Оптимизация оплаты труда

  • автор:

Вопросы оптимизации расходов на оплату труда в современной фирме

Ь Л московский

ЩЩ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

Салахутдинова Айгуль Фанильевна,

магистрант Башкирского государственного университета

Вишневская Нина Геннадьевна, научный руководитель, доцент, кандидат экономических наук Башкирского государственного университета

Salakhutdinova Aigul F., master’s degree student of Bashkir state University

Vishnevskaya Nina G., scientific adviser, professor, PhD in economics, the city of Ufa

Аннотация: В статье рассмотрены современные аспекты оптимизации расходов на труд в коммерческом предприятии. Современные компании сталкиваются с одинаковой проблемой — опти-мизацией расходов на оплату труда персонала. При этом политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития фирм, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество не-правильных решений. По мнению авторов, в качестве наиболее оптимального способа решение данной проблемы предлагается использовать систему нормирования труда. Эффективность работы по организации нормирования труда на предприятия напря-мую зависит от уровня профессиональной подготовки работников, занятых в области орга-низации и нормирования труда. Также авторы рассматривают но-вый метод «безболезненного увольнения» — аутплейсмент — практической помощи кандидату в поиске нового места работы.

Ключевые слова: оптимизация затрат, оплата труда, нормирование, персонал, фирма, аутплейсмент, аутсорсинг.

Keywords: optimization of expenses, compensation, rationing, personnel, firm, outplacement, outsourcing.

В настоящее время для российских предприятий особенно актуальным стал вопрос о современных подходах к оптимизации расходов на труд. Проблема оптимизации рассматривается на всех уровнях управления на основе анализа проблемных зон с использованием технологий управления.

Под оптимизацией расходов следует понимать рациональное использование трудовых ресурсов, формирование справедливой системы оплаты труда, необходимой для нормально-го воспроизводства рабочей силы, а также введение дополнительных расходов, позволяющих снизить экономические издержки, обеспечивая высокое качество товара (услуги) и развитие индивидуального и корпоративного капитала.

Данная проблема одновременно затрагивает интересы трех сторон: работодателя, работника и государство. Работадатель, стараясь добиться минимизации издержек, зачастую нарушает трудовое законодательство и социальные права работника. В то же время государство, с одной стороны, заинтересовано в социальной стабильности, а с другой, в увеличении прибыли, влияющей на налогооблагаемую базу. Исходя из этого решение проблемы оптимизации расходов на рабочую силу должно базироваться не только на получении экономического эффекта, но и требует социальной эффективности. Также необходимо учитывать, что решения принимаемые в области расходов на персонал носят долгосрочный характер, оказывающий влияние на будущую деятельность организации.

Нестабильная экономическая обстановка влечет за собой оптимизацию расходов на персонал, учитывая условия неопределенности среды и проблемы предприятий. Еще классики политэкономии, доказали, что именно работники создают прибавочную стоимость, поэтому все больше работодателей начинают понимать, что люди — столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное сырье. Сокращение численности сотрудников с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в современных условиях, не совсем, оправдано.

Кризисная ситуация на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работадалей принимать кардинальные решения по минимизации расходов на оплату труда работников. Конкуренция на рынке требует минимизации себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников.

По мнению многих экономистов , одним из самых распространенных способов быстрого сокращения расходов на персонал является сокращение численности или штата работников. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

Увольнение — это явление, которое в кризис приобрело массовый характер. Многие компании, ориентируясь исключительно на сокращение объемов расходов, сокращают численность персонала, но не руководствуются качественными характеристиками каждого сотрудника. Решения по поводу сокращения принимаются не всегда обдуманно не только с точки зрения морального отношения к сотрудникам, но и с учетом развития бизнеса даже в условиях кризиса. Распределение функционала квалифицированного уволенного сотрудника среди оставшихся в компании специалистов ухудшает общий результат работы.

В кризис компании сталкиваются с одинаковой проблемой — оптимизацией расходов. И малый, и средний, и крупный бизнес находятся сегодня в ситуации неопределенности. Политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития компаний, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество неправильных решений. Вследствие этого, объемы продаж резко снижаются, клиенты аннулируют контракты, новые партнеры откладывают сотрудничество до лучших времен, возникают финансовые проблемы с выплатами долгов и кредитов, финансовая дисциплина со стороны заказчиков не исполняется. Это далеко не полный список проблем, с которыми сталкиваются компании.

Первым альтернативным решением снижения расходов на оплату труда является менее болезненный вариант для компании и персонала — сокращение рабочих часов. Это достаточно человечный способ по отношению к людям, которые проработали в компании добросовестно много лет и принесли компании высокий результат. При использовании данного метода сохраняются рабочие места, есть общее ощущение стабильности, надежности работодателя. Кроме того, понимающие сотрудники оценят тот факт, что в нелегкие для бизнеса времена компания не хочет терять свои ценные кадры. Персонал

будет ценить своего работодателя и работать с еще более высокой отдачей. Многие предпочтут работать меньше, чем уволиться, ведь дополнительное время может обеспечить возможность дополнительной подработки. Люди продолжают получать зарплату, стабильную, хоть и небольшую.

Главное преимущество данного варианта заключается в том, что бизнес продолжает существовать и это положительно отразится на его развитии в будущем. Так, например, в одной из компаний отрасли машиностроения, которая осуществляла деятельность по производству общестроительных работ, возведению зданий генеральный директор компании издал приказ о переводе по инициативе работодателя всех сотрудников управления информационного обеспечения на неполную рабочую неделю (8 рабочих часов в неделю) с пропорциональным уменьшением заработной платы. Персонал сохранил свои рабочие места и в последующем, когда компания прекратила деятельность путем реорганизации в форме присоединения к другой компании, персонал получил свои рабочие места с полными графиками работы .

В качестве наиболее оптимального способа решение данной проблемы предлагается использовать систему нормирования труда. Под системной организацией нормирования труда понимают систему средств и методов установления норм труда, необходимую для объективной оценки его эффективности и адекватного уровня его оплаты. Нормативно-правовой базой нормирования труда является Трудовой кодекс.

В настоящее время существует проблема нормирования. Она заключается в том, что все функции по правовому обеспечению, ведению, регулированию и контролированию процесса возложены на предприятия. В конечном итоге это приводит к низкому качеству нормирования труда. На сегодняшний день научно-исследовательские институты труда, которые специализировались на разработке межотраслевых нормативов, прекратили свое существование, в результате чего, предприятия попали в информационный вакуум из-за того, что им были известны старые методы нормирования, а движения в сторону изучения и разработке новых недостаточно .

Эффективность работы по организации нормирования труда на предприятия напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки работников, занятых в области организации и нормирования труда. Таким образом, каждое предприятие обязано вводить отделы труда и заработной платы, которые будут заниматься нормированием на предприятии. Специалисты этих отделов должны пересматривать нормы, обосновывать их, учиться новым методам и способам нормирования.

Вторым альтернативным решением данного вопроса является новый метод «безболезненного увольнения» — аутплейсмент.

Аутплейсмент (от англ. outplacement — «трудоустройство уволенных») — это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата . В пакет услуг входят консультация психолога, оценка профессиональных знаний и навыков, подготовка индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме on-line, составление профессионального резюме.

Прибегая к аутплейсменту, работодателям удается сохранить репутацию своей компании и подстраховаться от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных разбирательств, к которым нередко прибегают увольняемые.

Также под аутплейсментом следует подразумевать консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя . Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников — желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых, важно сохранить доброе имя как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании. Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам (данное условие зачастую оговаривается при предоставлении услуги аутплейсмента).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Содержание понятия «аутплейсмент» можно определить через его функции:

— создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;

— организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты могут круглосуточно контактировать с кабинетом и между собой из любой географической точки;

— организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов кабинета могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга.

На наш взгляд, аутплейсмент можно представить следующим образом: 1. Проведение анализа профессионализма работника;

2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;

4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;

5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

Процедуры аутплейсмента могут осуществляться как силами самой организации-работодателя, так и кадровыми агентствами (внутренний и внешний аутплейсмент) .

Внутренний аутплейсмент представляет собой использование, соответственно, внутренних резервов компании, и не требует значительных материальных расходов. А внешний — представлен сотрудничеством с консалтинговыми организациями. Основным преимуществом внешнего аутплейсмента следует считать высокий профессионализм при подборе рабочего места сокращенному сотруднику и наличие большой вариативности из-за специфики рода деятельности кадровых агентств, но в тоже данное сотрудничество для увольняющих фирм с консалтинговыми организациями обходится достаточно дорого.

Мягкое увольнение бывает разных типов: групповое и индивидуальное. Групповой вариант аутплейсмента присущ компаниям, сокращающим ряд сотрудников одинаковой компетенции (увольнение отделов или рабочих цехов). В данном случае эти мероприятия займут несколько тренингов и будут носить информационный и консультационный характер. Индивидуальные программы обычно используют для уволенных менеджеров среднего и высшего звена.

В практике, для каждого типа аутплейсмента используется индивидуальный подход и пакеты услуг. Этот выбор зависит от специфики уволенного персонала: квалификация, опят работы, способность к коммуникациям, масштабов сокращения. Чем ниже квалификация уволенного тем сложнее найти для него подходящее место работы, и соответственно, чем квалификация бывшего сотрудника выше — тем эффективнее будет результат подбора нового рабочего места.

Третьим альтернативным решением является аутсорсинг (от англ. outsourcing, внешний источник) — это передача организацией определенных бизнес-процессов или

производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области .

Многие компании принимают это новшество и передают некоторые функции (частично или полностью) специальным сторонним организациям. Наиболее распространенными видами аутсорсинга являются: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, управление персоналом, кадровое делопроизводство, информационные технологии, маркетинг и др. Следует отметить как положительные, так и отрицательные стороны данного метода.

Положительными сторонами данного метода являются экономия времени и средств компании, то есть сокращение издержек на оплату труда и рабочего места, а также на техническое оснащение рабочего места. В результате применения аутсорсинговых услуг работу выполняет более высококвалифицированный персонал, а то время как компания не отвлекается на проведение второстепенных работ.

Итак, приведенные методы оптимизации расходов на труд в коммерческом предприятии дают наглядное представление о большем эффекте практического применения альтернативных сокращению персонала методов в практике предприятия.

Список литературы

4. Локтев В. Г. Нормирование труда: состояние, проблемы, перспективы. Минск : Изд-во БГЭУ, 2017. С. 112.

5. Беннет Р. Секреты эффективного управления = Effective management: пер. с англ. — М.: ЛОРИ, 1999. С. 216.

6. Долженкова Ю. В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации /Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва. 2011. С. 22.

7. Васенина Н.П. Выход из кризиса: как поступить с персоналом?/Практический журнал по работе с персоналом. 2015. № 3. С. 15-21.

8. Иванова В. И. Развитие кадровых аут-технологий//Управленческое консультирование. 2008. № 2. С. 162-176.

9. Тонконог М. С. Аутплейсмент как направление корпоративной социальной ответственности Труд и социальные отношения. 2013. № 8. С. 31-40.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

11. Долженкова Ю.В. Ауптлейсмент как инструмент антикризисного управления //Вестник Омского университета. Серия Экономика. 2012. №3. С. 48.

12. Иванова В.И. Развитие кадровых аут-технологий/В.И. Иванова//Управленческое консультирование. 2018. № 1. С. 21-24.

13. Доморников А. Н. «Аутсорсинг» вместо «аутстаффинга» или запрет заемного труда // Символ науки. 2016. №1-10. С. 180-183.

Приказ о распределении обязанностей между сотрудниками — это документ, необходимый для делегирования полномочий руководителя иным работникам. У него нет специальной формы, но тем сложнее кадровикам понять, как его составить. Кроме того, при определенных обстоятельствах издать приказ будет недостаточно, нужны иные мероприятия, в том числе изменение должностных инструкций. Статья поможет разобраться, как правильно оформить распределение полномочий.

Суть распределения и перераспределения обязанностей

В небольших организациях, где мало подразделений и трудится один бухгалтер и один кадровик, нет смысла издавать распоряжение о распределении обязанностей между сотрудниками. Такой документ понадобится в случаях, когда компания крупная, у нее большой штат, в отделе кадров, бухгалтерии или ином отделе взаимодействуют по нескольку специалистов. Чтобы разделить, кто чем занимается и за какой участок работы отвечает, руководитель распределяет функции и полномочия между подчиненными. К примеру, если в бухгалтерии трудятся главбух, экономист и кассир, одному поручают ведение учета и документации, другому — планирование и отчетность, третьему — контроль за выдачей подотчетных сумм и начисление зарплаты. Таким образом, приказ о распределении функциональных обязанностей не только разграничивает деятельность работников, но и:

  • повышает согласованность действий между работниками подразделения;
  • упрощает и совершенствует процесс управления производственными процессами и персоналом.

Распределять полномочия руководитель может не только внутри одного подразделения, но и между руководителями разных отделов. Например, для выполнения требований по охране труда начальник может определить, чем занимается каждое из существующих в организации подразделений: кто проводит инструктажи, кто обеспечивает саму безопасность на разных участках, кто занимается подготовкой внутренней документации и проверкой ее соответствия законодательству. В этом случае тоже придется составить приказ о распределении обязанностей (на строительном объекте, в школе, на заводе, в офисе, иной организации).

Если в компании появляется новое подразделение и сотрудник, который будет заниматься, например, той же охраной труда, надо оформить перераспределение полномочий и часть работы от других сотрудников передать ему. К такому методу прибегают также, если:

  • работник уволился (ушел в декретный отпуск, на длительный больничный), на его место пока не нашли другого специалиста, но выполнять работу надо;
  • один сотрудник более загружен, чем другой;
  • появились иные лица, которые будут заниматься определенной деятельностью.

Как оформить распределение и перераспределение полномочий

Работник обязан выполнять трудовые функции в оговоренных трудовым договором и должностной инструкцией рамках. Если начальник распределяет (перераспределяет) полномочия, не меняя трудовой функции, ничего, кроме соответствующего распоряжения, кадровику делать не надо.

Приказ о распределении обязанностей в бухгалтерии, отделе кадров или между подразделениями всегда составляют в свободной форме, но с учетом общих правил, применяемых к структуре. Стандартный документ будет содержать:

  • шапку с наименованием организации, ее регистрационными данными;
  • название, дату составления и регистрационный номер;
  • вводную и распорядительную части — для чего издается, какие правила принимаются;
  • заключительную часть — кто контролирует исполнение поручений, кто подписал приказ.

Пример (для бухгалтерии)

Аналогичную структуру будет иметь и приказ о перераспределении обязанностей между сотрудниками: в качестве цели мероприятия тоже можно указать «для улучшения работы» или «для повышения эффективности деятельности подразделения».

В обоих случаях с приказами надо знакомить лиц, на которых они распространяются.

Если на работника придется «повесить» дополнительные обязанности, необходимо получить его письменное согласие на это. Такое же согласие надо получить, если будут вноситься изменения в должностную инструкцию. В случаях, когда планируется доплачивать за выполнение новых работ, изменить название должности, внести иные изменения существенных условий трудового договора, работодатель обязан заключить с работником дополнительное соглашение к трудовому договору.

Скачать образец приказа о распределении обязанностей между сотрудниками

Скачать образец приказа о перераспределении должностных обязанностей

ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Е.В. Слепцова, канд. экон. наук, доцент А.В. Князева, магистрант Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)

Аннотация. Статья посвящена проблемам совершенствования формирования заработной платы в современных рыночных условиях. Исследованы вопросы по организации оплаты труда в РФ и зарубежных странах. Рассмотрены основные принципы формирования заработной платы и сформулированы предложения по введению грейдинговой системы оплаты труда и KPI.

Ключевые слова: заработная плата, мотивация, система оплаты труда, система грейдов, KPI.

В современных условиях развития российского общества создание эффективной системы оплаты труда наемных работников во всех сферах деятельности является одной из наиболее актуальных задач, требующей системного подхода и непрерывного поиска путей совершенствования. Проблематика оплаты труда в условиях кризиса является одной из ключевых в российской экономике. От успешного решения этой проблемы во многом зависят повышение эффективности

производства, рост уровня жизни населения и комфортный социально-психологический климат в обществе. Помимо этого важно отметить, что заработная плата зачастую единственный источник доходов большей части населения, а значит, заработная плата на данном этапе развития российского общества будет наиболее мощным стимулом роста результативности труда и, соответственно, производства в целом.

Представления о заработной плате связаны с объективно требуемым для воспроизводства рабочей силы и эффективного функционирования производства объемом жизненных средств. Данные средства работник получает в стоимостной форме за свой труд в размере, соответствующем определенному уровню развития производительных сил общества и воплощающемся в исторически сложившемся наборе потребительских благ и услуг, необходимых работнику и членам его семьи . Политика в области оплаты труда является составной частью управления организацией, а значит, при правильном выборе формы и системы оплаты труда, работники будут более заинтересованы в достижении больших результатов своего труда, что

приведет к росту эффективности деятельности организации в целом.

Для работодателя заработная плата является одной из статей затрат и мощным стимулом материальной заинтересованности работника к выполнению и перевыполнению установленного работодателем плана. Для работника заработная плата является доходом, который тот получает за выполненную им работу. В идеале заработная плата должна целиком и полностью зависеть от качества и объема выполненной работы, а также квалификации, знаний, умений работника и затраченных им усилий . Также заработная плата служит для создания сбережений, которые являются показателем благополучия и создают основу для инвестиций.

В каждой стране сложились свои особенности формирования систем оплаты труда. Так, например, в Германии оплата труда носит явно выраженный стимулирующий характер и направлена на качество продукции. Германской модели оплаты труда присущи такие особенности, как единые тарифные системы на базе месячных окладов, интегральная оценка трудового вклада работников и заводские тарифные системы на основе отраслевых. Во Франции главным подходом при формировании системы оплаты труда является стимулирование инициативы работников, повышение качества работы. Данная модель основана на индивидуальном подходе к оплате труда каждого работника, балльной оценке деятельности работников по различным показателям, применение дополнительного вознаграждения.

В Англии система оплаты труда привязана к доходу компании, характерно участие наемных работников в прибылях и высокая гибкость форм оплаты труда. В США подход

отличается стимулированием предпринимательской активности, принято сочетание сдельной и повременной форм оплаты труда, используется система двойных ставок, при которых в зависимости от достижения конечного результата начисляется та или иная ставка заработной платы. Также, в США распространены различные формы грейдовых систем, предусматривающих оценивание должностей и их распределение согласно значимости для организации.

В Японии главным показателем, влияющим на заработную плату, является стаж, мастерство и результативность. Система оплаты труда направлена, в первую очередь, на устранение текучести кадров. Широкое распространение имеют пожизненный найм и приверженность семей одной компании.

Основными принципами формирования заработной платы работников организации являются:

1. Увеличение заработной платы по мере роста эффективности труда. Реализация данного принципа позволяет увязать величину оплаты труда с конечным результатом труда.

2. Отсутствие дискриминации по какому-либо признаку при расчете заработной платы работника. В организации должна быть установлена равная плата за равный труд, т. е. адекватная и непредвзятая оценка идентичного труда через его оплату.

3. Дифференциация оплаты труда в зависимости от трудового вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации, а так же в зависимости от таких факторов, как условия труда, местоположение организации, ее отраслевая принадлежность. Такая дифференциация будет являться справедливой и стимулировать работников на достижение наилучших результатов своей деятельности.

4. Учет воздействия рынка труда на заработную плату. Заработная плата каждого работника в значительной степени зависит от его положения на рынке труда. Так же ситуация на рынке труда определяет возможность занятости.

5. Прозрачность, логичность и доступность системы оплаты труда, действующей в организации. Любой стимул будет иметь эффект только в случае его осознания работником, т.е. работник должен четко понимать и осознавать в каком случае уровень его заработной платы повысится.

В современных условиях применяемые на многих российских предприятиях системы оплаты труда можно считать устаревшими и несоответствующими перечисленным принципам и сложившейся ситуации в реальных рыночных условиях .

На данный момент необходимо пересмотреть действующие системы оплаты труда и внедрить более новые и современные, возможно заимствованные у других стран, но с учетом особенностей российских организаций и менталитета населения. В Россию относительно недавно пришла грейдинговая система оплаты труда, разработанная полвека назад в США. Грейдинговая система оплаты труда основана на том, что работодатель выплачивает заработную плату за конечный результат. Однако, помимо этого, учитываются квалификация работника, стаж работы, трудовая дисциплина, корпоративная культура, рассматривается в грейдах и поведение человека, следование корпоративной культуре.

Система грейдов представляет собой табель о рангах. Каждый сотрудник компании относится ктому или иному рангу (грейду), и в соответствии с ним рассчитывается начисляемая ему заработная плата. С нашей точки зрения, грейдовая система способствует созданию адекватной методики вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Существенным преимуществом этой системы является прозрачность, поскольку сотрудник понимает, за что и когда он получит повышение заработной платы. Грей-динг можно признать технологией привлечения и удержания высококвалифицированных кадров. Однако стоит отметить, что в США грейдинговая система применяется только для среднего и высшего звена руководителей .

В России же эту систему стали применять для всех уровней работников, что создает дополнительные сложности и усложняет разработку грейдов. Таким образом, процесс внедрения этой системы становится достаточно сложным и громоздким. Модель, построенную по этой системе оплаты труда, желательно применять сначала в одном подразделении предприятия, и, в случае успеха, постепенно вводить в остальных подразделениях. Кроме того, из-за российского менталитета, нововведения принимаются не всегда оптимистично, и работники могут от-

нестись к этому довольно скептически. Для того чтобы избежать этих последствий необходимо объяснить каждому подразделению все подробности работы этой системы, только в таком случае начнет действовать принцип прозрачности и система станет выступать в роли стимула для работников. Система грей-дов нередко сочетается с внедрением систем стимулирования, которые базируются на концепции управления по ключевым показателям эффективности (KeyPerformanceIndicators -КР1) компании. КР1 — система показателей, благодаря которой работодатели могут оценить своих сотрудников.

Каждый сотрудник имеет личные конкретные цели и режим их выполнения, а руководство регулярно контролирует его работу. Главные показатели деятельности являются совокупностью основных индикаторов работы каждого работника, которая сопоставляется с общими результатами компании (прибылью, рентабельностью, эффективностью). Индикаторы устанавливаются в зависимости от разных показателей, например: род деятельности подразделения, объем выполняемых работ и т.д.

Каждому индикатору соответствует фиксированный размер денежной выплаты или вознаграждения. Благодаря этому такая система оплаты труда является прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. При этом каждый работник, достигая установленных значений показателей, получает надлежащую ему по системе КР1 оплату труда. Главным преимуществом является универсальность, учитывать специфику

системы KPI позволяющая деятельности

организации и сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях. Однако необходимо отметить, что система КР1 используется только для формирования переменной части оплаты труда, поскольку постоянная часть является фиксированной, а переменная часть мотивирует работника на достижение более высоких личных показателей и увеличивает его вклад в коллективные достижения.

Недостатки этой системы, являются по сути такими же, как и у грейдинговой системы: проблематичность введения в организации и восприятие новшества работниками. Для того чтобы работники могли осознать преимущества системы КР1 (да и любой другой) можно внедрить ее, но начислять зарплату по старой системе, одновременно выдавая сотрудникам листы с расчетом заработной платы по новой системе, давая оценить им ее справедливость и преимущества.

Таким образом, КР1 играют важную роль в управлении: становятся основой целеполага-ния и планирования, помогают осуществлять контроль за эффективностью организации в целом и ее отдельных сотрудников. Кроме того, в руках профессионального руководителя они становятся мощным инструментом мотивации персонала, поскольку заставляют людей стремиться к новым достижениям на благо себе и организации.

Стоит отметить, что при разработке любой системы оплаты труда необходимо учитывать интересы не только организации, но и работников, так как помимо формирования дохода заработная плата выполняет стимулирующую функцию.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Библиографический список

1. Гелета И.В., Коваленко А.В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ. 2013. — 224 с.

2. Иванова И.А. Заработная плата — основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. 2013. — №5.

OPTIMIZATION OF WAGES IN MODERN CONDITIONS

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что значит оптимизация работы персонала?
  • С чего начать оптимизацию работы персонала?
  • Из каких этапов состоит оптимизация?
  • Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
  • Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

Что значит оптимизация работы персонала

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

  1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
  2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

  • ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;
  • перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
  • увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

  • определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
  • анализ текущих бизнес-процессов;
  • разработка нового штатного расписания;
  • определение потребностей в трудовых ресурсах;
  • разработка плана мероприятий по сокращению штата;
  • процедуры по увольнению работников;
  • утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

  1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
  2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
  3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
  4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.
  5. Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

  • Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
  • Пробелы в должностных инструкциях.
  • Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
  • Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
  • Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.
  1. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
  2. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
  3. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.
  4. Примеры таких решений:

  • специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
  • делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

  1. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
  2. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

  1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

  1. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

  1. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

  1. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:
  • 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
  • 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

  • значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
  • столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
  • Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Читайте также: Методы бережливого производства

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

  • Оператор распиловочного станка – один человек;
  • Разнорабочие – четыре человека;
  • Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников

  1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
  2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
  3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
  4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
  5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Задача оптимизации персонала становится для организации особенно актуальной в условиях кризиса, когда продуктивность работы сотрудников подчас напрямую определяет успешность его преодоления. Несколькими «антикризисными» кадровыми решениями с портал HR-tv.ru поделился Леонид Богуславский, первый заместитель генерального директора НПО «Родина».

— Леонид, как сказывается кризис на кадровой политике организаций в целом и на вашей компании в частности?

— Во время кризиса любой руководитель задумается над тем, как использовать потенциал своих подчиненных по максимуму, при этом сохраняя сплоченность коллектива и высокую мотивацию всех сотрудников, несмотря на непростые времена.

Наша кадровая стратегия всегда была направлена на получение полной отдачи от персонала, поэтому в кризис она особенно не изменилась, а инструменты управления, которые мы используем, уже показали эффективные результаты.

Читайте также: Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

— Один из популярных инструментов оптимизации персонала — обучение, повышение квалификации. Каким образом вы это организуете?

— Обучение персонала — крайне важная задача, но зачастую приглашать тренеров со стороны может быть довольно накладно. Все решается достаточно просто: просите более опытных сотрудников обучить новичков. От этого выиграют все. Молодые люди смогут продвигаться по карьерной лестнице благодаря новым знаниям и навыкам, а наставник получит материальную мотивацию. К тому же, наверное, нет лучшего способа выразить одобрение и признание труда сотрудника, чем попросить его взять себе кого-то в ученики. Поэтому опытные сотрудники гарантированно оценят такое решение.

Кроме того, вырастить свои кадры быстрее и дешевле, чем набрать людей со стороны. Такая практика обучения сотрудников используется у нас как в московском офисе, так и на Старицком Механическом Заводе. Особенно высокую эффективность этот метод показал для CM3, так как тот находится в Тверской области, куда сложно «заманить» высококвалифицированных специалистов из других регионов. Тем более что некоторые навыки нельзя получить за пределами компании, ведь наше предприятие разработало множество уникальных технологий, и наставничество помогает научиться быстро и эффективно с ними работать, а также передавать из поколения в поколение.

Обучение также может быть проведено и силами сторонних организаций. У нас это практикуется при приобретении нового оборудования для цехов или программного обеспечения для конструкторского отдела. Новые навыки — это инновации, которые повышают конкурентоспособность.

— Как мотивировать сотрудников к профессиональному развитию и повышению производительности?

— Существует три уровня производительности труда: минимальный, средний, или ожидаемый, и максимальный. Работники, находящиеся на минимальном уровне, ненадежны, склонны к выполнению меньшего объема работы, пытаются всячески избегать труда. Те, кто находится на среднем уровне, выполняют ровно столько, сколько от них требуется, и не более, хотя как работники они весьма надежны. А те, кто находится на максимальном уровне, трудятся сверхурочно, всячески проявляют инициативу, и их продуктивность гораздо выше ожидаемой. Понятно, что любому работодателю хотелось бы иметь как можно больше работников, которые бы находились на максимальном уровне производительности. Не надо ограничиваться работниками, находящимися на минимальном и среднем уровнях: лучше мотивировать их на повышение.

В этом должна помочь грамотная система мотивации сотрудников, которая, по сути, является залогом благополучия компании. Она связывает успехи организации с личным благосостоянием сотрудника, что помогает увеличить эффективность его работы.

— Как это реализуется в вашей компании?

— У нас мотивация основана на системе KPI. Исходя из задач, которые должен решить сотрудник на определенной должности, формируется система ключевых показателей эффективности. И если задачи решены успешно, сотрудник вознаграждается. Функционал для каждой должности свой, но сама система KPI является единой и прозрачной для всей организации. В частности, мы внедрили систему документооборота, что позволило улучшить информированность и усилить контроль над исполнением поручений.

Очень важно правильно выстроить систему мотивации, иначе она будет, наоборот, тормозить работу. Например, если два сотрудника с одинаковой квалификацией работают с разной отдачей, но на зарплате это не сказывается, то результатом станет низкая эффективность обоих работников.

Читайте также: Когда коллектив вовлечен, оптимизация проходит без паники

— Какие факторы лежат в основе системы мотивации сотрудников? Есть ли примеры, иллюстрирующие их эффективность?

— Возможность карьерного роста, подкрепленная материально, также мотивирует как молодых специалистов, так и уже работающих сотрудников, к достижению новых вершин. Это выгодно и для сотрудников, и для самой организации, которой специалист принесет гарантированную пользу и поможет в дальнейшем развитии. У нас есть пример такой карьеры: Шамиль Ибрагимов, ныне занимающий пост главного инженера НПО «Родина», начинал свой путь с ученика слесаря по ремонту КИП и Автоматики в отделе метрологии. В дальнейшем Шамиль занимал различные должности: слесарь, чертёжник, инженер-исследователь. Затем он был назначен ведущим инженером отдела микроэлектроники, а вскоре и начальником этого отдела. Его история доказывает, что собственными силами и упорством каждый работник организации может достичь любых высот.

— В чем особенности материальной мотивации сотрудников?

— Никогда не стоит забывать, что система оплаты труда должна быть структурной и согласованной, подкрепляющей желаемые результаты, но не уникальной для каждого сотрудника. Принципы выплаты бонусов и поощрений должны быть прозрачны и едины для всех. Так же, как неправильно одинаково вознаграждать за разные усилия, так и неправильно по-разному вознаграждать за равные. Такого рода несправедливость может выбить работников из колеи, подорвать не только их мотивацию, но и доверие к организации.

Кроме того, оплата труда всегда должна производиться своевременно. Задержка или отмена зарплаты деморализует коллектив: он теряет уверенность в будущем компании, мотивацию к качественному труду, в коллективе формируется нездоровая атмосфера, часто доходит до сплетен и слухов. Всё это, в конечном счете, приводит к ослабеванию позиции самой организации.

В случаях затруднительного финансового положения компания может перейти на неполную рабочую неделю, что позволит экономить на выплате зарплат. Но сама ситуация должна быть разъяснена руководством, люди должны знать причины таких решений. Организация должна работать как единое целое.

— Привлекаете ли вы к работе студентов, молодых специалистов? Ведь среди них могут найтись новые ценные кадры, которые, в конечном счете, поспособствуют оптимизации работы предприятия? Как проходит работа с ними?

— Мы всегда нуждаемся в молодых специалистах. Для привлечения новых сотрудников нужной квалификации наша организация заключает договоры с высшими учебными заведениями о том, что для ряда студентов будет прочитан спецкурс, в результате которого они получат навыки, необходимые для работы именно у нас. Договор заключается трехсторонний: между организацией, студентом и ВУЗом. В нем оговорено, что студент обязуется отработать определенное время в компании и, таким образом, получить углубленные знания по некоторым предметам. Мы также активно участвуем в днях открытых дверей. Несколько студентов уже получили работу в нашей компании именно по такой программе. Сама же программа обучения постоянно модернизируется.

Особо ценных специалистов мы готовы привлекать, не ограничиваясь Москвой и Тверской областью. При необходимости компания ведет поиски по всей России и даже по СНГ. И если конкретный специалист нам подходит, то мы готовы оказать содействие при переезде, а также помочь с жильем.

— В кризис многие предприятия прибегают к сокращению штата. Как сделать этот процесс менее болезненным для сотрудников и самой организации?

— Перед многими компаниями стоит вопрос оптимизации численности персонала. Но нужно помнить, что это – комплексный процесс, который всегда начинается с самого верха. Топ-менеджеры организации проводят совещания, на которых, анализируя ситуацию, вырабатывают стратегию для дальнейших действий.

Исходя из задач, стоящих перед компанией, определяется и необходимый функционал, который поможет организации их решить. Именно тогда могут быть найдены функции, которые можно объединить или передать на аутсорсинг.

Только после этого можно проводить сокращение персонала, тогда оно будет именно плановым и тщательно продуманным. Все сокращения производятся по ТК РФ, поэтому сотруднику предлагают другую открытую должность либо производятся соответствующие выплаты. Таким образом, изменения производятся грамотно, и все сотрудники видят, что организация в любом случае ведет себя честно и выполняет свои обязательства до конца.

— Стоит ли в кризис использовать корпоративные мероприятия как инструмент эмоциональной мотивации, или же лучше, наоборот, отказаться от них?

— Любые праздничные мероприятия, такие, как корпоративы, являются отличным инструментом для создания благоприятной атмосферы в коллективе и повышения производительности труда. Тем не менее, нельзя сказать, что после проведения корпоративов производительность труда сразу улучшится. Зато это поможет сближению коллектива и начальства и повышению лояльности сотрудников. Пожалуй, главное, что должен иметь в виду руководитель — правилам надо следовать всегда, а не только во время кризиса, когда персонал нуждается в срочной мобилизации. Благодаря грамотному подходу к мотивации и честным отношениям с сотрудниками, компаниям всегда удаётся пережить непростые для компании времена с наименьшими потерями.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *