесс и^ преобразуется в откорректированный процесс Yid, который начинается с момента * = dV:

ЛY : ^ V V-! (*), UYidv ] ^ (*). (4)

Если кроме воздействия формируется воздействие ир^у, то корректируется план управляемого процесса:

Лр: Лр^ ^ ^ 0). (5)

Наконец, в случае, когда кроме воздействий ир^у форми-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

руется воздействие ит^ корректируется управляемый процесс

Yidv-l (4), его комплексный план PidV-1 (5) и план управленческих мероприятий ^^:

Лт : Лmd ^ Pmid. (6)

Процесс продолжается либо до достижения цели Сг, либо до истечения отведенного времени. Таким образом, руководитель является автором и главным действующим лицом взаимосвязанных управляемого и управляющего процессов, которые он строит в соответствии с разработанными во время формирования процессов алгоритмами — планом управляемого процесса и планом управленческих мероприятий.

В соответствии с предложенной схемой свою деятельность руководитель осуществляет в рамках управленческих мероприятий . Эти мероприятия направлены на подготовку комплексного плана процесса (1) и плана управленческих мероприятий (2). Затем после начала управляемого процесса руководитель ориентирует свои мероприятия на формирование управляющих воздействий (3) и на реализацию этих воздействий, направленную на необходимую корректировку управляемого процесса (4), корректировку его плана (5) и плана управленческих мероприятий (6).

Основой описанной модели управленческой деятельности является предположение о том, что управляемый процесс протекает по заранее разработанному плану и для воздействия на него достаточно реализовать действия в рамках запланированных управленческих мероприятий. Однако в реальной жизни возможны отступления от плана. Причинами отступления могут быть появление отклонений параметров, требующих оперативного вмешательства руководителя.

Для устранения или компенсации таких отклонений руководитель вводит дополнительные управленческие мероприятия.

В связи с этим в реальной жизни управляющий процесс включает в себя реализацию плановых и дополнительных мероприятий. Для

согласования во времени выполнения этих мероприятий руководитель создает и реализует оперативные планы-сценарии управленческих мероприятий.

Компьютерные средства должны оказывать позитивное влияние на организацию работы руководителя, обеспечивать руководителю регулярное отслеживание управленческих процессов, анализ и оценку состояния, принятия решений о необходимости и сроках проведения мероприятий для формирования управляющих воздействий, эффективную реализацию этих мероприятий и формирование необходимых управляющих решений, принятие мер по выполнению решений. При построении моделей, отражающих специфику функционирования руководителей в среде управленческих мероприятий, следует учитывать следующие особенности их деятельности:

1. Основная задача руководителя — управлять процессами достижения поставленных целей при ограничении затрат ресурсов.

2. Руководитель реализует совокупность действий, выбранных и направленных на поддержание или улучшение процесса в соответствии с имеющейся программой (алгоритмом) или целью функционирования.

3. Параллельно с управляемым процессом руководитель порождает управляющий процесс, ориентируясь на программу (алгоритм) и текущее состояние процесса.

4. Руководитель наблюдает за управляемыми процессами и воздействует на них, как правило, через посредничество исполнителей в результате реализации управленческих мероприятий.

5. Руководитель одновременно управляет несколькими процессами, организуя выполнение и контролируя соответствующие управленческие мероприятия.

6. Реализуемые руководителем управленческие мероприятия различаются по сложности и могут быть типовыми и нетиповыми.

7. При необходимости сложные управленческие мероприятия руководитель разделяет на субмероприятия и выполнение их со своим участием разносит во времени. В промежутках между субмероприятиями руководитель организует другие управленческие мероприятия.

Структура модели организации управления руководителем множеством процессов в результате реализации управленческих мероприятий включает в себя:

— управляемые процессы У^ ^г), г = 1, …, I, процессов, протекающих одновременно и находящихся под контролем и управлением руководителя, среди которых имеются как независимые, так и зависимые друг от друга процессы;

— планы управляемых процессов р^Дг), г = 1, …,I детализированные до уровня календарного плана на текущем этапе и на предыдущих этапах программы;

— планы управленческих мероприятий Pmi, г = 1, …, I,процессов, детализированных с учетом календарных планов и состояний управляемых процессов, организационные программы управленческих мероприятий, адекватные этапным программам этих процессов;

— анализ состояния управляемых процессов, программу, реализующую функции

Аг : аг \_гу, у, рпс/^, ку ] ^ еу, г = ^ …, 1, (7)

каждая из которых ставит в соответствие на момент времени гу состояния процесса Уу, Руу плана и критерия ку оценке еу. В случае необходимости программа формирует интегральную оценку состояния всех процессов

В : Су Еу (8)

в зависимости от оценки состояний всех управляемых процессов и содержания обобщенной цели Су, которая формируется с учетом целей процессов Су, имеющих место в момент времени гг: Г: у\Сгу ] ^ Су;

— сводный план управленческих мероприятий

Рт = и РтгЛу_1 , (9)

г

который формируется в результате объединения планов управленческих мероприятий г-х процессов;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— план-сценарий управленческих мероприятий Ртт, представляющий собой часть сводного плана (9), которая относится к периоду т: ТХР ^Р •

1. /ч ± т Т А тт

— план-диспетчер управленческих мероприятий Ршк — расписа-

Лу

ние на дату Л выполнения мероприятий, создаваемое в результате выделения из плана-сценария Ртт запланированных на дату мероприятий:

ЛУ X Ртт ^ РттЛу

и разнесения этих мероприятий по времени (к = 1, 2, …):

H : п

P • fk

1mväv dT

^ Pmfk

— системный ресурс Я (людские и материальные ресурсы, финансы, свободные производственные мощности и т. д.), т. е. резерв, который может быть использован при корректировке г-х процессов.

Заключение. Таким образом, процесс реализации управленческих мероприятий — это действия руководителя преимущественно в

рамках установленных форм (допускаются и свободные по форме), направленные на выполнение функций оперативного управления, а также других функций, относящихся к его компетенции, и ориентирующихся в каждый момент времени на реализацию соответствующего запланированного мероприятия х Pmtk . В результате

Т dv

такого мероприятия оценивается состояние /-го процесса (7) и проводится интегральная оценка состояния всех процессов (8), формируется управляющее воздействие (3), корректируются управляемый процесс (4), его план (5), план управленческих мероприятий (6) или осуществляется некоторая дополнительная процедура.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. Поспелов Д.А. Ситуационное управление: теория и практика. — М.: Наука, 1986. — 288 с.

3. Райков А. Н. Интеллектуальные информационные технологии / Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики (Технический университет) — М., 2000. — 95 с.

4. Родзин С. И. Интеллектуальные системы. Проблемы и перспективы создания единой концепции гибридных эволюционных вычислений. — М.: Физматлит, 2005. — С. 76—94.

5. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: Юнити-Дана, 2000. — 271 с.

6. Федосеев В. В., Эриашвили Н. Д. Экономико-математические методы и модели в маркетинге. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 159 с.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *