Обмен знаниями

  • автор:

Мотивация создания, обмена, распространения и использования знаний в организации

Мотивация является одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний. Именно от ее решения зависят достижение поставленных целей, эффективность проектов и инициатив по управлению знаниями. Так как напрямую управлять знаниями нельзя, то менеджерам необходимо обеспечить создание всех необходимых условий для протекания процессов управления знаниями.

Процессы управления знаниями – это целенаправленная деятельность, обеспечивающая компании возможность создавать, распространять и использовать знания. Для каждого этапа процесса управления знаниями используются специфические методы. Управление созданием знаний предполагает развитие творческого мышления, создание инноваций, покупку, аренду знаний и другие методы. Управление распространением и обменом знаний связано с использованием методов кодификации, совместной групповой работы, сетевых коммуникаций, интерактивного общения, созданием сообществ и т.п. Управление использованием знаний осуществляется с помощью методов передачи знаний, коммерциализации интеллектуальных активов, групповых методов разработки решений, обучения.

Успешное внедрение и использование способов, обеспечивающих успешное протекание процессов управления знаниями, связано с мотивацией сотрудников организации. Главными задачами мотивации при формировании организационной культуры, ориентированной на знания, являются:

  • • закрепление ценностей культуры знаний;
  • • развитие творчества;
  • • поддержка инноваций;
  • • стимулирование поиска и приобретения знаний;
  • • стимулирование и освоение новых знаний;
  • • стимулирование добровольного обмена и распространения знаний.

Цель создания знаний – определить, какие из них нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься.

В процессе создания знаний нужно:

  • – определить, какие ключевые знания имеют решающее значение для успеха компании;
  • – приобрести необходимые отсутствующие в организации знания;
  • – организовать процесс создания новых знаний.

После того как определены отсутствующие в организации необходимые базовые знания, можно принимать решение об источниках их получения, которые могут находиться как в различных подразделениях самой организации, так и за ее пределами. Внутренними источниками новых организационных знаний являются исследования и разработки, инновационная деятельность, идеи и предложения сотрудников компании. Для создания новых знаний используются ящики для предложений, групповые методы разработки решений, кружки качества, стимулирование инноваций и другие методы. Некоторые компании имеют в своей структуре научно- исследовательские подразделения: исследовательские центры, научные, конструкторские, технологические отделы. Для выполнения проектов создаются целевые группы.

Внешними источниками знаний для организации могут быть: средства массовой информации (печать, телевидение, радио, газеты, журналы и другие периодические издания); Интернет; отчеты компаний; базы данных; материалы выставок и конференций; маркетинговые исследования; сотрудничество, партнерство и т.п.

Методы, используемые для получения знаний, включают сбор и анализ информации, личное взаимодействие, покупку и аренду знаний, бенчмаркинг, имитацию, подражание, опыт, слияние и поглощение, создание союзов и альянсов и др.

Задача мотивации состоит в том, чтобы:

  • – обеспечить условия для новаторства, инициативы, творчества, генерации идей, обмена мнениями, опытом;
  • – создание знания было обязанностью каждого сотрудника.

Чтобы стимулировать развитие и появление новых знаний, следует создавать условия для обмена мнениями, генерации и обсуждения новых идей, групповой работы, обмена опытом. Некоторые компании устраивают ярмарки знаний, приглашая различные группы поделиться идеями. Ярмарки позволяют познакомиться с новыми достижениями, выбрать и приобрести новые знания, установить новые контакты. Одним из широко используемых способов получения знаний является обучение сотрудников организации.

На рис. 5.4 представлены методы мотивации творчества, используемые российскими и зарубежными компаниями в управлении знаниями.

Чтобы активизировать творческие процессы у сотрудников, компании создают, например, нестандартные конференц-залы и площадки для встреч, рабочие зоны с диванами, оборудуют на территории офиса баскетбольные площадки, ставят столики для пинг-понга. В компании Google созданы комфортабельные, уютные и стимулирующие творческий процесс условия труда, в частности оборудован весьма оригинальный центральный офис. Спортивный комплекс, небольшая клиника, парикмахерская, химчистка, развлечения (горка со второго на первый этаж, катание на самокате и велосипеде), массажные кресла для релаксации, питание, предоставлена возможность размещения домашних животных, если без них специалист не может сосредоточиться на выполнении поставленной задачи. Сотрудники компании гордятся своей работой, не хотят ее потерять и пытаются всячески быть полезными, ощущая такую заботу о себе и понимание их потребностей, пусть иногда и весьма специфических.

Рис. 5.4. Методы мотивации творчества

И наконец, последнее достижение Google в этой области – медитация. Для этого в компании оборудовали специальные комнаты, нанимают учителей буддизма. Цель – обучение сотрудников технике медитации и как следствие – повышение их спокойствия, самодостаточности, познания себя, энергичности, энтузиазма и креативности, а также нацеленность на взаимопомощь в коллективе.

Полученные новые знания должны храниться в корпоративной памяти, которая существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Для того чтобы использовать неявные знания, хранящиеся в человеческой памяти, их необходимо выявлять и кодифицировать. Выявленные знания должны быть формализованы, а часть из них представлена в электронном или бумажном виде для распространения по всей организации, обмена и обеспечения быстрого доступа к ним всех сотрудников.

Для этого компания должна управлять процессом распространения и обмена знаниями, направляя усилия на решение следующих важных задач:

  • • обеспечение поиска необходимых знаний, быстрого доступа к ним сотрудников, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;
  • • передача знаний путем использования информационных технологий;
  • • создание условий для обмена знаниями в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;
  • • усвоение знаний, создание возможностей для обучения.

Для их решения в компаниях используются следующие методы: внедрение технологий поиска знаний; использование внутрикорпоративных печатных изданий; использование информационных технологий и программных продуктов для совместной работы (электронная почта, телеконференции, электронные совещания, видеоконференции, Интернет, Интранет, программное обеспечение группового пользования); сотрудничество и групповая работа (сообщества практиков, рабочие группы, социальные сети, виртуальные команды и др.); обучение.

Мотивация обмена знаниями является одной из самых трудных задач при формировании корпоративной культуры знаний. Многие сотрудники не хотят делиться своими знаниями, так как при этом теряется их уникальность как высокопрофессиональных специалистов, снижается их личная конкурентоспособность. Некоторые считают, что потратили очень много сил и времени на приобретение знаний, опыта, мастерства и не хотят передавать это другим сотрудникам, считая, что они должны пройти такой же нелегкий путь.

Для того чтобы поднять мотивацию сотрудников, большое значение имеют стимулирование обмена знаниями (вознаграждение, поддержка руководства, публичная оценка вклада людей и групп), а также изменение менталитета работников организации (отказ от восприятия знаний как собственности их носителя).

В решении второй задачи большую роль играют руководители. Они должны объяснить сотрудникам, что обмен знаниями является очень важным конкурентным преимуществом компании, и показать ценность вклада каждого компетентного сотрудника в это общее дело. Необходимо показать, что это полезно не только компании, но и самому сотруднику, так как обмен знаниями основывается на принципах взаимной выгоды: не только ты отдаешь свои знания, но и получаешь знания от коллег (даю единожды – получаю многократно). Еще одним убедительным аргументом при мотивации обмена знаниями является то, что знания устаревают. Так как время обесценивания знаний сокращается, то ценность знаний сотрудников уменьшается. Становится выгодным обменяться знаниями с коллегами, пока свои собственные знания нс обесценились. Кроме того, руководители сами должно охотно делиться знаниями, показывая тем самым пример заинтересованности в профессиональных, знающих, компетентных подчиненных и коллегах.

Помимо рассмотренных выше, существует достаточно много хорошо зарекомендовавших себя на практике методов стимулирования обмена и распространения знаний (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Методы мотивации обмена знаниями

Для обеспечения доступа к знаниям сотрудников организации необходимо перевести неявные индивидуальные знания в явные организационные знания. В результате знания приобретают формализованный вид (тексты, схемы, таблицы, расчеты), они могут быть представлены в документах, видеозаписях, электронном виде и становятся доступными для использования работниками организации. При переводе неявных знаний в формализованные могут использоваться такие методы, как записи бесед с людьми, обладающими неявными знаниями, их опрос, анкетирование, диалог, интервью, распространение наставничества, обучение в группе и др.

Большую роль в процессе формализации знаний и их распространении по организации играют современные информационные технологии (создание баз данных, электронная почта, создание корпоративного портала, Интранет, Интернет и др.), обеспечивающие прямой доступ пользователей к знаниям. Сотрудники компании должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места.

Для мотивации формализации, поиска, обмена знаниями рекомендуется использовать достаточно простые и понятные информационные технологии, необходимо предоставлять сотрудникам специально отведенное рабочее время, фиксировать количество формализованных и помещенных в корпоративную память результатов работы, полученных новых знаний и т.п. А затем учитывать степень участия каждого сотрудника при продвижении и развитии карьеры либо использовать материальные стимулы. Однако если организация не будет уделять большого внимания формированию культуры совместной работы и общего доступа к знаниям, то информационные технологии не позволят получить ощутимые результаты.

Компания должна создавать организационную среду и особую корпоративную культуру для различных форм распространения и совместного использования как явных, так и неявных знаний. Существующие в компании рабочие группы должны быть способны быстро распространять необходимые знания между собой. Отдельные работники компании, подразделения и другие группы могут обмениваться идеями, мнениями, знаниями и опытом на личных встречах, а также применяя программные средства коллективного пользования. Важно, чтобы такая потенциально полезная часть общения, обсуждений, дискуссий и сотрудничества была включена в процесс создания, обновления и накопления знаний. Для этого она должна быть формализована. Например, разные точки зрения и их обоснования или метод, использованный для принятия окончательного решения, должны быть зафиксированы как часть процесса принятия решений.

Несмотря на широкое использование информационных технологий, в распространении и обмене знаниями по-прежнему большое значение играют внутрикорпоративные печатные издания. В крупных компаниях часто используется деловое телевидение, теле- и видеоконференции.

В результате хорошо организованного процесса распространения и обмена знания становятся доступными каждому сотруднику компании. Многие корпорации имеют хорошо отработанные модели неформального общения, по зачастую те, кто находится на высшем уровне руководства, исключены из этого круга. Для того чтобы войти в эту неформальную сеть общения, менеджеры высшего уровня должны уметь внимательно слушать, быть доступными для сотрудников компании, демонстрировать желание получить информацию и делиться ею.

В управлении знаниями большое значение имеет не только внутренний обмен знаниями, но и общение с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами. Организации, которые используют сотрудничество с целью получения знания, более чем другие способны преуспеть в получении и поддержании конкурентного преимущества. Для этих целей компании, в том числе и конкурирующие друг с другом, объединяются в консорциумы по проведению исследовательских работ, создают стратегические альянсы и союзы. Совместные усилия направляются на создание механизмов успешной передачи знаний, технологий, обмена опытом. В практике реализации такого сотрудничества получили распространение такие методы, как поощрение совместной деятельности, проведение общих выставок, демонстрация технологий, адаптация передаваемой технологии к конкретным условиям компании, проведение тренингов и других форм обучения.

Использование знаний означает их активное применение в процессе принятия решений, выполнении заданий, обучении, улучшении показателей деятельности и рыночной стоимости компании. Необходимо стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник компании использовал имеющиеся в компании знания в повседневной работе. Но, как показывает практика, наличие в организации системы управления знаниями далеко не всегда означает, что ими будут активно пользоваться. Часто необходимы оказание помощи, проведение обучения, объяснение сотрудникам компании, насколько полезно использование новых методов и технологий, как эти новшества помогут им в работе.

Можно выделить три наиболее важных направления в использовании организационных знаний:

  • • использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;
  • • использование знаний при обучении (сотрудников, партнеров);
  • • коммерциализация знаний.

Задачами управления на этом этапе будет создание необходимых условий для использования знаний по всем направлениям. В современных компаниях получили распространение следующие формы и методы использования знаний:

  • • использование информационных технологий для получения доступа к необходимым знаниям;
  • • организация совместной групповой и межгрупповой работы;
  • • обучение;
  • • передача знаний партнерам;
  • • продажа знаний: патенты, лицензии, бренды, торговые марки, технологии, изобретения, компьютерные программы;
  • • лизинг (аренда) знаний;
  • • франчайзинг.

Одним из видов использования знаний является их коммерциализация, которая включает продажу знаний, их аренду, франчайзинг. Продажа знаний касается, прежде всего, организационного капитала – изобретений, технологий, патентов, лицензий, брендов, торговых марок, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи.

При использовании знаний в деловых процессах главными являются взаимодействие между людьми с целью обмена идеями, индивидуальными знаниями, опытом, навыками, умениями, организация совместной групповой и командной работы для разработки реализации решений. Для мотивации применения знаний в деловых процессах фиксируют количество обращений к базам знаний, к знаниям экспертов и т.д., чтобы использовать при оценке работников, развитии их карьеры, а также используют ряд других методов.

Как показал опыт зарубежных и российских компаний, при формировании и развитии организационной культуры, ориентированной па создание, обмен, распространение и использование знаний, руководство уделяет большое внимание мотивации, успешно используя методы нематериального и материального стимулирования.

Чтобы мотивировать сотрудников и привлечь их к процессу формализации знаний, компании используют материальное вознаграждение за определенное количество внесенных в базу знаний документов. Если работник внес в базу знаний недостаточное количество документов, бонус может уменьшаться. В компании Oracle сотрудники обязаны пополнять базу знаний, например информацией о реализации продукта корпоративным клиентам, которые закреплены за каждым продавцом. Если требуемые сведения не попадают в систему, при расчете премии эта сделка не учитывается. В компании Cisco работа с базой знаний предусмотрена регламентом и является частью должностных обязанностей сотрудников, за невыполнение которых уменьшается премиальная часть заработной платы – бонус.

С другой стороны, в компании Cisco успешно применяется такой нематериальный мотивационный механизм обмена знаниями, как «Культура охотника», которая заключается в том, что работники используют для решения своих задач формализованные знания коллег. Затем они формализуют и размещают свои знания в базе для тех, кто воспользуется ими после их ухода из компании или в их отсутствие. В компании IKEA используются только методы нематериальной мотивации сотрудников. Разработка идей, работа с базой знаний являются условиями карьерного роста.

Признание авторитета, приобретение репутации эксперта, новых деловых контактов, уважение коллег усиливают мотивацию сотрудников, способствуя распространению и передаче их знаний, умений, опыта, мастерства. В компании «Феликс», производителя офисной мебели, ежемесячно определяется лучшее предложение по совершенствованию деятельности. По решению специальной комиссии работник награждается памятным подарком или денежной премией

Компании часто используют символические формы и методы признания при создании новых знаний, инноваций, генерации идей. Например, сотрудники, к чьим формализованным знаниям коллеги обращаются чаще всего, получают титул «самый плодотворный автор». В компании «Феликс» распространяют информацию о сотрудниках, сделавших лучшие инновационные предложения. В компании I Free сотрудники отдают друг другу «экспертные карточки» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делится с коллегами. Сотрудник, набравший к концу периода наибольшее количество знаков уважения, получает денежное вознаграждение.

В отделе исследований и разработок компании Colgate-Palmolive’s Global ввели символическое вознаграждение, раздавая деревянные копейки успешным сотрудникам, например менеджерам, реализовавшим проект.

Они передают их другим людям, которые принимают участие в проектах под их руководством. Копейки раздаются на заседаниях, но нередко, вернувшись с обеда, сотрудники находят их у себя на столе. Такие неофициальные признания развивают коллективный дух и способствуют свободному потоку идей, дают возможность поощрять сотрудников немедленно, не дожидаясь общего собрания сотрудников или другого формального мероприятия.

Нестандартные подходы высокоэффективны при мотивации творческих сотрудников «силой слова». Консультанты компании Apple, руководимой Стивом Джобсом, креативные и умные люди, занимали должность со скромным названием «гений». От этой идеи была двойная польза: во-первых, делался акцент на том, что эти специалисты – творческие личности, требующие индивидуально подхода со стороны руководства. Во-вторых, сами сотрудники были весьма горды своим статусом, работали усерднее, чтобы оправдать оказанное доверие.

Сильное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать обучение персонала, которое является одним из самых мощных рычагов изменения сознания людей и, как следствие, корпоративной культуры. Обучение, соединенное с конкурентоспособным компенсационным пакетом, дает организации шанс сохранить ее лучших людей. А сохранение ключевых сотрудников – одна из базовых задач при сохранении необходимых организации знаний. Узкая направленность на обучение или на материальные стимулы недостаточна и гарантированно может иметь лишь только краткосрочное значение. Культурные особенности, которым способствуют благоприятные условия для успешного управления знаниями, – это атрибуты, содействующие созданию среды, в которой люди считают, что их личные интересы защищены и их интеллектуальная деятельность поддерживается обучением.

Юридическая консультация. Телефон: +7 920-985-9888.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – важный фактор конкурентоспособности современной организации. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и в конечном счете более интенсивному и результативному обмену знаниями. Иногда достаточно обеспечить людей средствами коммуникации, которые делают более эффективной групповую работу и повышают культуру обмена знаниями.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, – это прежде всего такой стиль отношений, заведенный порядок, когда работникам нравится делиться собственным опытом, поскольку им известно, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.

При этом естественна ситуация, когда работник сам определяет области, где он может расширить свой кругозор, и добивается интеграции своих знаний и общекорпоративных. Это трудно закрепить в тех или иных корпоративных документах, хотя формальное требование обмениваться информацией может быть заложено даже в годовые планы сотрудников.

Своей культурой, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, может гордиться датская фирма Оtiсоn. В ней поощряется риск и самостоятельные решения на всех уровнях управления, что, в свою очередь, немыслимо без взаимодействия работников различных отделов, установления рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений работают в рамках различных проектов, при этом их статус может меняться: в одном проекте специалист – руководитель, в другом – член команды. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информацией между членами рабочих групп, а также внешними контактами с контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Оtiсоn делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ ПО ГЕЙТСУ.

Типичной проблемой функционирования крупных компаний является недостаточная информированность персонала, как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов входят цели компании, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в компании. В компаниях, которым удалось сформировать продуктивную сеть, взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.

В своей известной книге Б. Гейтс приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Fоrd Ж. Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тыс. своих подчиненных по всему миру. В них он делится с людьми новостями, как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти письма не редактирует, мало того, он сам читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.

Гейтс пишет: «Я тоже обращаюсь к служащим Мiсrоsоft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны – таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают».

Так руководитель Мiсrоsоft обеспечивает сотрудничество в рамках конкретных проектов, одновременно увеличивая человеческий и организационный капитал своей компании.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, и 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее такой немаловажный компонент, как доверие.

В систему базовых ценностей Вuскmаn Lаbs, например, включила следующие десять позиций:

1) компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело;

2) сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные контакты;

3) вклад каждого признается и поощряется;

4) будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им;

5) политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации;

6) все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент;

7) потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость;

8) необходимо творчески подходить к решению проблем – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг;

9) высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании;

10) компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно заботиться о престиже.

Одними стимулами задачу обмена знаниями между сотрудниками организации решить нельзя. Вот почему так важно от внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» перейти к новой, более перспективной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но от него зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль HR-директора

Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

С основными терминами и понятиями Knowledge Management вы можете ознакомиться в статье “10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)”.

Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).

За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.

Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей – организационной, – соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) – «главного по знаниям» – мне встретились такие характеристики: «CKO» должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий?. Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний – разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO – совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO – это 2-3-е лицо в компании.

В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.

И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.

Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).

В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.

Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).

Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).

Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.

Мотивация и оценка обмена знаниями. Я много писала о мотивации сотрудников к обмену своими знаниями, и мы знаем, что сотрудники захотят «поделиться» знаниями при следующих условиях: если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»), важно для личностного роста (уважение коллег и т. д.) или они заинтересованы материально. Так вот, третий элемент мотивационной системы – материальная мотивация – полностью зависит от вовлеченности в КМ-процесс HR-директоров. В одной из консалтинговых компаний «большой четверки», где была разработана и использовалась отличная инфраструктура для КМ, работали КМ-профессионалы высокого класса и были также в основном «прописаны» все необходимые КМ-процедуры, «материальное звено» мотивации отсутствовало. Вклад сотрудников в обмен знаниями практически не измерялся и не оценивался в материальных величинах. А китайская поговорка гласит: нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Во всяком случае, как мы знаем, материальная заинтересованность является важным фактором мотивации для большинства из нас.

Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения – это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!

Роберт Букман, CEO «Букман Лабораториз», считает, что вообще «обмен знаниями станет реальностью, когда в компании будет создан климат доверия». При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и «делиться» своими знаниями. Вы бы стали делиться опытом общения с клиентом со своим коллегой, если бы были уверены, что он сам никогда не поделится с вами своим опытом? Скорее всего, вы поделитесь только частью своих знаний, при этом не самой существенной. Если в компании работает система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь – не получите бонус), то не поделиться совсем вы не сможете.

Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» – вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!

Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями – наставничество. Наставник (coach) – тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.

Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.

Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, – задача HR-службы.

Психологическая поддержка КМ-профессионалов.Как говорится, управление знаниями – дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.

Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае – включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.

Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.

Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.

Поиск КМ-профессионалов.Мы уже знаем о том, что CKO – лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.

Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получитьподдержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.

Мария Мариничева, KMClub (Клуб по управлению знаниями)

Почему Важно делиться опытом?

Мне не редко задают многие люди один и тот же вопрос: Зачем тебе нужно делиться опытом и своими наработками! Причем зачастую ты делаешь это бесплатно!

Сегодня постараюсь Вам объяснить зачем на самом деле мне нужно и важно делиться опытом и знаниями!

Большинство людей считают, что придумав что-то ни в коем случае не нужно об этом рассказывать другим! Необходимо держать в тайне эту свою супер идею! Ведь если, этой идей с кем то поделиться, этот кто то сразу пойдет и попробует воплотить ее в жизнь!

Я даже помню, как раньше многие долгое время никому не рассказывали чем они занимаются! Считали, что если кто то узнает, он украдет прибыльную идею и она станет не такая привлекательная, и появится сотни миллионов конкурентов по всему миру!

Как говорится супер идея на миллион!

Большая часть скажу честно таких идей либо не реализуется и так и остается в головах своих создателей, либо тупо не выстреливает и не становится привлекательной в плане бизнеса! А нет, еще есть один результат супер крутой идеи она просто на хрен никому не нужна, такое тоже бывает очень часто!

Посмотрите видео: Типичные Ошибки в Instagram

Скорее всего, Вы все насмотрелись голливудских фильмов типа “Facebook” и считаете, что такой же смышлёный как и Марк Цукерберг, парень из Вашего окружения воспользуется вашей идеей и воплотит ее в жизнь, заработает себе нереальные состояния, а Вы так и останетесь у разбитого корыта.

Но на деле все обстоит иначе! Почему важно делиться опытом?

Для начала посмотрите на свою идею со стороны! Насколько она оригинальна и насколько она может быть востребована людьми! Конечно, Ваша идея при правильной реализации может принести Вам богатство, славу и прочие заслуги! Но это все произойдет только при одном условии!!!

Если Вы реализуете и попробуете воплотить в жизнь свою бизнес идею!

По другому она попросту не работает и не сработает никогда! Мое отношение к любому бизнесу – это открытость! Я никогда ничего не скрываю, делюсь опытом и своими наработками с другими людьми, но это все происходит не потому что я такой крутой и открытый! Что в моей голове происходит постоянный так называемый мозговой штурм.

Нет все намного проще! Мне попросту интересно знать мнение людей. Ведь когда твой опыт и наработки выходят за пределы твоего бизнеса… происходит одна очень важная и крутая вещь.

Твой бизнес могут скопировать и попробовать другие люди, но будут смотреть они на него с совершенно с другого угла, совершенно с другой стороны!

Когда ты делишься опытом, то тот, с кем ты поделился видит твой опыт совершенно по другому, он накладывает твой опыт на свой…

Многие считают, что сейчас очень высокая конкуренция, сейчас тяжело стартануть и придумывают себе сто миллионов отговорок, что бы не начать! На самом деле это круто, когда твою идею копируют и у тебя появляется конкурент!

Во-первых у тебя возникает азарт. Ты и твоя команда начинает жестко обдумывать свою стратегию продвижения, начинается выделение основных своих преимуществ перед конкурентом! Ты начинаешь разрабатывать стратегии отслойки от конкурентов, рынок начинает расти и развиваться бешеными темпами!

Часто приходится слышать, что реклама уже не так хорошо работает! Конечно, если Вы используете те же методы и стратегии рекламы, какие использовали 1-2 года назад! Что же Вы хотите, чтобы Вы создали бизнес, а развивался он самостоятельно? Без Вашей помощи, без Ваших идей, разработок, мыслей!

Бизнес это процесс и в нем слабаки долго не выдерживают! Они либо уходят сами, либо их уносят другие! По другому никак! И выигрывают на этом только Ваши клиенты!

Посмотрите как стремительно развивается автомобильный рынок! Каждая компания указывает почему стоит работать с ней, почему нужно воспользоваться её машиной, у каждого есть свое преимущество: у кого-то это скорость, у кого-то это безопасность, кто-то делает упор на проходимость, кто-то на маневренность!

Развивайтесь в своем бизнесе, работайте над задачи в Вашей компании и успех будет Вам гарантирован! Также делитесь своим опытом и наблюдайте…

С Вами,
— Игорь Зуевич.

Рекомендую Вам обратить внимание на следующие программы по созданию дополнительного источника дохода в интернете:

Закрытое Master Mind сообщество
Мастера партнерских программ
Партнерский Маркетинг для Новичков

Если следующие 5 минут вы можете инвестировать в самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: Как открыть веб студия? Онлайн или офлайн?

Управление знаниями. C чего начать

Сотрудники приходят и уходят, переключаются с проекта на проект, переходят из отдела в отдел. И каждый раз приходится затрачивать большое количество ресурсов на введение нового сотрудника в курс дел. В конце концов, человеческая память несовершенна и все имеет свойство забываться. Причем это может относиться как к пониманию бизнес-процессов, так и к техническим/технологическим вещам.
Избежать этого никак не получится, но можно уменьшить затраты на передачу знаний. Для этого служит дисциплина под названием Управление знаниями.

Управле́ние зна́ниями (англ. knowledge management) — это систематические процессы, благодаря которым распознаются, создаются, сохраняются, распределяются и применяются необходимые для успеха организации знания. С 1995 года, управление знаниями стало установившейся научной дисциплиной, с преподаванием университетских курсов и посвящёнными данной теме профессиональными и академическими изданиями.
В полном объеме управление знаниями объемная научная дисциплина, но на практике достаточно использовать небольшое подмножество – Базу Знаний.
Сегодня база знаний — один из самых важных активов современной организации. Знания — это информация в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понимание.
Для того, чтобы организовать и развивать Базу Знаний есть всего лишь одно условие: необходим “Человек, Которому Больше Всех Надо”. Т.е. у кого-то в компании должно хватить сил взять на себя ответственность продавить и начать такую инициативу, а затем постоянно контролировать и мониторить процесс наполнения.
Для тех, кто считает что у него есть силы начать организацию приведу несколько правил, следование которым значительно повысит успешность внедрения Базы Знаний.
1. Начинайте с малого
В некоторых компаниях сотрудники не обмениваются даже информацией, не говоря уже о знаниях. Для изменения ситуации к лучшему, сначала можно предоставить доступ к основной информации о работе и продукции других отделений, к их бизнес-планам, а также к формализованным знаниям (отчетам, показателям па перспективу, материалам семинаров).
Простые базы знаний могут использоваться для хранения данных об организации: документации, руководств, статей технического обеспечения. Главная цель создания таких баз — помочь менее опытным людям найти существующее описание способа решения какой-либо проблемы предметной области.
2. Не следует слишком увлекаться информационными технологиями.
На самом деле, главное в вашей работе — культура, методы управления и, что самое важное, люди. Тем не менее, доказавшие свою эффективность технологии нужно использовать. Однако требуется постоянный анализ их применения на основе полученной в порядке обратной связи информации от сотрудников. Это поможет усовершенствовать технологии в случае необходимости.
3. Избегайте излишней формализации
Очень важно чтобы накопление знаний не превращалось в чисто формальный, а фактически — бесполезный процесс, которым тяготятся сотрудники.
4. Будьте избирательны!
Не стоит пытаться выявить и систематизировать всю имеющуюся информацию. Если собранная вами информация окажется слишком подробной, то из нее будет крайне сложно выбрать что-то действительно ценное для сотрудников, и она превратится в огромный, неуправляемый бюрократический кошмар.
5. Регулярно оценивайте достижения.
Как далеко вы продвинулись? Не столкнулись ли вы с чем-то неожиданным? Что удалось, а что — нет? Как вы должны скорректировать свою стратегию с учетом знаний, полученных вами в процессе работы?
Когда я рассказываю о своем опыте внедрения Базы Знаний, то мне всегда задают одни и те же вопросы, так что попробую на них ответить.
1. Какое ПО использовать для Базы знаний?
Какое вам удобно. Я использую Mediawiki.
2. Кто и в каких случаях вносит записи в Базу Знаний?
“Человек, Которому Больше Всех Надо”, начинает где-то вести заметки, рассказывает об этом коллегам, которые тоже начинают пользоваться и вносить правки. (В моем случае занесение новых статей в Базу Знаний вначале было обязательное условие для сотрудников моего отдела при изучении любого нового материала, где-то через полгода наполнение продолжилось уже без моего участия).
3. Какая используется структура статей (даже если особой структуры нет, то все равно есть некие сложившиеся правила)?
Не требуется никакой утвержденной структуры. Есть такое замечательное понятие — самоорганизация, “Человек, Которому Больше Всех Надо”, за всем приглядывает.
Более того, как только в дело вмешиваются Процедуры, Правила, Регламенты и прочее, народ к написанию сразу охладевает. Тем более структура wiki позволяет в любой момент все перетасовать.
4. Кто и как в дальнейшем пользуется этими записями.
Тестировщики, программисты, аналитики, менеджеры — когда что-то забывают или чего-то не знают.
Новые сотрудники — это значительно уменьшает время вхождения новичков в ход работы. Когда приходит новый сотрудник, то первым делом сажаю его читать определенный набор статей в Базе Знаний. И при этом он не отвлекает дорогостоящих специалистов от работы.
В этой статье я, исходя из собственного опыта, постарался привести рекомендации по организации Базы Знаний как инструмента по повышению эффективности работы как отдельных сотрудников, так и всей компании в целом.
В процессе подготовки статьи были использованы следующие источники:
Алёна C++. Система контроля версий, багтрак и wiki
С высоты птичьего полета /блог Сергея Орлика/. Средства Web 2.0 внутри предприятия — кому это надо?
Wikipedia. Управление знаниями

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *