Персонал управления

  • автор:

Тема 3. Адаптация персонала

К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. — 105 с.

Предыдущая

3.2. Документы организации по управлению персоналом

Вопросы адаптации неразрывно связаны с документационным обеспечением управления персоналом. В соответствии с уставом предприятия разрабатывается структура персонала и определяется его штатная численность. При этом используются функциональный или целевой под-

ход: за основу принимается набор типовых функций или цель, определяющая задачи и соответствующие им функции.

Результаты разработки закрепляются в соответствующем документе — структуре и штатной численности. Он составляется на бланке предприятия, подписывается заместителем руководителя предприятия, согласовывается с главным бухгалтером, утверждается директором. К числу основных документов относится и штатное расписание. В прежней экономической системе весь персонал предприятия делился на штатный и нештатный, в совокупности на конкретный момент времени входивший в личный состав. Этому разделению соответствовали фонды заработной платы, требования к системам оплаты и оформлению документов на оплату, контроль за расходованием выделенных фондов и др. Вместе с тем штатное расписание пишется для внутреннего использования, а не для оправдания тех или иных выплат. Оно необходимо для нормальной деятельности предприятия. С помощью штатного расписания можно оценивать соотношение различных групп персонала и затрат на их содержание, соблюдение норм управляемости и др. Штатное расписание как нормативный документ предприятия фиксирует в сводном виде сложившееся разделение труда между работниками, описанное в должностных (рабочих) инструкциях.

Организацию работы предприятия, взаимные обязанности работников и администрации, требования, предъявляемые при отборе персонала, порядок предоставления отпусков и командирования сотрудников, внутриобъектовый режим и т. п. определяют правила внутреннего трудового распорядка. Они согласовываются на собрании трудового коллектива, визируются юристом и утверждаются директором. Как правило, этот документ является приложением к коллективному договору. Во многих коммерческих организациях наряду с правилами разрабатывается положение о персонале — документ, отражающий вопросы, связанные с профессиональным и социальным развитием трудового коллектива, его взаимоотношениями с администрацией, гарантирован-ностыо занятости персонала и др. Оно включает следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложения (кодекс деловой этики и др.). Положение о персонале утверждается советом директоров акционерного общества.

Если в структуру предприятия входит несколько подразделений, то разрабатывается положение о структурном подразделении, в котором определяются правовой статус, задачи, функции конкретного подразделения; права и обязанности, порядок назначения, освобождения и функциональные обязанности руководителя; ответственность подразделения и др.

Для сотрудников организации составляются должностные инструкции, включающие:

— общие положения (сфера деятельности специалиста; порядок его назначения и освобождения; замещение на время отсутствия; квалификационные требования; подчиненность специалиста; должностные лица, которыми он руководит; какими нормативными правовыми документами руководствуется);

— функции;

— должностные обязанности, задачи, форма участия в управленческом процессе (руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует);

— права;

— ответственность;

— взаимоотношения, связи по должности.

Основной смысл должностных инструкций (ДИ) — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть должностные инструкции должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как, например, адаптация и мотивация персонала.

Первая задача ДИ — облегчение адаптации нового сотрудника. Гораздо меньше будет и опасливой пассивности, и ненужной инициативы.

Задача номер два — установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя пошаговое описание обязанностей сотрудника. То есть описывать практически каждый участок его работы.

Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда ДИ дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется, и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и специалист но подбору, ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, пошаговое описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на ДИ, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И в-третьих, подробные ДИ выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии решения поставленных задач.

Третья задача — предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Также этим облегчается и процесс внесения коррективов в процесс работы.

И еще одно замечание. После того как специалист ознакомился и подписал ДИ, один экземпляр этого документа должен быть обязательно вручен ему, а не прятаться в архив! Только в этом случае можно ожидать какого-либо эффекта от данного документа!

Должностные инструкции позволяют формулировать требования к кандидату на должность при подборе и отборе персонала, позволяют мотивированно отказать в приеме кандидату, не соответствующему этим требованиям. Должностные инструкции определяют статус работника, его загруженность, права и ответственность, взаимозаменяемость, а также содержание программ обучения, повышения квалификации. При разработке должностных инструкций реализуется системный подход к управлению персоналом (видение руководством того, на какие элементы разделить целое и как из частей создать целое). Исходя из целей, задач и функций структурного подразделения составляются должностные инструкции конкретных работников. Компетенция целого должна обеспечиваться не суммой компетенций, а системным единством, позволяющим добиться положительного синергетического эффекта.

Предыдущая

ВИДЫ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ — подразделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Информационные показатели, содержащиеся в кадровой документации, включены в общероссийские классификаторы технико-экон. информации, позволяющие кодировать анкетно-биографические данные о работниках, сведения об их образовании, занимаемой должности и др. Так, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, введенный в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 с 1 января 1996 г., предназначен для решения задач по учету состава кадров по их категориям, уровню квалификации, обеспечению занятости, организации заработной платы и др. В. д. по у. п. подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках организации и деятельности самой кадровой службы: организационно-распорядительных, персональных, учетных, плановых, отчетно-статистических. Разновидности документов по функциям и задачам управления персоналом включены в Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93, введенный Госстандартом РФ (документы по приему, переводу и увольнению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинарных взысканий и др.). К организационно-распорядительным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе, относятся: организационные документы (положение о службе управления персоналом, должностные инструкции работникам этой службы и др. подразделений организации, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, штатное расписание); распорядительные документы (приказы, распоряжения и указания по вопросам совершенствования работы с персоналом — распорядительные документы, относящиеся к основной деятельности организации; приказы, распоряжения по личному составу, отражающие конкретные управленческие ситуации процессов движения кадров, их учета, оценки и т. д.); информационно-справочные документы (протоколы заседаний аттестационных и квалификационных комиссий, акты о нарушении трудовой дисциплины, переписка по вопросам работы с кадрами, докладные и объяснительные записки, заявления, графики отпусков и т. п.). К персональным документам относятся: трудовые книжки, справки с места работы, характеристики или рекомендательные письма, автобиографии и др. Из учетных документов следует выделить личную карточку Т-2, заполняемую на всех работников и служащую для подтверждения трудового стажа, личный листок по учету кадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней и т. д. Плановой документацией являются плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т. п. Отчетно-статистическая документация составляется по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т. д. Составление и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами.

виды персонала

Понятие и содержание hr менеджмента не так просто как кажется на первый взгляд. В менеджмент входит управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц компании, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления, как наука, возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные и глобальные изменения.

Такое понятие как научное управление, впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Цель менеджмента.

Hr менеджмент глубокая и актуальная сфера занятости. Само по себе hr менеджмент это с англ. human resources, переводится как управление персоналом. Оно, включает в себя действия всех лиц, которые принимают решение, нацеленные на процесс планирования, оценки и выполнение плана.

Цели hr менеджмента, грамотное руководство людьми, что направлены на качественное достижение целей фирмы. При этом используя труд, опыт, реализованный талант людей, с учетом удовлетворенности с обеих сторон. С жесткой доминирования регламентации, между работодателем и наемниками, пришел новый подход в общении и достижения целей. Сейчас занимает актуальность ряд сотрудничества, из которого вытекли, свои русла. Особенность нового сотрудничества, может быть в рамках небольших рабочих групп, нацеленной на удовлетворения потребителей. Большое внимание выделяют направлению hr менеджменту в целях вовлечения персонала для достижения целей. Возможен разброс организационных структур на группы, со своим лидером, ответственным за достижение цели возложенной группы.


Современный менеджмент.

Современные технологии hr менеджмента это именно изменение взглядов на человеческий ресурс, как рядовых сотрудников, так и административных должностей. В результате hr менеджмент стал показывать эффективный результат работы, и удерживать баланс между подходами к персоналу.

Изменение с человеческого ресурса в управление персонала, выглядело так, где управление человеческими ресурсами это персонал как инвестиция, которую следует развивать с гибким подходом, а всевозможные конфликты решаются лидерами групп. Управление персонала поставило акцент, именно на выполнение рабочих процедур, потребности и права персонала, контроль персонала, а конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Оплата персонала, стала определятся от внутренних факторов организации, появилось согласование с оплатой путем коллективных переговоров.

Современные технологии hr менеджмента это именно изменение взглядов на человеческий ресурс, как рядовых сотрудников, так и административных должностей. В результате hr менеджмент стал показывать эффективный результат работы, и удерживать баланс между подходами к персоналу.

Изменение с человеческого ресурса в управление персонала, выглядело так, где управление человеческими ресурсами это персонал как инвестиция, которую следует развивать с гибким подходом, а всевозможные конфликты решаются лидерами групп. Управление персонала поставило акцент, именно на выполнение рабочих процедур, потребности и права персонала, контроль персонала, а конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Оплата персонала, стала определятся от внутренних факторов организации, появилось согласование с оплатой путем коллективных переговоров.

Виды менеджмента

Выбор в управлении технологии управления персонала, сосредоточен на характере и структуры компании, то есть в зависимости от ее деятельности, кадровой политики и срок существования. Условно, технологию управления hr менеджмента, можно разделить на четыре основные группы.

Традиционная группа управления, это группа в которой закреплено законодательство, в конечном результате, является профессиональной деятельностью на всех уровнях в организационной структуре.

Профессиональная группа, считается результатом специальных разработок консалтинговых агентств. В профессиональной группе управления, учитывают специфику предприятия и создают уникальный консенсус. В данном подходе, является минус в затратах, и возможность подхода в узком кругу применения.

Инновационные, разрабатываются HR-специалистами компании, что решают возложенные актуальные задачи.

Отраслевая группа, создана на обеспечение технологического сопровождения в кадровой сфере, от чего специфика деятельности является в определенной отрасли.

Выбор в управлении

Оптимальная техника, считается более подходящей и осуществляемой, с учетом текущего состояния ресурсов. Качественный отбор кадров, их оценка и обучаемость, залог высокой эффективности при хорошей мотивации. Основы hr менеджмента, это планирование всех возможных потребностей квалифицированных сотрудников, своевременное составление штатного расписания и подготовка всех должностных инструкций, при подборе кадров осуществить их анализ работы и контроль за ними.

Модели управления

Для достижения общего экономического приемлемого результата, и в то же время реализацию потребностей персонала, используют практики разнообразных персонал-технологий. Модели управления персонала разделили по нескольким основным методикам.

Одной из самой популярной методикой, считается управление персоналом, посредством мотивации. Управление персонала зависит от глобального изучения потребностей, интересов, личных целей и устремлений сотрудников. Изучается возможность интеграции мотивации сотрудников, с производственными требованиями организации и нанимателей. Большую роль данной практики, играет кадровая политика, ориентиры на развитие ресурсов персонала, поддерживая их морально-психологической атмосферой. Hr менеджмент при мотивации, представляет собой систему управления, на основе которой приоритет мотивация, воспроизводящейся на составленной эффективной модели.

Управление персонала на основе делегирования, считается самой совершенной методикой в ее разработке и конечном использовании. Система делегирования управляет человеческими ресурсами, передавая сотрудникам компетенцию и ответственность, в результате позволяя сотрудникам принимать самостоятельные решения и успешно их осуществлять.

Рамочное управление направлено на создание именно тех условий, при которых у сотрудников развивается креатив и инициатива. Самостоятельность передает сотрудникам ответственность, и вместе с ней повышает организованность команды, и коммуникабельность в самой организации. При ручном управлении, у сотрудников значительно растет удовлетворенность и создает свой уникальный корпоративный способ руководства.

В предпринимательском управлении создана концепция интрапренерства. Слово интрапренерство, происходит из двух других слов, антрепренерство, что значит предпринимательство, и от слова интре — внутренний. В предпринимательском управлении концепция заключается от развития внутренней предпринимательской активности, которую можно перевести как сообщество предпринимателей.

Менеджмент в науке

Что такое hr менеджмент в науке и практике, это анализ всех выше перечисленных процессов, совершенствования и решений новых подходов в развитии области управления ресурсами человека, и использовании этого ресурса в решений деловых организаций. При выборе одной из управленческих моделей hr менеджмента, будет влиятельным фактором тип бизнеса, корпоративная культура и подобранная стратегия. Выбранная управленческая модель может успешно функционировать в одной отрасли организации, и может быть противопоказанием для иной организации.

Менеджмент из других стран

Для выполнения задачи управления персоналом, подобрана рекомендация для выбора требуемой практики. Развитие современных технологий управления персоналом постоянно пересекаются, а существующие концепции и теории, в своем виде используются довольно редко. Вид управления предпочитают выбирать в их сочетаниях, а выделить более или менее эффективной модель практики, просто не представляет быть возможным. Компании предпочитают сбалансировать выбранные ими практики, заимствуя опыт зарубежных коллег, и совмещая их с собственными. Выбрать подходящий зарубежный опыт, не очень просто как кажется, для этого следует детально изучить культуру, традиции и менталитет страны, предпочитаемой методики hr управления. Если не взять во внимание эти факторы разных стран и их культур, методика скорее всего будет фатальной. Довольно часто руководствуясь наблюдениями со стороны и личным опытом, лучшее всего заимствовать американские либо японские концепции управления, так же сочетая их вместе выбирая лучшие и приемлемые качества, учитывая особенности организации. Возможен выбор советской концепции, которая переросла так же заимствуя у другим концепций подходы, и развивалась все времена до сегодняшнего дня.

Самой популярной отечественной концепцией, является концепция управления персоналом, российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко. Концепция включает в себя три основных подхода, в которых сотрудник это «носитель трудовой функции», «субъект трудовых отношений», «ключевой стратегический ресурс в организации» и гуманистический подход где не люди для организации, а организация для людей. Различные подходы оставляли свой след в развитии менеджмента, и уже под конец ХХ в. при развитии социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, дало начало развития системы управления человека, где люди представляют собой главный ресурс организации. Полностью обобщая методики подхода к управлению персонала, человек выглядит в производстве как главный ресурс в производственной системе, то есть важный элемент процесса производства и управления. Но в то же время, человек это личность, со своими потребностями , своими мотивациями, ценностями, настроением, отношением и это главный субъект управления.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы


Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

  • выявление проблем в управлении персоналом;
  • оптимизация затрат на управление персоналом;
  • оценка эффективности сотрудников;
  • оценка квалификации персонала;
  • разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.


С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.

Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.
Заказать кадровый аудит…

С помощью оценки персонала можно выявить факторы, влияющие на сотрудников компании и препятствующие эффективной работе.

C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.
Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
  6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  8. Принцип повышения квалификации.
  9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

  1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
  2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

  1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
    • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
    • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
    • оценка по реальным результатам;
    • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
    • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
  2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
    • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
    • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
    • оценка по четко оговоренным критериям;
    • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
    • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
  3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

    1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
    2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
    3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
    4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
    5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.
  1. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
    • набор служащих маловероятен;
    • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
    • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
    • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
    • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
  2. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
    • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
    • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
    • оценка по результату работы;
    • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
    • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Что такое HR-консалтинг и зачем он нужен?

За ответом на этот вопрос мы обратились к Валерии Дворцевой, руководителю HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Давайте сначала ответим на первую часть вопроса — что такое HR-консалтинг. Это вид деятельности, направленный на решение задач, стоящих перед руководителем компании в сфере управления кадрами. Если говорить проще, — это помощь руководству организации по всем вопросам, связанным с кадрами, — от подбора персонала до его обучения — с применением самых современных и эффективных разработок.

Управление персоналом — сложный и многогранный процесс, и не во всех компаниях квалификация HR-работников настолько высока, чтобы вовремя и правильно принять грамотные кадровые решения. Помочь им могут специальные консалтинговые агентства.

Компания КСК групп предлагает клиентам комплекс услуг кадрового консалтинга:

  • организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;
  • повышение эффективности деятельности уже имеющегося отдела кадров;
  • разработка и оптимизация отдельных процедур и мероприятий по управлению кадрами в компании.

Наши специалисты имеют богатейший опыт подбора и оценки персонала. При необходимости мы проведем все необходимые мероприятия для решения кадровых проблем заказчика: отберем кандидатов по резюме, выявим потребности фирмы при составлении описания вакансии новой должности, соберем информацию о кандидатах, организуем процедуру оценки и проведение аттестаций».

P.S. КСК групп — один из лидеров на рынке консалтинговых услуг России. За более чем 20 лет работы компанией реализовано около 4000 проектов в разных сферах бизнеса. Клиентами КСК групп являются крупнейшие отечественные фирмы — всего около 1000 организаций.

Управленческий персонал

Содержание деятельности управленческого персонала — определить цели организации и создать условия (экономических, организационных, технических, социальных, и пр.) для их достижения.

Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Таким образом, управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда.

Категории управленческого персонала

При рассмотрении категорий управленческого персонала, можно выделить следующие категории управленческого труда:

  1. Функциональное разделение – выделение функций, закрепленных производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
  2. Иерархическое – распределение работ согласно уровням управления.
  3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
  4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников на основе их профессиональной подготовки.
  5. Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
  6. Должностное – распределение управленческих сотрудников в соответствии с их компетенцией.

В рамках данного категориального деления управленческий персонал можно также разделить на руководителей, специалистов и технический исполнителей. Это наиболее распространенный подход. Таким образом, деятельность управленческого персонала – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Особенности деятельности управленческого персонала

Как известно, главную роль в управлении компанией играет руководитель (менеджер, администратор, начальник), стоящий во главе коллектива. Руководителя отличает наделение его необходимыми полномочиями для принятий решения по возникающим ситуациям, конкретным видам деятельности компании, а также несет за свое руководство полную ответственность. В первой категории управленческого персонала, т. е. менеджера, можно выделить несколько уровней по месту в систему управления компанией: высший, средний и низовой. Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Вторая категория – это специалисты, выполняющие определенные функции управления. В их задачи входит анализ собранной информации, необходимой для руководителей соответствующего уровня, для совместного с ними принятия решения по поставленной задаче. К этой категории можно отнести: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аналитиков, юристов и т. д. Главной особенностью деятельности специалистов является жесткая регламентация их работы. В своих действиях они опираются на приказы и распоряжения руководителей, технологических и юридических нормативов. Также им присущи четкие квалификационные требования и наличие специальных знаний по осуществлению логических операций.

Третья категория – это технические исполнители, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, выполняющие информационно-технические операции с целью разгрузить руководителей и специалистов от трудоемкой работы. К этой категории можно отнести секретарей, машинисток, младших техников и др. Особенности их деятельности – выполнение стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. Также как и у сотрудников предыдущей категории управленческого персонала, доминируют логические и технические операции (см. табл.):

Таблица

Категории управленческого персонала

Роли управленческого персонала

Каждому сотруднику управленческого состава могут быть присущи определенные роли в организации. Перечислим их:

  1. Межличностные роли:
  • главный руководитель;
  • лидер;
  • связующее звено.
  • Информационные роли:
    • приемник информации;
    • распределитель информации;
    • представитель.
  • Решенческие роли:
    • предприниматель;
    • устраняющий нарушения;
    • распределитель ресурсов;
    • ведущий переговоры.

    Любой сотрудник из любой категории управленческого персонала работает со своими помощниками, со своей командой, тем самым, обеспечивая определенную функцию, выполняя определенную роль. Реализация общих функций и ролей управленческого персонала определяет успех управленческой деятельности и ведет к достижению заявленных результатов организации.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *