Отчетность HR

  • автор:

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

HR-подразделение способно сыграть ключевую роль в повышении производительности труда, доказав, что эйчары могут заниматься развитием бизнеса, а не только выполнять «сервисные функции», как полагают некоторые управленцы. Но выделение управления людьми в отдельное направление ставит перед менеджером, приглашенным возглавить HR-службу, непростые задачи. Хочу поделиться с коллегами своими наработками в этой области.

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) — человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово — решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

  • инициатор появления HR-службы — наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
  • создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника — задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций

  1. «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
  2. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов — возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
  3. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
  4. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
  5. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» — смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация — любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:

  • уволиться самому;
  • найти способ перевоспитать «Первое лицо» — показать успешный пример (лучше — у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
  • формально отнестись к своим обязанностям — запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения — так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное — получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика — формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» — как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми — хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

«Дорогие»

«Дешевые»

Принимают решения самостоятельно

Выполняют инструкции

Имеют высокую квалификацию

Имеют среднюю/низкую квалификацию

Ориентируются на лидерство

Ориентируются на подчинение

Самостоятельны

Полностью подконтрольны

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

  • от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
  • стадии ее развития;
  • специфики бизнеса;
  • масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
  • ситуации на рынке труда;
  • сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
  • квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена — на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников — ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

  • уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
  • модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
  • предпочтительные системы мотивации сотрудников;
  • уровень детализации контроля;
  • необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
  • ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» — «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

«Быстрая»

«Медленная»

Ориентация на результат

Ориентация на процесс

Высокопрофессиональная команда, ориентированная «на опережение»

Команда ориентирована на выполнение текущих задач

Легко изменяется

Инертная

Сотрудникам доверяют

Сотрудников подозревают

Оценивается результат

Оценивается личность

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» — отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей — безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

  • подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
  • работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» — полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая — «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п

HR-процесс

Наличие процесса

Формализация процесса

Оценка процесса

Наличие HR-метрик

Планирование численности персонала и ФОТ

Порядок утверждения/изменения штатного расписания

Система обеспечения персоналом

Система отбора персонала

Система адаптации персонала или первоначального обучения

Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника

Система премирования персонала

Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

  • Графа «Наличие процесса». «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится — функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или — заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
  • Графа «Формализация процесса». «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
  • Графа «Оценка процесса». Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

  • Графа «Наличие HR-метрик». «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя — необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании — полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) — нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

  • У вас есть процесс …? А где он описан?
  • Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
  • Как вы определяете потребность в …?
  • Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
  • Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
  • Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
  • Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
  • Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
  • За что вам обычно платят премию?
  • Когда ваш руководитель недоволен? И так далее — в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

  • публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
  • получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
  • результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть — это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

«Заработать» авторитет

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

  • процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
  • систему отбора;
  • механизм принятия решения;
  • процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

  1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании. (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать — по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
  2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
  3. Быть гибкой. Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
  4. Быть эффективной. Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
  5. Быть сбалансированной — обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
  6. Быть рабочей. Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
  7. Мотивировать. Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
  8. Быть понятной. Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца — от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

  1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» — обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
  2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
  3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
  4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
  5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
  6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» — теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» — непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов — это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

  1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы — без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
  2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) — научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
  3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность — на цифрах! Его поддержка — это ваши ресурсы.
  4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу — вас «завалят» работой. Запомните, вы — идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель — вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
  5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
  6. Добейтесь поддержки «Первого лица» — без нее успеха не достичь.
  7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
  8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
  9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
  10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем — предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
  11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное — научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор — это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать — значит, вам нужно над собой поработать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Тема HR-аналитики, больших данных, HR-метрик входит в топ-3 тем современного HR в мире. Если 10 лет назад для HR был важен учет данных о персонале, то сейчас на первое место выходит влияние HR на бизнес-результаты компании. Как раз для этого нам и нужна HR-аналитика, под которой в первую очередь подразумевается прогнозная аналитика (хотя она состоит не только из нее). Конечно, технологии и опыт, существующие на Западе, к нам дошли еще не в полной мере, но передовые отечественные компании стремятся к применению мировых bestpractices.

Об авторе: Татьяна Бордюгова, ведущий специалист по подбору персонала КЦ «Агентство 21 век», внештатный журналист портала HRdocs.ru

Свой вклад в развитие HR-аналитики в России сделала компания «Молга Консалтинг», организовав бизнес-форум «HR-метрики и инструменты для анализа HR-данных», где лидеры-практики обменялись своим опытом и конкретными достижениями в данной области.

Общая структура обсуждения темы HR-аналитики строилась вокруг трех вопросов:

1. Что измеряем? Какие HR-метрики нам нужны?

2. Как измеряем? Какие методы используем?

3. Как используем полученные результаты для достижения бизнес-целей?

Чтобы понять, как устроена HR-аналитика и с чего все начинается, рассмотрим 4-х уровневую модель представления данных на основе доклада «Подход к построению прогнозной аналитики» Артема Акопова, управляющего партнера «Молга Консалтинг».

  1. Метрики и отчеты. Предиктивная аналитика начинается с работы с данными из различных источников: аналитических отчетов HR отделов, финансовой и бухгалтерской отчетности, отчетов продаж и прочей аналитической информации. Собрав всю информацию, мы понимаем, что сейчас происходит в компании и те моменты, над которыми надо еще работать.
  2. Следующий уровень представления данных – это сравнительный анализ, dashboardы, benchmarking. Это уже сравнение собственного положения относительно компаний-конкурентов (или относительно аналогичных периодов по одинаковым показателям).
  3. Следующий уровень аналитики – продвинутый. Это всевозможные исследования, связанные с удовлетворенностью персонала и другими показателями HR, обнаружение зависимости между реальными метриками и результатами бизнеса.
  4. Предиктивная аналитика. Позволяет ответить на вопрос: что произойдет в будущем, как к этому можно подготовиться и что с этим делать? Т.е. на этом уровне мы немного «заглядываем» в будущее.

Артем Акопов: «В принципе, и на уровне аналитики мы можем увидеть, что произошло и попытаться предсказать будущее, но это происходит на оценочном уровне, без использования технологий и без использования математических методов. Это 3 уровня: отчетность – аналитика – предиктивная аналитика».

Согласно последним данным, 40% российского бизнеса (с точки зрения зрелости обработки данных) находятся между 1-м и 2-м уровнями. Все готовят какую-то аналитику, динамику, дашборды. Еще 35% – между 2-м и 3-м уровнем: пытаются проводить исследования, сравнивают данные с прошлым периодом и с данными конкурентов. И совсем небольшая часть организаций задумывается о прогнозной аналитике и готова к этому процессно и ментально.

Путь к 4-му уровню – это не просто переход от одной формы отчетности к другой, это и перестройка бизнес-процессов (в том числе HR бизнес-процессов). Меняется суть HR-службы в организации. Чтобы заниматься HR-аналитикой, сотрудникам HR отдела необходимы математические компетенции среди сотрудников, аналитические способности, умение построить и проверить гипотезу, выделить работающие гипотезы.

Зададим себе вопрос: а можно ли сразу заняться предиктивной аналитикой? Ответ: прежде всего, нужны данные прошлых периодов, которые необходимо «подготовить», очистить (нужна качественная отчетность), и только потом выдвигать и проверять гипотезы. Во всех этих процессах важную роль играет ПО, которое используется для этого (это отдельная тема).

Чтобы представить систему аналитики более наглядно, рассмотрим схематично цикл проекта по внедрению предиктивной аналитики:

1. Построение гипотез (на основе прошлой аналитики).

2. Подготовка данных (получение данных из различных систем, очистка данных и подготовка к использованию).

3. Разработка математической модели.

4. Подтверждение или опровержение гипотез.

5. Внедрение модели (здесь стоит отметить, что любую модель необходимо внедрять не сразу на всем предприятии, а на каких-либо участках и только после апробации переходить к следующему этапу внедрения).

6. Постоянное обновление гипотез и моделей данных на основе полученных результатов и новых данных. Этот этап замыкает цикл и все начинается сначала.

Актуальные метрики и как их измерять

Отдельно стоит упомянуть тему HR-метрик, где очерчиваются следующие группы вопросов:

1. Какие метрики сейчас актуальны? Как мы можем это измерить? То есть, нужно определить, на каких целях мы сосредотачиваемся в краткосрочном и долгосрочном периоде, какие показатели на это влияют, и что мы все-таки будем считать (отслеживать).

2. Как правильно «замерить», посчитать данные показатели? Здесь возникает вопрос использования конкретных информационных систем, больших данных и правильной оценки.

3. Как достичь заявленных показателей? Здесь задача HR сводится к тому, чтобы, основываясь на своем опыте и знаниях, понимать какие нужно провести мероприятия, чтобы компания достигла своих бизнес-целей, получила конкурентное преимущество относительно других компаний в своей рыночной нише.

Все измерения и аналитика данных должны отвечать на вопрос, зачем нам это нужно, какие результаты это может дать бизнесу?

Дмитрий Гастен, директор департамента кадровой политики Госкорпорации «Росатом».

«Мы, как организация, в самом начале работы с HR аналитикой. В самом деле, данных очень много и они могут быть полезны, если с ними уметь работать. У нас огромный вал данных – с проходной, с электронного документооборота, банального outlook, и это помимо кадровых систем. Все это полезно в сочетании».

В прошлом году компания «Росатом» утвердила 5 приоритетов кадровой политики. Они являются первым шагом к формулированию HR метрик.

1. Мотивация.

2. Лидеры, кадровый резерв.

3. Развитие компетенций.

4. Формирование культуры и результата.

5. Удовлетворенность сервисом HR среди сотрудников.

У нас в отрасли есть 3 приоритета, соответствующих бизнес-стратегии:

1. Снижение себестоимости протекания бизнес-процессов.

2. Создание и продвижение на рынке новых продуктов.

3. Увеличение доли на международном рынке.

Какие ключевые метрики использует компания Росатом :

1. Индекс эффективности системы мотивации. Показатель опросный. В прошлом году начали опрашивать около 100 руководителей бизнеса. 6 вопросов – насколько они удовлетворены отраслевой системой вознаграждения. Каждый раз этот показатель не дотягивал до желаемого уровня, и вот 2 года назад он вышел на положительную динамику. В прошлом году мы достигли результата 5,5 баллов по 7 бальной. В этом году цель – сохранить этот уровень, но это не просто в связи с различными изменениями в отрасли и в целом с сегодняшней политической ситуацией.

2. Показатели КПЭ руководителей. Следующая метрика процессная, но достаточно важная: у 100% руководителей до 5 уровня управления показатели КПЭ должны быть завязаны на бизнес-приоритеты. Для этого нам нужна информационная система. Мы сейчас работаем над этим. Не менее 80% руководителей знают бизнес-приоритеты и понимают как КПЭ поддерживает эти приоритеты. Как мы считаем: с 2011 года проводится исследование вовлеченности и в этот опросник с прошлого года включены вопросы, связанные со знанием, пониманием бизнес-приоритетов. Последний опрос позволил получить результаты, на которых видна динамика по этой метрике. Мы используем существующие инструменты, чтобы оценивать новые параметры. Это лучше, чем использовать различные опросы и методы, это слишком большая нагрузка на сотрудника.

Мы выбираем путь укрупнения одного инструмента вместо прохождения нескольких. Готов рекомендовать такой подход и для крупных компаний, где необходимо исследовать различные параметры.

3. Развитие лидеров на всех уровнях управления. Мы для себя поставили цель – в 2018 году достичь по проценту «закрываемости» вакансий топ-1000, заполняемых из внутреннего кадрового резерва – 70%. ТОП-1000 – это наши генеральные директора и замы генеральных директоров предприятий. На эту категорию персонала мы хотим назначать людей из кадрового резерва. Сейчас их у нас 50%. За этот и следующий год цель, в том числе и с помощью информационной системы, которую мы автоматизировали в плане карьеры и преемственности, достичь уровня 70%.

4. Уровень готовности руководителей, назначенных на ТОП-1000. У нас есть кадровый комитет, на котором директор дивизиона представляет не только назначенцев на критически важные должности (генеральные директора, производственные директора и пр.), но и представляет преемников на эти же самые должности.

1,5 года назад мы утвердили назначение директоров на одном из предприятий. Но назначаемый был настолько неудовлетворительным кандидатом, что помимо того, что ему уменьшили срок действия трудового договора с 5 до 2 лет, еще и было сказано, что, если бы мы об этом знали 2 года назад, то успели бы подготовить преемника.

При утверждении назначенцев кадровый комитет оценивает, насколько они удовлетворены уровнем их готовности. То есть назначили, потому что лучше не было, или назначили, потому что готов на 100%. Субъективный показатель, но это помогло выстроить работу с кадровым резервом.

5. Последний показатель – повышение удовлетворенности работой HR службы. Одна из метрик – повышение показателя КПУ – проекты по улучшению. Мы совершенствуем свою транзакционную систему.

В результате внедренных инноваций такая крупная и достаточно бюрократическая компания, как «Росатом», смогла значительно сэкономить на расходах на HR (это финансовый результат). В то же время повысился рейтинг HR в глазах управленческих кадров (это субъективный показатель, но он влияет и на общие показатели в том числе). Работа с HR-аналитикой позволила усовершенствовать различные бизнес-процессы, например, коммуникацию в компании, повысился уровень информированности, осведомленности ключевых сотрудников компании. Этот пилотный опыт будет распространен и на другие компании Группы.

Как влияет HR-аналитика на трансформацию бизнес-процессов крупных компаний

Марина Починок, эксперт по HR Международного олимпийского комитета, доцент ВШЭ, советник по HR заместителя председателя правления Сбербанка.

«Основной тренд – это переход от HR менеджмента к Employee experience management: то есть, сотрудники компании становятся ее внутренними клиентами, к которым применимы инструменты маркетинга».

Чтобы выявить, кто же является этими внутренними клиентами, необходимо провести сегментацию потребителей (в данном случае сотрудников). В «Сбербанке» провели социально-демографическое исследование, и выделили следующие группы сотрудников:

1. Опытные специалисты высокой квалификации. Люди, для которых высоким драйвером была безопасность, постепенность. Они не хотели делать «звездную» карьеру.

2. Состоявшиеся руководители

3. Растущие лидеры – молодые, амбициозные люди, которые хотели подчиняться только вдохновляющему лидеру.

4. Молодые профессионалы, для которых важна автономия, работа в команде, опытные коллеги. Они хотели лидера-наставника.

5. Не определившиеся (20%)

Такая сегментация позволила персонифицировать то, что называется ценностным предложением. Эту информацию можно использовать и для внутренних коммуникаций, чтобы повысить уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Как перейти от анализа данных к управлению с помощью HR данных.

Олег Замышляев, основатель и руководитель консалтинговой компании «Мастерская Олега Замышляева»

Есть два пути изменений:

1. Изменения, которые не затрагивают души руководителей (система оплаты, пропускная система, система продвижения и пр.). При этом мы не меняем поведение людей изнутри, мы воздействуем на них снаружи, с помощью систем. Это работает, когда нет необходимости изменить поведение руководителей изнутри (не затрагивая систему ценностей, принципов поведения и пр.).

2. Если стоит задача сделать так, чтобы руководители захотели вести себя по-другому, то здесь есть два взаимосвязанных подхода:

Управление на основе точек контакта.

Например, нужно объяснить руководителю, что есть 6 точек, в которых ты взаимодействуешь с подчиненными, из них в 2 точках – проблемы. И первое – как сделать данные удобными, чтобы перейти к управлению данными. Нужно сделать эти данные удобными для большого количества людей, для которых это не является приоритетом.

Управление на основе критических инцидентов. На людей воздействуют эмоции. Мы берем инциденты, то есть эмоционально окрашенные критические ситуации и делаем так, чтобы менеджеры эмоционально вовлекались в эти эмоционально неприятные (или наоборот, приятные) истории. Картированные данные, чтобы менеджеру среднего звена было понятно, что не так и что ему делать и управление поведением и отношением с помощью критических инцидентов как способом эмоционального воздействия на людей.

Точки контакта – это ситуации соприкосновения с Компанией, это то, где возникают какие-то эмоции, чувства, мысли сотрудника. Это набор болевых точек. Выявляя эти точки и корректируя поведение сотрудников, можно прийти к новым результатам. В то время как совершенствование только лишь систем не приведет как это ни парадоксально к системным изменениям.

Решение проблем, возникающих при внедрении HR-аналитики в компании

Татьяна Конева, Директор по персоналу компании Hoff

«В компании существовала проблема: численность магазинов и персонала росла быстро, а обрабатывать данные, контролировать процессы, анализировать эффективность не успевали.

В связи с этим, несколько лет назад был запущен проект по HR-аналитике. Первой была проблема консолидации и унификации данных: для компании было важно, чтобы каждый руководитель и сотрудник одинаково понимал, как формируются данные и интерпретация данных была одинаковой.»

В стратегическом плане задача HR в следующем:

  1. Чтобы люди в компании были.
  2. Чтобы люди были довольны.
  3. Чтобы люди хорошо работали, были профессиональны и эффективны.

Это то, за что отвечает HR вместе с регулярным менеджментом компании.

Большинство показателей, которые использует в работе компания Hoff , более-менее понятны и известны. Они используются и другими компаниями, поэтому целью было сравнить свои показатели с аналогичными показателями компаний-конкурентов. Вот некоторые из них:

  1. Количество сотрудников HR-функции к общей численности персонала компании. Здесь мы проанализировали, какие функции мы делаем сами, а какие на аутсорсе. Получилось, что почти все мы делаем самостоятельно, кроме специального обучения (техника безопасности и пр.). Этот показатель достаточно высокий для нашей компании, но с учетом того, что мы делаем все самостоятельно и что был активный рост численности, то по эффективности более-менее ситуация хорошая.
  2. Текучесть. Это показатель мы анализируем в динамике по месяцам и по регионам. Эти данные дают нам возможность перестраивать процессы, связанные с сезонностью и пр. В компании удалось снизить текучесть с 65 до 50%, но в планах еще большее снижение, так как у нас индивидуальные продажи мебели и компетенция в этой сфере крайне важна (кроме того, важен уровень личностного развития сотрудника и его качества).

Нам важны причины текучести. Так как для розницы много дисциплинарных ограничений и мы не можем проявить гибкость, то уход какого-то количества вновь принятых сотрудников по дисциплинарным причинам неизбежен. А вот что касается второй причины – не справился с обязанностями, то это уже проблема адаптации как со стороны HR, так и непосредственного руководства в магазине. Остальные причины – размер оклада, система мотивации и пр.

  1. Стоимость удовлетворенности персонала. Есть тот предел, за который мы не готовы выйти, чтобы снижать текучесть и повышать удовлетворенность: экономически не целесообразно.
  2. Средняя продолжительность жизни сотрудников в компании. Сейчас этот показатель 20 месяцев среди розницы и 40 месяцев в среднем по компании (с учетом топ-менеджеров и бэк-офиса). Здесь также можно делать аналитику по регионам и магазинам и сравнивать эти показатели и делать выводы.
  3. Доля ФОТ от выручки (фактическое и плановое значение). Каждый магазин видит эту аналитику по сопоставимым периодам. Здесь становится понятно, нужно ли увеличивать численность персонала, как это отразится на ФОТ и на соотношении ФОТ и выручки. Постепенно мы учились это считать на уровне Директора магазина и на уровне менеджеров магазинов.
  4. Производительность. Этот показатель еще раз помогает понять, надо увеличивать численность в каждом конкретном магазине или нет. Производительность считается в деньгах и в штуках.

Исходя из результатов HR-аналитики, мы можем понимать на каком этапе адаптации и работы сотрудника в компании что-то пошло не так: уволился на испытательном сроке (узнаем причины), уволился после 6 месяцев работы в компании (причины тем более должны быть выяснены).

Использование предиктивной аналитики позволяет заранее подготовиться к сезонному уходу сотрудников, и к сезонному (а иногда и непредсказуемому) резкому увеличению продаж. Здесь также можно проанализировать, связан ли рост выручки с инфляцией или с реальным увеличением продаж в штуках.

Плюс к этому готовим обучение для новичков, собираем удовлетворенность по результатам тренинга и т.д. В целом, вся эта аналитика помогает нам говорить на одном языке с акционерами и оперативно реагировать на возникающие проблемы на местах (а часто и предсказывать такие ситуации).

***

Проанализировав лучшие практики ведущих российский компаний, могу сделать вывод, что HR-аналитика в нашей стране все же развивается. И хотя многое еще нужно сделать, но примеры кейсов компаний очень вдохновляют. Некоторые компании внедряют изменения самостоятельно, некоторые обращаются к провайдерам. Независимо от того, что выберете вы, HR-аналитикой заниматься все равно придется. Лучше уже сейчас изучить эту тему и первые «шишки» других компаний, чем потом «нагонять» этот процесс. К тому же, без аналитических навыков и подготовки в этой сфере (самостоятельной или с помощью обучающих курсов) уже не обходится ни один продвинутый HR специалист.

Татьяна Бордюгова, внештатный журналист портала HRdocs.ru

Стратегическое управление персоналом

Быть стратегическим – означает согласовывать задачи и инициативы HR с организационными целями и стратегией. Самая важная задача HR состоит в том, чтобы способствовать достижению организацией ее целей путем увеличения продуктивности работы персонала.

Роль, отводимая традиционному HR-отделу, состоит в достижении поставленных перед ним в настоящий момент задач и решении оперативных вопросов. В соответствии с данной ролью персонал относят к статье расходов предприятия, а не к его стратегическим активам и поэтому данная роль отдела обычно по своей природе реакционная. Стратегическая роль требует, чтобы HR был проактивным и уделял основное внимание будущему, внося свой вклад в формирование бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии с данной стратегией. В соответствии с этой ролью в указанном случае основное внимание уделяется количественным показателям результатов HR.

Для каждой конкретной ситуации HR может выполнять стратегическую или традиционную роль. Например, если HR проводит стандартизированную оценку рабочих качеств всех сотрудников, он выполняет роль, которая не является стратегической. Если же HR проводит оценку рабочих качеств каждого отдельного сотрудника в зависимости от выполняемых им служебных обязанностей, то он выполняет стратегическую роль. Все зависит от мыслительного процесса. Стратегический HR всегда учитывает то воздействие, которое могут оказать предпринимаемые действия на продуктивность работы персонала и достижение деловых целей.

Структурная организация

Организационные лидеры и генеральные директора зачастую хотят увидеть влияние HR на придание их деловым партнерам соответствующего статуса в зале заседаний, до этого они с сомнением думают об HR иначе, чем в своих традиционных представлениях. Многие из традиционных функций HR, такие как управление компенсациями и поощрениями, могут быть переданы другому уполномоченному лицу. Важно вычленить ту деятельность, которую не выполняет HR, из выполняемого им диапазона деятельности. Например, увольнение находится в области отношений между начальником и подчиненным и имеет мало общего с HR-отделом. Роль HR заканчивается на выработанной политике предприятия. Линейные руководители и так уже перегружены и им нельзя поручать дополнительную работу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы освободить специалистов HR настолько, чтобы позволить им сконцентрироваться на поиске, управлении, развитии и удержании талантливых сотрудников.

Организационные лидеры должны четко определиться в том, чего они ожидают от HR, в том числе, определить приоритетные направления деятельности, внедрить соответствующие системы и позволить, чтобы люди на местах могли произвести правильное комплектование организации в соответствии с тенденциями развития бизнеса. Необходимо стимулировать специалистов HR и линейных менеджеров совместно работать над разрешением возникающих у персонала вопросов, при этом линейные менеджеры должны нести свою долю ответственности в этом процессе.

Оперативное или стратегическое управление персоналом

При разговоре о стратегическом HR легко забыть о том, что существует оперативный HR. Его роль заключается в обеспечении работы установленных систем.Оперативный HR – это первая линия контактов с самыми важными потребителями HR – сотрудниками компании. Оперативный HR играет основополагающую роль в реализации HR-стратегий. Оперативную часть HR нельзя путать с трансакционной или административной деятельностью, обычно приписываемой HR. Хотя такая деятельность, как ответы на вопросы сотрудников, может иметь большое значение, она все же не сильно влияет на организационные цели.

Как могут специалисты в области HR получить стратегическую роль?

HR может стратегически развиваться, только в том случае, если специалисты в области HR :

1. Понимают бизнес

2. Постоянно совершенствуются, узнавая последние тенденции и практики в области HR

3. Твердо знают основные принципы HR

4. Управляют организационной культурой

5. Налаживают доверительные взаимоотношения между отделами в организации

Понимать бизнес:

Специалисты в области HR должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация. Понимая значение данных условий для HR специалисты в области HR могут заставить HR-решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, HR становится стратегическим партнером в бизнесе.

Получение и толкование отчетов компании может стать хорошим стартом. Далее профессионалы в области HR должны научиться понимать рыночные условия, условия производства товаров, конкурентной среды, взаимодействия с клиентами, условия исследования и развития, регулирования и т.д.

Постоянно совершенствоваться, узнавать последние тенденции и практики в области HR:

Следить за тенденциями и практиками в области HR нужно для определения HR-решений, необходимых для решения задач бизнеса. Слепое применение последних практик не поможет, но в случае различных изменений данные знания поспособствуют появлению инновационных моделей и креативных решений. Понимание эволюции новых идей/концепций также является очень важным. Например, специалист в области HR, который борется с проблемой недостаточного прогнозирования компетентности потенциальных сотрудников в результате проведенных личностных тестов и тестов на IQ, может посчитать необходимым применить в данном случае модель Дэвида МакКлелланда для проверки компетенций сотрудников, в том случае, если он знает о нем и его модели.

Лучший способ получения таких знаний – чтение. Прогулка по местному книжному магазину может помочь узнать о новинках в данной области. Кроме того, в долгом процессе самосовершенствования вам могут помочь книги, ежедневные газеты, специализированные журналы, HR-журналы и порталы, общение (в сети и не в сети) с единомышленниками.

Твердо знать основные принципы HR:

HR должен обеспечить достижение его инициативами поставленных целей. Проведение сравнительного анализа при критическом пересмотре программ, процессов и технологий помогает HR выявлять отклонения от плана. Хорошее знание основных принципов HR помогает выявить проблемные вопросы и найти оптимальные решения. Специалисты в области HR должны время от времени повторять базовые знания – перечитывать учебники, посещать обучающие программы и курсы.

Управлять культурой организации:

Соответствующая культура организации играет важную роль в обеспечении надежности функционирования HR-систем. Обязательным является то, чтобы специалисты в области HR наглядно могли представить себе необходимую культуру организации.

Одним из способов осуществить это является определение ценностей и стратегических целей организации, а также основных характеристик и подходов, которые требуются для управления сотрудниками организации. В дальнейшем необходимо всеми способами поддерживать данные ценности и цели, а также всячески поощрять.

Налаживать доверительные взаимоотношения между отделами в организации:

HR должен достигать поставленных целей и это должно выражаться в количественных, показателях. Все инициативы HR должны соответствовать бизнес стратегии организации. При этом не должно быть взаимопротиворечащих тем или программ. Эффективное управление HR-отделом также очень важно для формирования репутации HR.

Важно понимать то, кто является потребителем HR. Если считать потребителем только сотрудников организации и не учитывать бывших сотрудников, лиц принимающих решения, потенциальных будущих сотрудников, то мы будем рассматривать HR только с узкой точки зрения. HR должен создавать системы, призванные обеспечивать предоставление клиентам достаточных услуг. HR также должен постоянно оценивать HR-программы на основе рентабельности инвестиций (ROI) и их коммерческого действия. Специалисты в области HR должны отслеживать количественные и качественные показатели. Внимание также должно уделяться бюджету, выделяемому на HR и тому, как HR обосновывает данный бюджет.

Специалисты в области HR должны понимать, что HR внутренне и внешне создает бренд компании среди ее настоящих и потенциальных будущих сотрудников.

Заключение

Споры по вопросу принятия функции HR как стратегической в формировании и реализации стратегии организации бессмысленны. Функция HR для организации всегда являлась и будет являться стратегической. Другое дело, что эта роль традиционно выполнялась «топ-менеджментом» без участия HR-отдела. В этой ситуации специалисты в области HR должны перенять партнерскую роль в стратегическом процессе, расширяя свои возможности в оценке бизнеса в целом и в изучении того как HR может способствовать развитию бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *