Перенять опыт

  • автор:

перенимать

Русский

Морфологические и синтаксические свойства

наст. прош. повелит.
Я перенима́ю перенима́л
перенима́ла
Ты перенима́ешь перенима́л
перенима́ла
перенима́й
Он
Она
Оно
перенима́ет перенима́л
перенима́ла
перенима́ло
Мы перенима́ем перенима́ли
Вы перенима́ете перенима́ли перенима́йте
Они перенима́ют перенима́ли
Пр. действ. наст. перенима́ющий
Пр. действ. прош. перенима́вший
Деепр. наст. перенима́я
Деепр. прош. перенима́в, перенима́вши
Пр. страд. наст. перенима́емый
Пр. страд. прош.
Будущее буду/будешь… перенима́ть

пе-ре-ни-ма́ть

Глагол, несовершенный вид, переходный, тип спряжения по классификации А. Зализняка — 1a. Соответствующий глагол совершенного вида — перенять.

Корень: -переним-; суффикс: -а; глагольное окончание: -ть .

Произношение

  • МФА:

Семантические свойства

Значение

  1. брать, перехватывать из рук в руки или из одной руки в другую ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).
  2. перен. заимствовать что-либо у кого-либо, подражая кому-либо и усваивая ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).
  3. устар., рег. задерживать, перехватывать, настигая или встречая ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).

Синонимы

  1. перехватывать
  2. заимствовать

Антонимы

Гиперонимы

  1. брать
  2. брать
  3. задерживать

Гипонимы

Родственные слова

Ближайшее родство

  • существительные: перенимание
  • глаголы: перениматься; перенять; иметь

Этимология

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

  • перенимать опыт

Перевод

брать, перехватывать

заимствовать что-либо у кого-либо, подражая кому-либо и усваивая

  • Английскийen: borrow

задерживать, перехватывать, настигая или встречая

Анаграммы

  • переманить, переминать

Библиография

    Для улучшения этой статьи желательно:

    • Добавить пример словоупотребления для значения с помощью {{пример}}
    • Добавить все семантические связи (отсутствие можно указать прочерком, а неизвестность — символом вопроса)
    • Добавить хотя бы один перевод для каждого значения в секцию «Перевод»

    Как перенять передовой опыт других компаний

    Артем БеловПартнер ИКФ «АЛЬТ»
    Опубликовано в журнале «Генеральный директор», № 7 за 2006 год

    На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

    • Какой тип бенчмаркинга подходит Вашей компании
    • Как Генеральному Директору организовать бенчмаркинг
    • Всегда ли нужно ориентироваться на конкурентов

    Также Вы прочитаете

    • Как компании Ralf Ringer и «Нижфарм» проводят бенчмаркинг
    • Какую информацию о деятельности конкурентов собирает
    • Генеральный Директор ООО «Ирбитский мотоциклетный завод»

    Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом. Но по сути было именно им. Когда Никита Сергеевич Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

    В самом общем смысле бенчмаркинг — это сравнение с лучшим. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

    Какой бенчмаркинг подходит Вашей компании

    Существует много видов бенчмаркинга: конкурентный, общий, внутренний, стратегический, функциональный. Какой из них выбрать? Все зависит от того, какую задачу ставит Генеральный Директор.

    Конкурентный бенчмаркинг следует применять, если Генеральный Директор решил сравнить показатели работы своей фирмы с аналогичными показателями прямых конкурентов. Надо сказать, что российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркинга. Сбор информации о конкурентах Вы можете поручить маркетологам-аналитикам. Они проанализируют продукцию конкурентов, их цены, бизнес-практику, опросят потребителей, выяснят их мнение о товарах (услугах) конкурентов. На основе собранных данных можно будет сделать вывод, какие действия конкурентов привели к успеху. Иногда для изучения конкурентов прибегают к методам конкурентной разведки (более подробно о конкурентной разведке см. в статье «Как узнать всю правду о конкурентах», № 2 — 2006). Однако не следует отождествлять конкурентную разведку с бенчмаркингом.

    Также возможен и открытый, добровольный обмен информацией — например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. У читателей может возникнуть вопрос: зачем компании раскрывать информацию о себе? Дело в том, что выступать в качестве эталона престижно. Это повышает инвестиционную привлекательность фирмы и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Кроме того, многие Генеральные Директора уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

    Рассказывает практик

    Анастасия Татулова, Директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

    Компания Ralf Ringer занимается производством и продажей мужской обуви. Основана в 1996 году. Имеет собственные производства в Москве и Владимире, сотрудничает с шестью обувными фабриками России. Объем производства ежегодно увеличивается и в 2005 году составил 1,5 млн пар. Обувь Ralf Ringer продается в фирменных магазинах компании (в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле) и в 1700 магазинах 300 дилеров компании в России и СНГ. Штат Ralf Ringer — около 2000 сотрудников.

    В обувной отрасли нам как лидеру рынка равняться не на кого (если иметь в виду отечественных производителей). Напротив, очень часто что-то заимствуют у нас. Руководство компании относится к этому спокойно. Например, два года назад наша фирма была единственной в отрасли, кто давал телевизионную рекламу. Сейчас к этому виду рекламы начинают прибегать и другие производители. Появляются компании, которым небезразлична их репутация, они рассчитывают на то, что будут продавать свою обувь и через десять, и через двадцать лет. Потребителя призывают: не иди на рынок, иди в магазин, там найдешь качественную вещь. И покупатель постепенно переориентируется с продукции, купленной на рынке неизвестно у кого, на более дорогую, но качественную обувь. Нам это тоже выгодно.

    Поэтому, когда к нам обращаются с вопросами, мы охотно отвечаем. У нас очень много разработок: когда занимаешь лидерские позиции, приходится все придумывать самим. Бывает неприятно, когда наши методы берут без спроса. Но если мне звонят и просят какие-либо разработки и я понимаю, что компания не с нашего рынка или не прямой конкурент (например, производит детскую обувь), то почему бы и не поделиться опытом?

    Полезный опыт можно перенять у фирм, действующих в других отраслях. Это общий бенчмаркинг. На Западе его применяют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь у Генерального Директора больше шансов договориться с какой-то фирмой о предоставлении информации и изучении ее делового опыта. Например, американская машиностроительная компания Caterpillar (производитель широкого спектра продукции, в том числе тракторов, самосвалов и дизельных двигателей) для изучения передового опыта, касающегося построения эффективной системы управления, обратилась к опыту высокотехнологичных компаний. В конце 1980-х – начале 1990-х годов руководство Caterpillar посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний, а затем предприятие провело реорганизацию и сформировало продуктовые дивизионы.

    Говорит Генеральный Директор

    Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

    Компания «Нижфарм» — одна из ведущих российских фармацевтических компаний. Основана в 1919 году. С января 2005 года «Нижфарм» входит в структуру международной фармацевтической компании Stada. В продуктовом портфеле «Нижфарма» более 100 наименований дженериковых и брендовых лекарственных препаратов (собственного производства и выпускающихся компанией Stada).

    При решении некоторых бизнес-задач мы обращаем внимание на опыт не только фармацевтических компаний, но и компаний других видов бизнеса. Например, наша политика продаж, которая определяет взаимосвязь между скидкой, отсрочкой платежа и объемом закупаемой продукции, основана на анализе бизнеса по продаже кофе в США и Канаде. Мы несколько лет не могли построить такую политику продаж, которая минимизировала бы субъективизм в принятии решений. Для разных групп дистрибьюторов (региональных, национальных и локальных) были свои условия. При этом в каждом конкретном случае скидка могла быть скорректирована с учетом аргументов (не всегда объективных) дистрибьюторов. Нас не устраивало такое положение вещей. Мы поставили цель — разработать политику, которая обеспечила бы всем дистрибьюторам равные права.

    Один канадский бизнесмен, продающий кофе, придумал систему эффективной ценовой политики и сделал революционное предложение дистрибьюторам. Его конкуренты в течение десяти лет говорили, что он не прав, а потом сами перешли на его систему. Пример канадского бизнесмена нас вдохновил, и мы в течение полугода смогли создать свою политику дистрибуции. Она была запущена вначале 2004 года и с тех пор не менялась. Это показатель того, что найденное решение — оптимально.

    Иногда Генеральному Директору полезно обратить внимание на удачные бизнес-решения, реализованные в одном из структурных подразделений его компании, и распространить их на другие службы. Это называется внутренним бенчмаркингом. Например, можно сравнить эффективность работы отдела сбыта и отдела закупок. В холдингах можно сопоставлять одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) на разных предприятиях. Пример удачного использования внутреннего бенчмаркинга — опыт петербургской компании «Первомайская заря». Изучая работу своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», руководство «Первомайской зари» обнаружило, что там хорошо управляют закупками сырья. В частности, дочерняя компания договорилась с поставщиками о том, что будет приобретать у них с большими скидками невыкупленные остатки тканей (стоки). В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

    Стратегический бенчмаркинг проводят, когда Генеральный Директор решает освоить новые рынки или выпустить новый продукт. Во многих отраслях российской экономики рынок до сих пор замкнутый, неструктурированный. Его анализ вряд ли позволит разработать долгосрочную стратегию деятельности компании. Поэтому, чтобы определить стратегические приоритеты, можно изучать аналогичные зрелые и структурированные рынки, которые сложились в других странах. Примером может служить российский дистрибуторский рынок. Сегодня в России существует множество небольших и средних дистрибуторских компаний, которые занимаются перепродажей продукции от производителей ритейлерам. Но анализ мирового рынка показывает, что в России, как несколько десятилетий назад на Западе, бурно развиваются торговые сети, работающие напрямую с поставщиками. Поэтому многие дистрибуторские компании находятся на стадии умирания. Им на смену приходят компании, которые предоставляют квалифицированные услуги в области логистики. Есть шанс выжить и остаться на рынке также у специализированных компаний, которые занимаются мелкими поставками — например, развозят снеки по палаткам или поставляют скоропортящиеся товары (замороженные продукты, хлеб, цветы). «Логистам» заниматься такими сегментами не всегда выгодно, поэтому для небольших компаний есть перспективная ниша, но масштаб бизнеса в таком случае очень ограничен.

    К функциональному бенчмаркингу стоит обратиться, когда Генеральный Директор хочет сравнить эффективность выполнения определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и т. п.) с эффективностью аналогичных функций в других компаниях, причем необязательно в той же отрасли. Функциональный бенчмаркинг применяют во всех сферах деятельности предприятия — в производстве, логистике, финансах, управлении персоналом и т. д.

    Анастасия Татулова, Директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

    В основном мы используем общий бенчмаркинг — сравниваем себя не с прямыми конкурентами, а с представителями смежных отраслей. Например, следим за тем, что делают производители одежды. В свое время мы очень много почерпнули у компании Sela. Кое-что заимствовали без разрешения, с помощью партизанской разведки, а кое-что взяли с их согласия. В частности, мы обратились к ним с просьбой поделиться методикой подбора помещений для магазинов. Проанализировав опыт разных компаний, мы пришли к выводу, что методика Sela подходит нам больше всего. Эта компания работает примерно в нашем ценовом диапазоне, и у них небольшие по площади магазины. Мы попросили разрешения воспользоваться их опытом. Они долго совещались, а потом прислали методику. Мы им очень благодарны за это.

    Также мы ориентируемся на очень крупных западных производителей с многолетней историей, таких как Clarks, Mephisto. Например, наша ассортиментная линейка два года назад составляла 150 моделей, сейчас — 300. Дилеры нам говорили: «Китайцы везут 1000 моделей и продают миллион пар, а вы хотите продать миллион пар, имея всего 150 моделей». Однако для меня китайцы — не образец для подражания. Поэтому мы решили сравнить нашу ассортиментную линейку с ассортиментом компании Clarks. Эта компания продает 40 млн пар обуви, имея всего 250 моделей. Вот почему из 500 моделей, выставленных на ассортиментный совет, мы отбрасываем 40%, а оставшуюся коллекцию, в которой уверены, начинаем продавать.

    Как организовать бенчмаркинг

    Шаг 1. Определение проблемы и выбор показателей для сравнения. Главная задача состоит в том, чтобы сформулировать проблему, для решения которой Вы обратитесь к опыту других компаний. Необходимо понять, почему возникли разрывы между практикой Вашей компании и лидеров рынка. В чем их преимущество? Можно ли наверстать упущенное и сделать лучше, чем у других?

    История бенчмаркинга

    Родоначальниками бенчмаркинга как бизнес-технологии считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

    На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время продукция японских фирм начала вытеснять американские товары на внутреннем рынке. Американские компании стали искать причины резкой утраты своих позиций. Впервые бенчмаркинг был проведен в корпорации Xerox Робертом Кэмпом. Компания Xerox стала проигрывать по объемам продаж копировальных аппаратов японской компании Fuji. Чтобы разобраться в причинах неудач, топ-менеджеры Xerox отправились в длительную командировку в Японию. Они изучали не только технические достижения коллег, но и японскую систему организации труда, работу с персоналом, корпоративную культуру. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

    Выбрав проблему, Генеральный Директор вместе с маркетологами-аналитиками или директором по развитию должны решить, по каким показателям проводить сравнение. К примеру, если фармацевтическая компания хочет развиваться не хуже, чем ее западные конкуренты, ей необходимы инвестиции в НИОКР и основные средства. Соответственно показателями для сравнения могут быть отношение инвестиций в НИОКР к прибыли компании, а также отношение объема продаж к основным фондам.

    В других случаях показателями для сравнения могут выступать выручка на одного продавца, рентабельность производства и т. п. Например, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) сравнивал себя с аналогичным производителем тяжелых мотоциклов в Индии — Royal Enfield. На обоих заводах работало около 900 человек. Но Ирбитский завод производил в год 1,5 тыс. мотоциклов, а завод в Индии — 22 тысячи. Следовательно, количество произведенных мотоциклов на одного человека на ИМЗ составляло 1,6 штуки, а на Royal Enfield — 24,4. То есть производительность труда индийского рабочего оказалась в 15 раз выше, чем российского. Вопрос: за счет чего?

    Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

    В свое время нас волновали вопросы: насколько оптимально в нашей компании соотношение продаж и себестоимости продукции? Не слишком ли велики наши административные и коммерческие расходы? Насколько обоснованны наши нормативы по запасам сырья и готовой продукции? Мы получили ответы на эти вопросы, проведя сравнительный анализ наших показателей с аналогичными показателями других компаний. При этом надо заметить, что сравнивать «Нижфарм» с компаниями не из фармацевтической отрасли бесполезно, потому что каждая отрасль специфична. Мы также решили не проводить сравнения с российскими компаниями. Во-первых, на фармацевтическом рынке в конкурентной борьбе побеждают иностранные фирмы. Во-вторых, далеко не все российские компании открыты.

    В фармацевтической отрасли работают разные по бизнес-модели компании: инновационные, у которых своя структура расходов, и дженериковые; к последним относится и «Нижфарм». Мы стали проводить бенчмаркинг с лучшими компаниями дженерикового типа, которые расположены в Восточной Европе — Болгарии, Венгрии, Польше, Словении, Хорватии и Чехии. В результате бенчмаркинга удалось определить оптимальный для нашей компании тип бизнес-модели, адекватное процентное отношение основных статей расходов к продажам, а также основные нормативы по оборотному капиталу, запасам и активам.

    Шаг 2. Выбор объекта для сравнения и сбор информации. Определив проблему, надо найти правильный объект для сравнения. С кем себя сравнить? Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов. Например, Ирбитский мотоциклетный завод, взявшись за реорганизацию, анализировал, как организован бизнес производителей тяжелых мотоциклов. Таких предприятий в мире единицы. На кого ориентироваться? Оказалось, что ориентироваться следует на Индию: даже индийским компаниям ИМЗ серьезно уступал по показателям, а ведущие мировые производители вообще оказались в заоблачных далях: их можно держать в голове, но не ставить задачи «догнать» в среднесрочной перспективе.

    Далее надо приступить к сбору информации (см. Источники информации для бенчмаркинга).

    Источники информации для бенчмаркинга

    Чтобы получить информацию о деятельности компаний, нужно:

    • посещать отраслевые выставки, конгрессы, семинары, ярмарки;
    • привлекать экспертов-маркетологов, в том числе консультантов из отраслевых НИИ;
    • вступать в профессиональные ассоциации, участвовать в конференциях, общаться с коллегами в неформальной обстановке;
    • проводить исследования отрасли и конкурентов;
    • опрашивать клиентов;
    • изучать сайты западных публичных компаний, где размещены годовые отчеты и другая информация для инвесторов;
    • изучать годовые отчеты открытых российских компаний;
    • посещать специализированные сайты американских ассоциаций (например, Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям США U. S. Securities and Exchange Commission, SEC) — независимое федеральное ведомство, в задачи которого входят регулирование операций с ценными бумагами, контроль за соблюдением законов и правил деятельности бирж и финансового рынка, защита инвесторов от мошенничества. Правила Комиссии требуют полного раскрытия всей информации о компании и ценных бумагах до заключения сделки)).

    Анастасия Татулова, директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

    Один из источников информации — отраслевые выставки. Мы их посещаем, общаемся с коллегами. К примеру, два года назад нас интересовал вопрос построения структуры компании. У нас возникли проблемы взаимодействия между подразделениями маркетинга, проектирования, производства… Компания очень быстро выросла, и было сложно понять, где кончается ответственность одного сотрудника и начинается ответственность другого. Мы общались на выставках с коллегами из Европы, Китая, узнавали, как у них устроен департамент проектирования, где заканчивается разработка продуктов и начинается внедрение.

    Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

    Я негативно отношусь к обмену опытом в стиле советских времен, когда приезжает делегация с какого-либо предприятия и просто смотрит, что у тебя происходит. В каждой компании свой набор факторов, который позволяет или не позволяет ей развиваться. Делегация может приехать, изучить наш опыт, но нет никаких гарантий, что он потом будет внедрен. Получается, что я и другие сотрудники компании бесцельно тратим время. Я готов обмениваться опытом со своим деловым партнером, потому что это поможет взаимопониманию и позволит улучшить нашу совместную деятельность. Но если ко мне завтра приедет делегация с металлургического завода перенимать опыт в области управления персоналом, я, скорее всего, откажу. Потому что не понимаю, зачем.

    Я также не сторонник посещения конференций и участия в межотраслевых ассоциациях, где собираются представители компаний из разных сфер бизнеса. Считаю, что лучше потратить время на чтение книг, а если общаться, то предметно и по существу. Однако, несмотря на это, я горячий поклонник внутриотраслевой кооперации. Три года назад мы создали ассоциацию российских фармпроизводителей. Сейчас в ней 13 членов. Мы объединились, потому что близки по духу и верим, что совместная деятельность приносит больше эффекта, чем конфронтация. Мы с удовольствием обмениваемся информацией, причем общаются не только Генеральные Директора, но и начальники отделов. Это здорово помогает, когда мы сталкиваемся с какой-то локальной проблемой, в которой я как Генеральный Директор могу быть менее компетентным, чем линейный менеджер.

    Сейчас на наших предприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку «Нижфарм» первым начал внедрять такую систему, то мы с удовольствием раскрываем информацию другим членам ассоциации. Мы заинтересованы в том, чтобы стандарты качества российской фармацевтической промышленности повышались.

    Шаг 3. Анализ информации. Следующий этап — анализ данных, в результате которого Генеральный Директор должен получить информацию, за счет чего образовался разрыв между его компанией и компанией-эталоном. Например, в случае с ИМЗ выяснилось, что, во-первых, на индийском заводе работали рабочие-универсалы — они могли выполнять большее количество операций. За счет этого сокращались простои. Во-вторых, индийский завод применял более универсальное оборудование. И, наконец, размещено оно было более компактно, что снижало затраты на содержание как самого оборудования, так и сооружений.

    Бенчмаркинг

    В Японии, США и других западных странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют отраслевые ассоциации бенчмаркинга, своеобразные «бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу . Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

    В 1994 году была создана Глобальная сеть бенчмаркинга (англ. Global Benchmarking Network, GBN). Сегодня она объединяет бенчмаркинговые центры 20 стран (США, Германия, Италия, Великобритания и др.). Россия стала полноправным членом GBN осенью 2004 года (в нее вступила Всероссийская организация качества).

    Членство в любой из бенчмаркинговых ассоциаций обходится не слишком дорого. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (англ. European Foundation for Quality Management, EFQM) для небольшой компании составит 1350 евро в год. К сожалению, практически все имеющиеся ресурсы — англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов — зарубежные компании.

    Другой пример. Проводя бенчмаркинг, сервисный центр по ремонту автомобилей обнаружил, что среднее время ремонта одного изделия в компании-эталоне в три раза меньше, чем у них. За счет чего возникло такое преимущество? Проанализировав информацию, руководство сервисного центра установило, что в эталонной компании персонал имеет более высокую квалификацию, а компания работает не только в будни, но и в выходные дни.

    Шаг 4. Принятие решения. Зная причины отставания Вашей фирмы от компании-эталона, необходимо понять, как ликвидировать разрыв. Затем надо принять решение. Например, для сервисного центра по ремонту автомобилей актуально было бы набрать более квалифицированных сотрудников, сделать гибче график работы сервис-центров, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

    Однако слепое копирование неприемлемо. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления какого-либо запланированного проекта в силу выявленных ограничений. Например, в Вашем регионе может не оказаться квалифицированных автослесарей или удаленность сервисного центра не позволит вовремя доставлять запчасти от производителя.

    И еще один важный момент. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и их потенциальной выгодой. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными.

    Илья Хаит, Генеральный Директор OOO «Ирбитский мотоциклетный завод», Свердловская область

    Ирбитский мотоциклетный завод — единственный завод в России, производящий тяжелые мотоциклы. На сегодняшний день большая часть продукции идет на экспорт в США и Европу. Мотоциклы «Урал» хорошо известны на мировом рынке. В Европе и США существует несколько клубов владельцев «Уралов». Несколькими «Уралами» владеет король Иордании Абдалла II.

    Мы изучаем передовой опыт других компаний по двум причинам. Во-первых, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных (это еще Бисмарк заметил). Во-вторых, чтобы стать конкурентоспособными, надо быть в чем-то лучше конкурентов. Поэтому, прежде чем поставить перед собой четкие цели, надо максимально подробно изучить, как компании-конкуренты устроены, какую бизнес-модель используют, какие у них показатели и т. д.

    К сожалению, у российских компаний нам заимствовать практически нечего. Китай, Индия, наоборот, очень интересны. Темпы, которыми компании этих стран развиваются, их желание привлечь тебя в качестве клиента просто поражают. В России пока так не работают, и это очень печально. Так что для нас наиболее важен опыт зарубежных коллег: это наши основные конкуренты. Естественно, в первую очередь мы стараемся максимально подробно изучать ведущие мотоциклетные компании, такие как KTM, BMW, Ducati. Я бы не сказал, что они охотно делятся опытом. Например, нам удалось побывать на заводах KTM, но не могу сказать, что мы получили возможность их подробно изучить. Так что приходится перерабатывать большой объем информации, чтобы выудить что-то полезное. Особенно много проблем с поиском цифр, которые нас интересуют: производительность труда, численность персонала и т. п. Бывает интересно проанализировать и неудачный опыт. Например, было полезно разобраться в истории падения компании Indian.

    Также мы изучаем опыт компаний, которые решали или решают сходные с нашими задачи, а именно — выход и расширение своего присутствия на рынках развитых стран (в частности, на рынке США). Поэтому нам, например, интересен опыт компании Hyundai. В каком-то смысле такие примеры, как Hyundai, дают еще и психотерапевтический эффект — ведь они же смогли!

    Помимо прямых конкурентов мы интересуемся и автомобильной индустрией, особенно теми компаниями, которые предлагают «нишевый» продукт, — например, Subaru. А также изучаем опыт предприятий, которые продвигают не просто продукт, а стиль жизни (life style), — например, Starbucks.

    Еще мы очень подробно изучаем построение дилерских сетей различных мотоциклетных брендов (количество дилеров, их распределение по стране, демография покупателей, экономические параметры, система размещения заказов, системы гарантий, поощрения и т. д.). Такое сравнение позволяет более четко сформулировать видение нашей собственной дилерской сети.

    Собираем как количественную, так и качественную информацию. К примеру, продукты конкурентов изучаем до мелочей, вплоть до того, какие крепежные детали они используют. Это важно, чтобы приводить наш товар в соответствие с индустриальными стандартами — мы ведь, к сожалению, несколько десятилетий были оторваны от мирового опыта. Также сравниваем свою производительность труда с соответствующим показателем ведущих компаний мира. Хотя добывать информацию тяжело (в основном используются открытые источники — отчеты компаний, публикации в отраслевой прессе), она очень полезна, на ее основе можно сформулировать задачи в плане сокращения численности персонала и реструктуризации компании.

    Мы готовы поделиться и собственным опытом. Чтобы пообщаться, нужно всего лишь написать мне письмо по электронной почте.

    Шпаргалка для Генерального Директора

    Сергей Пукович, Директор Консалтингового центра Института приватизации и менеджмента, Минск (Белоруссия)

    Консалтинговый центр Института приватизации и менеджмента (ИПМ) существует с 2000 года. Занимается консультированием в области маркетинга и стратегии, оценкой инвестиционной привлекательности проектов, проводит маркетинговые исследования. Основные клиенты: представительства Sanofi-Aventis (Франция — Германия), Hygiene Kinetics (бренд Ola!) (Россия), Syngenta (Швейцария), ZTE (Китай), World Bank, компании Pierre Fabre (Франция), белорусские предприятия «Милавица», пивзавод «Оливария».

    Компанией Digital Equipment Corporation была разработана структура предметно ориентированного бенчмаркинга. Она нашла отражение в так называемом шаблоне бенчмаркинга (см. схему). Этот шаблон Генеральному Директору полезно применять как своеобразную памятку или модель, на которую можно ориентироваться при проведении бенчмаркинга Вашей компании.

    Весь процесс бенчмаркинга представлен четырьмя зонами, соответствующими четырем вопросам:

  1. Что подлежит бенчмаркингу?
  2. Как проводить бенчмаркинг?
  3. Кто является лучшим?
  4. Как работают лучшие предприятия?

Зоны 1 и 2 относятся к своему предприятию, две другие зоны — к предприятию — партнеру по бенчмаркингу.

Зона 1. Что подлежит бенчмаркингу? Должны быть представлены виды деятельности, которые определяют критический фактор успеха. Иными словами, факторы, которые непосредственно влияют на удовлетворенность клиентов.

Зона 2. Как проводить бенчмаркинг? Исследуются процессы и методы, лежащие в основе критических факторов успеха. Руководителю компании необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Фиксирован ли процесс (технология)?
  • Кто является моим клиентом?
  • Каковы ожидания моего клиента?
  • Понимают ли работники суть процесса или технологии?
  • Определены ли виды деятельности, необходимые для выполнения каждой подзадачи, внесены ли они в план действий?

Зона 3. Кто является лучшим? Изучая партнера по бенчмаркингу, следует ориентироваться не на предприятие как таковое, а на процессы или технологии, которые на нем осуществляются.

Порядок действий следующий:

  • Поиск на собственном предприятии процессов, которые могут подлежать сравнению (внутренний бенчмаркинг).
  • Поиск процессов, подлежащих сравнению, на рынке, который обслуживает Ваша компания (конкурентный бенчмаркинг).
  • Поиск процессов, подлежащих сравнению, в отрасли Вашего бизнеса (функциональный бенчмаркинг).
  • Поиск процессов, подлежащих сравнению, за пределами Вашей отрасли (общий бенчмаркинг).

Зона 4. Как работают лучшие предприятия? Нужно проанализировать процессы, которые позволяют достичь наилучших результатов, и определить причины расхождения между данными Вашей фирмы и компании-эталона. Затем эти процессы надо внедрить на своем предприятии. При этом необходимо:

  • четко сформулировать цель;
  • определить, какие средства будут использоваться для достижения этой цели;
  • спланировать сроки и ресурсы.

Версия для печати

Очень часто мы склонны к тому, чтобы примерять на себя карьерные примеры других людей, ориентироваться на них и даже иногда копировать. Мы покупаем книги авторов, рассказывающих о своем пути к успеху, ходим на семинары и лекции, часто искренне считая, то пути из пункта А в пункт Б в большинстве случаев почти одинаковы, и нужен лишь правильный проводник. В результате приходится оглядываться и задаваться вопросом, что же было сделано не так. На самом деле, чтобы успешно пройти свой путь, не нужно полностью полагаться на авторитет того, кто уже был на финишной прямой. Давайте разберемся, как правильно перенимать опыт других людей, и на что стоит обращать внимание.

1. Пункт А

Начало вашего пути и выбранного в качестве примера не всегда могут совпадать. В зависимости от этого, продолжительность и характер движения также могут отличаться. Возможно, человек, на которого вы ориентируетесь, находился в гораздо более благоприятных условиях, что в результате требовало от него гораздо более простых действий, чем придется совершить вам. И наоборот: если сейчас именно вы находитесь в более выгодных условиях, то обходные пути и лишние усилия вам ни к чему – открыта прямая дорога. Например, если для того, чтобы начать собственное дело, кому-то потребовалось потратить длительное время на подбор команды профессионалов, а вы уже знакомы с такими и имеете опыт сотрудничества. При этом у этого человека уже были потенциальные инвесторы, а вам приходится запускать краундфандинговую кампанию – в этом случае полностью копировать чужие действия будет бесполезным, по крайней мере, на ранних этапах.

2. Пункт Б

То, где ожидаете оказаться в результате. Нет смысла следовать за кем-то, кто двигается в совершенно другом направлении, пусть даже поначалу у вас будет какой-то общий отрезок пути. Иллюзия «общего пункта А» создает впечатление, что все дальнейшие действия будут аналогичными. Так часто бывает в школьных и университетских коллективах, когда учащиеся оказываются в одних условиях, и успешные примеры тех или иных людей стремятся повторить другие. Но на определенных этапах приходится делать собственный выбор, требующий иногда кардинально противоположных действий. И тогда, например, вы откладываете общие учебники, записываетесь на другие курсы, подаетесь на совершенно разные программы стажировок. Поэтому, прежде чем копировать кого-то, определитесь с собственной конечной (или хотя бы промежуточной) целью, чтобы вы могли четко понять, какой вариант достижения цели вам подходит, а какой нет.

Читайте еще: Анатомия достижений: 7 разных мнений о том, что приводит людей к успеху

3. Анализ возможностей

Слушая или читая ту или иную историю успеха, всегда анализируйте, что именно могло помочь человеку, на которого вы ориентируетесь, и что при этом доступно и для вас: похожие личностные качества, один город проживания, в равной степени развитые способности к какой-нибудь области знаний и навыки в определенной сфере и т.д. К примеру, вы хотите повторить успешный опыт известного предпринимателя. У него было развито умение общаться с людьми, вести переговоры, совершать продажи – и то же самое вы можете сказать о себе. Тогда можете, так же, как и он, перенять на себя основную работу по заключению сделок и отношениям с клиентами, делегируя другие задачи сотрудникам.

4. Против системы

Когда все выбирают идти по «протоптанной дороге» и добиваются посредственных результатов, именно антипримеры, достигшие успеха, обращают на себя все внимание. Вдруг именно их опыт самый показательный? Например, Марк Цукерберг бросил учебу в Гарварде и создал Facebook – может, следуя его примеру, не стоит тратить время на университет, а сразу начать с чего-то многообещающего?

В такой ситуации важно уметь разобраться, с чем имеете дело – с правилом или исключением. Например, если решение бросить университет основано только на единичных примерах других и, соответственно, на предположении, что «вуз – это зря потраченное время, нужно меньше учиться и больше действовать», – то в результате человек лишается возможности получить важные теоретические знания, которые, возможно, могли бы помочь в будущем достигнуть большего.

Иногда лучше чуть дольше набирать скорость, чем допустить фальстарт и начинать все заново. Но если в жизни действительно что-то мешает, например, вы сделали неверный выбор профессии – то действительно не стоит держаться, а лучше сосредоточиться на других способах прийти к желаемому. Главное – принимать во внимание чужие примеры не как прямое руководство к действию и взвешивать, допустим тот или иной вариант в конкретном случае.

Читайте еще: Упущенные возможности: как перестать сожалеть о прошлом

5. Не очевидные причины успеха

Читая биографии успешных личностей, обращайте внимание не только на то, какие действия они совершали, чтобы достичь своего. Анализируйте и то, что между строк, и не бросается в глаза сразу. Например, что счастливого стечения обстоятельств и ключевых встреч во многих историях успеха не было бы, если бы люди не работали над собой, оттачивая свои навыки и т.д. Оценивайте историю того или иного человека комплексно, учитывая все составляющие, причем как позитивные, так и негативные. Только так вы сможете понять, что подходит и применимо именно в вашем случае.

Заимствование опыта как эффективный метод улучшения бизнеса

Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые. М. Кейнс

Сейчас появляется довольно много публикаций на тему эталонного сопоставления (бенчмаркинг осваивает нашу территорию), и акцент в них делается на механизм, методику проведения — этапы, шаги, стадии, на описание различных видов бенчмаркинга — процессный, функциональный, стратегический, внутрифирменный, бенчмаркинг продукта и так далее. Я как раз не хотел бы в этой статье описывать то, что вам уже известно и/или не составит труда найти в Интернете, в журналах, наткнувшись на первую же статью по теме. Мне хотелось поделиться размышлениями о возможностях и перспективах бенчмаркинга и, во-первых, заинтересовать читателя, который раньше не встречался с этим термином, во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг — не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса.

Клептомания, возведенная в ранг искусства управления

Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент — это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуру, выбрать эффективную стратегию развития.

С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, возникал соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.

Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.

По разным оценкам, от 80% до 90% информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах. Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании Nissan, которая неожиданно начала скупать по миру все бывшие в эксплуатации малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не в десятках, и даже не в сотнях, а в тысячах. А примерно через 4 года после того, как все эти старые автомобили были вывезены в Японию, на рынок вышел Nissan-Micra, который стал одним из ведущих авто в своем классе.

Детальный анализ бывших в употреблении автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки». Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяют потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Конкурентная разведка, или ее более мягкий вариант — анализ конкурентоспособности, позволяет выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняет, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать у себя в компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобной настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенчмаркинг.

Конкурентный анализ входит в «обязательную программу» бенчмаркинга и является первым звеном в цепочке проекта. Сбор информации — это сырье для эталонного сопоставления. Причем сырье не обязательно добывается на почве конкуренции. Те же японцы переносят технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. А вспомним конвейер Генри Форда, который вышел далеко за рамки автомобильной индустрии. Бенчмаркинг предполагает изучение лучшего опыта не только конкурентов, но и успешных компаний, работающих в других отраслях. Этот важный момент отмечает и отец-основатель метода бенчмаркинга Роберт Кэмп: «Бенчмаркинг — постоянный процесс изучения и оценки продуктов, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области».

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление — это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг — это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся организация «…постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге). Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «…менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?».

Бенчмаркинг действительно может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей (а уж потом приложения собственных мозгов). И эта идея не слишком нова и оригинальна, но в такой оболочке этические вопросы как бы уходят на второй план.

Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Применяй, но не принимай

«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», — говорил Томас Эдисон, который в свое время ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям. В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг — это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Указанные этапы принято определять тремя английскими глаголами (терминология на русском языке еще не сформировалась):

  1. «To skim» — бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

    Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (книги, журналы, деловые связи, конференции, семинары и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления; Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 20 станах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными.

    Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций.

  2. «To trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описывают и систематизируются.

    Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода:

    • детализация «сверху вниз» — схема классификации процессов, где каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению;
    • детализация «снизу вверх» — методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 — представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.

    Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.

  3. «To cream» — снимать сливки. Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

    При окончательном выборе партнера по бенчмаркингу или принятии решения о внедрении найденной вами «на стороне» идеи, технологии, стратегии необходимо быть полностью уверенным в высокой степени сопоставимости чужого подхода с бизнес-практикой, внешней и внутренней средой собственной компании. Например, японские таксисты работают в белых перчатках. Однако мой знакомый предприниматель, занимающийся бизнесом такси (кстати, большой поклонник бенчмаркинга и японского менеджмента) не спешит наряжать своих водителей в белые перчатки. Возможно, это был бы и неплохой ход по отношению к конкурентам. Мог бы, но не будет… пока. Пока большая вероятность, что это решение либо просто будет саботировано, либо обернется клоунадой. Необходимо, чтобы водители «доросли» до белых перчаток, доросла организационная культура, культура взаимоотношений потребителя и персонала в отечественном бизнесе такси.

«Другой» бизнес (не только японский, но и у конкурента на соседней улице) имеет свои «фишки», и если эти «фишки» работают на пользу тому «другому» бизнесу, безусловно, могут быть полезными и для вас, но также и наоборот, навредить. Грегори Ватсон по этому поводу отмечал следующее: «Процесс разрабатывается в условиях некоей деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой».

Таким образом, задача руководителя, решившего применять опыт других, — адаптировать имеющиеся в его арсенале организационные технологии. И конечно, любое управленческое решение должно приниматься по принципу целесообразности. (Это к слову о «западничестве» в нашем бизнесе, и не только бизнесе, когда передовые методы, технологии пытаются культивировать на неподготовленной почве.)

Среди советов творца «японского чуда» Эдварда Деминга есть такой: «Применяй, но не принимай». Другими словами, копирование один к одному неприемлемо, так как желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к бенчмаркингу у руководителей потеряется надолго (и этот вывод можно сделать не только в отношении бенчмаркинга, но и всех других новых для нас подходов). Потерпевшие фиаско руководители, которые искали «чудесную пилюлю» для оздоровления бизнеса, получили взамен еще одну патологию и будут гневно клеймить и дискредитировать метод, который помог и помогает сотням и даже тысячам других компаний во всем мире (более последовательных и скрупулезных в принятии решений и их реализации).

Негативный опыт применения бенчмаркинга еще раз подтверждает, что…

  • во-первых, слепого копирования при бенчмаркинге следует избегать;
  • во-вторых, руководитель, инициируя бенчмаркинг, должен понимать, что это практический инструмент, имеющий научную методологическую базу, с которой необходимо познакомиться, а лучше серьезно изучить, начав хотя бы с поиска информации в Интернете.

Нас не догонят!..

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым фирмам раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Многие «открытые» компании полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые, напротив, тщательно охраняются (здесь бенчмаркинг не поможет — обращайтесь к профессиональным шпионам).

Японцы же уверены: если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Например, лауреаты Японской премии качества охотно делятся своими успехами со всеми, кто заинтересован в этом. Пример из личного опыта. Не так давно в составе российской делегации посещал компанию Musashino, лауреата Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес компании несколько необычный (пока) для нас. Musashino оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Компания представляет малый бизнес, а штат сотрудников насчитывает около 360 человек. Так вот, параллельно с нами в Musashino принимали еще три группы визитеров, в частности, студентов одного из токийских университетов, делегацию бизнесменов из соседней префектуры и кого-то еще. После получения национальной премии качества никому не известная компания оказалась, как говорится, на виду и умело этим воспользовалась, начав развивать дополнительное направление деятельности — консультационный бизнес. Например, делегация студентов, которую принимали перед нами, в полном составе (двадцать человек) обзавелась книжицами с управленческим планом Musashino по 1000 иен за штуку (почти 10 долларов за небольшой блокнот — по-моему, неплохо, учитывая, что таких визитов каждый день 5-7 и визиты тоже не бесплатные).

Продолжая японскую тему, опять возвращаемся к доктору Демингу. Одну из ключевых мыслей философии качества Деминга (которая отчасти была результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами) кратко можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта». Другими словами, «Сотрудничество: Выигрывают Все» гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл». По мнению Деминга, бытующее убеждение, что конкуренция всегда хороша изначально и для компаний с их персоналом, и для их потребителей, — ошибочно. Уже в ближайшем будущем неизбежен переход от существующего общества (в котором и причиной, и результатом выигрыша кого-то обязательно будет чей-то проигрыш — win-lose) к обществу, в котором не должно (и не может) быть проигравших (win-win).

Совместная работа на благо компании, на благо экономики и общества в целом имеет гораздо больший потенциал, чем работа, основанная на конфликте, ранжировании и соревновании. Идеи, заложенные в бенчмаркинге, как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем Все Вместе», а следовательно, отвечают парадигме современного менеджмента. Кроме того, механизм метода бенчмаркинга имеет сдерживающие элементы, которые регламентируются кодексом поведения при бенчмаркинге. Например, европейский документ (The European Benchmarking Code of Conduct) включает следующие принципы.

  1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.
  2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.
  3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.
  4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.
  5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании.
  6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации.
  7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.
  8. Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.
  9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне рамок, установленных договоренностью.

При уважении принятых правил игры участниками (ты — мне, я — тебе), когда согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными, логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.

Сим-сим, откройся!

Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они незнакомы с самим термином. Руководители, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Полезные сведения можно также почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний, или из большой статьи (например из этой) можно выудить всего одну, но интересную идею.

Что же касается «официального» бенчмаркинга, его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые и обсудим далее.

Мейнард Кейнс не случайно говорил: «Для людей самое сложное — не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов», или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса преодолим со временем, тем более что рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.

На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления белее существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях его никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение обменяться подобной информацией может вызвать даже агрессию. Большинство компаний закрывают всю информацию, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации. Все, что касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, — чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем несовершенная система налогообложения, вызывающий массу вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут.

Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования бизнеса.

  • «Держать секреты — это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть — развиваешься»;
  • «На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя, если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?»;
  • «Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу»;
  • «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте».

«Комплекс засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает, в частности и с помощью бенчмаркинга. Зная других и зная себя, можно прогнозировать ситуацию и эффективно реагировать на изменения. «Думай и действуй, предугадывая своего противника или партнера», — гласит один из принципов буддистской философии. Следование этому принципу в бизнесе может стать ключевым фактором достижения конкурентоспособности, а стратегия «перекрестного опыления» — стратегией успеха для многих компаний.

Дмитрий Маслов

Чему можно научиться на тренинге?

Чему можно научиться на тренинге?

Все зависит от того, какую цель вы для себя ставите. Существует много навыковых тренингов, которые учат определенным навыкам, которые можно применять в тех или иных ситуациях. Например, стрессоустойчивость, планирование, делегирование, общение с клиентами и другие.

Как правило, каждый понимает, какие ему нужны знания и умения, чтобы улучшить свой результат, достичь цели. Поэтому тему(ы) тренингов выбрать довольно просто.

Другой вопрос, что дальше, на тренинге, все будет зависеть от вашего фокуса внимания – на получение каких именно знаний вы нацелены.

Так, например, если вы пришли на тренинг Переговоры, то вы можете быть нацелены, чтобы прокачать свои имеющиеся навыки убеждения и аргументации в переговорном процессе, применить их на практике, посмотреть — что и как работает, получить обратную связь, проанализировать ее. Также, вы можете быть нацелены на то, чтобы понаблюдать за другими участниками переговорного процесса, постараться увидеть их характеры, проанализировать их поведение. Можно посмотреть, какими приемами пользуются другие участники, перенять их в свою практику. Или же, получить новые инструменты для ведения переговоров от тренера и опробовать их в действии.

Т.е., как вы видите, на одном и том же тренинге можно держать фокус внимания на разных вещах и получать разный опыт. Я, обычно, помимо самой темы тренинга и тренировки новых навыков, держу фокус внимания на работе самого бизнес-тренера (профессиональное свойство) и подмечаю интересные приемы и методы ведения тренинга.

Главное – это желание учиться, узнавать что-то новое. Т.к. если есть такое желание, то необязательно и на тренинги ходить, а можно получать знания из книг (сейчас очень много бесплатной хорошей литературы), с видео каналов, соцсетей, блогов, чатов. Хотя, конечно, на тренинге вы получаете не только знания, но и практику с обратной связью, что очень важно, т.к. это и является основой для самоанализа и самокоррекции, а значит для развития и роста.

Еще давно, когда я только начинала работать в продажах, тренингов, как таковых еще не было. Возможно, они были в крупных компаниях для корпоративных сотрудников, но точно нельзя было так просто в интернете найти расписание ближайшей группы открытого тренинга и прийти со стороны. Поэтому, книги были лучшим союзником в освоении знаний о продажах. Я их читала, а далее, я самостоятельно начинала вводить их в практику. Прочитаю главу, начинаю эту технику использовать в общении. Например, алгоритм работы с возражениями. А далее, проводила самоанализ – работает или нет, почему? Как можно в следующий раз сделать\сказать еще лучше? Когда я понимала, что данная техника дается мне легко, я ее использую свободно в любом разговоре, я читала следующую главу и осваивала новый навык.

Так, постепенно, занимаясь самотренингом, я достигла хороших результатов в продажах. Но этот путь довольно долгий, зато с минимальными инвестициями.

Сегодня, рынок насыщен программами тренингов по саморазвитию и другими. Можно выбрать любую программу и быстро пройти обучение, правда, не всегда качественное. Т.к. спрос большой, то и предложений много. Много центров и тренеров, которые обучают “своей” правде, более того, не самыми гуманными методами. Поэтому при выборе тренинга, нужно быть очень аккуратным, чтобы не потратить деньги впустую и не получить психологическую травму.

Почитайте о тренинге и о тренере отзывы в интернете, сходите, по возможности на демо тренинг или мастер класс. Подходите тщательно к выбору программы.

Я все чаще прибегаю к индивидуальной работе с тренером, т.к. это эффективней, экономит время, хотя и дороже. Но как правило, это всегда окупается. Представьте разницу, если вы занимаетесь фитнесом в группе или индивидуально стренером, где вы быстрее добьетесь результата? А ведь на тренинги мы идем за результатом.

Хотя, если вы только присматриваетесь к теме, то можно сходить на общий тренинг, а далее решить – нужна ли индивидуальная работа. Так, я например, была на 2-х дневном тренинге по постановке голоса, после чего начала заниматься с преподавателем индивидуально, т.к. увидела для себя необходимость в этом, а также, убедилась в профессионализме тренера.

Поэтому, на тренинге можно научиться тому, что для вас действительно важно. И тренинг это не единственный метод обучения, хотя один из самых эффективных.

Если вы хотите провести обучение для своих сотрудников или улучшить свои навыки в индивидуальной работе с бизнес-тренером, то оставьте заявку на сайте, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Также, вы можете задать все вопросы по тел 8 (926) 534-22-74. Звоните! Мы подберем для вас оптимальную программу обучения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *