Неэффективная деятельность

  • автор:

Сущность результативности и эффективности деятельности предприятия

В современных условиях неопределенности, динамичности, недостаточной прогнозируемости общеэкономических процессов, сложности в конкретизации целеустремленности функционирования производственно-хозяйственных систем, необходимость определения реальной результативности деятельности является определяющей. Этим обусловливается необходимость уточнения содержания такой категории как «результативность», определение параметров ее проявления, а также ее взаимосвязь с категорией “эффективность”.

Анализируя сущностное наполнение понятия “эффективность” Н.В. Савенко считает, что ее восходящим базисом является понятие “эффект”. Эффект, при этом, рассматривается как определенная форма результата, т.е. при таком подходе понятие “эффективность” выступает производным от понятия “результативность”.

Результат связывают с объемом дохода предприятия, а эффект – с прибылью

Исследуя эффективность управления субъектами хозяйственной деятельности корпоративного типа, Н.В. Давыденко определил эффективность как синтетическую характеристику качественной результативности предприятия (производственной системы), а также управление деятельностью предприятия в целом .

З.А. Коваль считает, что результативность выступает одним из базовых критериев оценки эффективности, а абсолютным показателем результативности является эффект. Результативность определяется как “соотношение полученных последствий и введенных факторов (или причин, привели к этим последствиям), которые определяются с помощью соотношений прибыли к затратам, объема производства или времени и т.д.”.

В финансово-экономическом словаре определяют термин “эффективность” как “способность обеспечивать результативность (эффект) процесса, проекта и т.д., которую вычисляют как отношение эффекта (результата) к затратам, которые обеспечили этот результат”. Также авторы приводят определение экономической эффективности, которую определяют как “результативность экономической деятельности реализации экономических программ и мероприятий, характеризующееся отношением полученного экономического эффекта (результата) к затратам ресурсов, которые обусловили получение этого результата». Здесь ученые отождествляют экономическую эффективность с результативностью.

Похожая позиция, по которой отождествляют экономическую эффективность с экономической результативностью, а также выделяет еще корыстную результативность, характеризующееся положительными сдвигами в деятельности предприятия, планово (прогнозно) – фактовую результативность. Которая определяется сопоставлением фактических показателей деятельности предприятия с плановыми или прогнозными .

Итак, анализ исследований позволяет утверждать, что подавляющее большинство ученых признают разницу между категорированных понятиями “эффективность” и “результативность”

Наличие различных подходов к определениям и взаимосвязи понятий “эффективность” и “результативность” подтверждают сложность содержательного наполнения этих категорий и актуальность этой проблемы.

Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. Определение категории “результативность” и ее взаимосвязь с категорией “эффективность” остается открытым и требует дальнейшего развития и исследования.

Целью статьи является выяснение содержательного наполнения категории “результативность”, рассмотрение ее взаимосвязи с категорией “эффективность” и установление общих и отличительных признаков.

Основные идеи относительно результативности заложены зарубежными школами, и именно практика перевода привела к применению похожих, но разных по сути терминов. Так, в английском языке используют термины “effectiveness”, “efficiency” и “performance”, которые довольно часто переводят на отечественный язык как эффективность или результативность. Такой неоднозначный перевод вызывает путаницу и неопределенность в этих понятиях. Чтобы этого избежать необходимо расставить акценты и определить в каком контексте употребляются эти термины.

Термин “efficiency” переводится как “эффективность” и акцентирует внимание на том, что процесс без лишних затрат. Этот термин используется в контексте уменьшения расходов и направлен на их минимизацию.

Термин “effectiveness” связан с результатом определенного процесса, определяется как уровень успешности достижения желаемого результата и применяется в контексте увеличения результатов. Соответствует такому переводу как “результативность” и преимущественно используется, когда цели субъекта хозяйственной деятельности понятны, согласованные, определенные во времени и могут быть измерены.

Относительно термина “performance”, то в украинском языке отсутствует его эквивалентный перевод

Согласно стандарту ДСТУ ISO 9004: 2012 этот термин означает факторы, которыми управляет предприятие, подлежащих оценке, и которые имеют решающее значение для достижения стабильного успеха предприятия. Некоторые ученые, например М.М. Панов, считают, что термин “performance” содержит в себе и эффективность, и результативность.

Разграничение понятий “результативность” и “эффективность” утвержден и в ДСТУ ISO 9000: 2007, где результативность (effectiveness) определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность (efficiency) – это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Обеспечение способности предприятия решать поставленные задачи и достигать долгосрочных целей является одной из предпосылок для стабильного успеха предприятия. Уровень достижения целей определяет показатель результативности, а соблюдение его высокого уровня в сочетании с соответствующим показателем эффективности, позволяет постоянно улучшать деятельность предприятия. Именно это, в свою очередь, обеспечивает стабильный успех предприятия. Необходимость параллельного оценки показателей эффективности и результативности в процессе анализа деятельности предприятия, но на их различной роли замечает и ученый Л.А. Лигоненко.

И.Г. Павленко эффективность рассматривает как комплексную оценку конечных результатов использования трудовых, материальных, информационных и финансовых ресурсов предприятия в производстве товаров и предоставлении услуг за определенный срок, а также отмечает, что конечной целью эффективности является не только результаты деятельности, но и непрерывность производственного процесса, связанного с удовлетворением потребностей как отдельных субъектов, так и общества в целом. Таким образом, путем сбалансированного и последовательного удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных лиц предприятие способно достичь стабильного успеха.

Согласно стандарту ДСТУ ISO 9004: 2012 в заинтересованных лиц относятся физические и юридические лица, создающие добавленную стоимость для предприятия, а также заинтересованы в деятельности предприятия, находятся под ее влиянием. Заинтересованными сторонами могут быть потребители, владельцы (акционеры), работники предприятия, поставщики и партнеры, а также общество.

В контексте деятельности предприятия в целом, результативность направлена ​​на обеспечение деятельности предприятия

Это подтверждает такое утверждение, что любая деятельность предприятия является результативной. Ведь, если опираться на определение, приведенное в ДСТУ ISO 9000: 2007, даже 5%-й степень достижения запланированных результатов является результативностью. Но тут возникает вопрос обеспечивает этот уровень результативности достижения целей предприятия? Степень результативности может быть разное, но следует выделить определенный диапазон, обеспечивающий достижение целей предприятия. Ключевыми значениями такого диапазона является минимально допустимое значение показателя результативности и значение показателя результативности, что свидетельствует об успехе.

Ожидаемое значение результативности деятельности предприятия отражает то, что потребности или ожидания заинтересованных лиц, которые установлены, будут выполнены. Значения ниже минимально допустимого показателя результативности деятельности показывает неспособность предприятия удовлетворить эти потребности, требует выяснения причин ситуации и просмотр запланированных показателей предприятия. Значение показателей результативности выше ожидаемого, свидетельствует об увеличении способности выполнить установленные ожидания, что увеличивает вероятность достижения стабильного успеха.

Таким образом, учитывая вышесказанное, можно выделить общие признаки показателей результативности и эффективности

Их оценки имеет одну главную цель: осуществление управления деятельностью предприятия на основе полученных результатов для повышения вероятности достижения им стабильного успеха. Причем, их обособленное оценивания не позволяет достичь этой цели, поэтому необходимо параллельное оценивание показателей. И результативность, и эффективность могут использоваться при оценке продукции, услуг, процессов, результатов хозяйствования, системы менеджмента, что проявляется в их многоаспектности. Оба показателя могут использоваться на различных уровнях: предприятие в целом, структурное подразделение, вид деятельности, бизнес-процесс, рабочее место, что свидетельствует об их многоуровневость.

Можно также выделить определенные различия между показателями результативности и эффективности. Оба показателя являются качественными. Но, если определенный показатель эффективности рассматривается как ключевой показатель деятельности предприятия, то он может считаться количественным. Результативность оценивает результат с точки зрения сопоставления его с запланированным, а эффективность – с затраченными ресурсами. Соответственно, показатель результативности направлен на увеличение, улучшение результата, а показатель эффективности – на уменьшение расходов.

В современных экономических условиях соблюдения необходимого уровня результативности деятельности предприятия не должно носить краткосрочный характер, поэтому данный показатель необходимо устанавливать исходя из комплексного показателя текущей результативности и уровня потенциала предприятия. Исходя из таких предпосылок, возникает необходимость параллельного оценки показателей результативности наряду с показателями эффективности, которые в процессе анализа деятельности предприятия показатели играют разную роль. Перспективами дальнейших исследований, на наш взгляд, является определение критериев и показателей оценки результативности деятельности предприятия.

Причины низкой эффективности российских компаний

Владислав УтенинК.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии»
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

  • неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
  • незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
  • отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
  • неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
  • отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
  • отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
  • непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
  • отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
  • отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
  • отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
  • отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Версия для печати

Народная мудрость гласит: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Для многих компаний эта мудрость является, к сожалению, истиной. Мы не будет рассуждать о неэффективном менеджменте в применении к планированию, бюджетированию и другим управленческим инструментам. Мы будем исходить из парадигмы — персонал является основным ресурсом компании — и рассматривать неэффективный менеджмент в применении к работе с персоналом.

Второй пункт, который мы сразу исключаем как частный случай, — неэффективность руководителя подразделения персонала. К сожалению, должность директора по персоналу не всегда является стратегической даже в крупных компаниях, а если подразделение по работе с персоналом называется «отдел кадров», рассчитывать на нечто большее, чем минимальный подбор и кадровое делопроизводство, не приходится. Еще одна причина проблем: на главного эйчара и его подчиненных обычно валят все проблемы с персоналом в других подразделениях. Даже если виной тому неэффективные внутренние коммуникации или отдельные личности, возглавляющие подразделения и провоцирующие текучку в них. И то, что профессиональное выгорание эйчаров и его профилактика в большинстве случаев — «дело рук» самих эйчаров. Поэтому неэффективность руководителя отдела персонала сделаем темой другой статьи.

Так что давайте осмотримся и подумаем, какие самые яркие проявления неэффективного менеджмента могут помешать нам привлечь и удержать тот самый персонал, который нужен нашей компании.

Нежелание участвовать в подборе персонала

Возможны разные формы этого нежелания — от отказа заполнять заявку на подбор (мне некогда заниматься такими банальностями, это твоя работа, делай ее сама) до нежелания делать выбор по резюме и присутствовать на интервью. Знаю одного топ-менеджера, который жаловался на невозможность развивать один из специализированных каналов продаж, но сам полгода не мог выбрать подходящего из трех кандидатов на должность руководителя направления — его устраивали все. Пока он колебался, кандидаты нашли работу, и конкурс пришлось начинать сначала — и снова безрезультатно.

Да, подбор персонала — занятие не всегда увлекательное. Тем не менее, от качественного участия менеджера в этом процессе, от его вовлеченности зависит то, насколько затянется этот процесс, и будет ли он эффективным или просто «для галочки». Возможна ситуация, когда в корпоративной культуре есть постулат «чужих не берем», и тогда подбор сводится к банальному перебору родных и близких, которые могут занять эту должность. Такой рекрутинг не всегда утомляет менеджеров, но удручает иногда однообразием кандидатов — особенно если город, в котором работает компания, небольшой, или сегмент бизнеса специфический. Кстати, с процессом адаптации — то же самое. Не все топ-менеджеры готовы активно участвовать в этом процессе, даже осознавая, что именно их участие повышает эффективность адаптации и вовлеченность новичка.

Нежелание взаимодействовать с персоналом

Часто у нас в руководители выдвигают опытных профессионалов. Беда только в том, что их ценят не по умению руководить людьми, а по другим, не менее важным, но таким далеким от менеджмента навыкам и достижениям. И во главе подразделения у нас иногда стоит отличный специалист, но неэффективный руководитель. Как правило, это сотрудник, отлично знающий бизнес-процесс подразделения, имеющий практические навыки реализации технологических функций, но вот общаться со своими подчиненными, управлять ими, контролировать их работу, разъяснять стратегию и тактику компании, мотивировать на новые достижения — этому он не обучен и не всегда на это способен. И, поскольку, управлять людьми у него получается не всегда хорошо и правильно, многие управленцы норовят избегать взаимодействия с сотрудниками в «менеджерском» понимании, а не в решении текущих задач. Иногда эту функцию линейные, да и топ-менеджеры норовят делегировать эйчарам. А уж проблемы с сотрудниками — так просто всегда.

Еще одно негативное последствие управленческой незрелости — неумение «разрулить» конфликты внутри подразделения и готовность «сдать» провинившегося подчиненного вышестоящему руководству. Тогда сотрудники, совершившие ошибку или допустившие оплошность по отношению и к своему начальнику, и к самому шефу, просто ходят на цыпочках, боясь высочайшего гнева, иногда вплоть до увольнения. В таких компаниях возможна «показательная порка» виновных. Конечно, это пугает сотрудников, и страх — хороший повод для послушания, но отвратительный — для мотивации персонала.

Готовность мотивировать подчиненных только тем способом, который мотивирует самого менеджера

Показательный пример — молодой амбициозный финансовый директор разработал прогрессивную систему мотивации своих сотрудников, позволяющую им зарабатывать бонусы за больший участок работы или сверх рабочих часов (решение срочных задач, разруливание отчетов и работа за болеющих коллег). Вот только система сработала не так эффективно, как рассчитывал шеф — большая часть его сотрудниц была молодыми мамами, которых абсолютно не мотивировало долгое сидение в офисе (пока чадо в садике или с няней). Конечно, лишние деньги никому не помешают, но выбирая между малышом или премией, многие сотрудницы «проголосовали» за семью. Возможно, гибкий график и возможность работы из дому были бы в этой ситуации эффективнее, но финансовый директор пытался вознаградить сотрудниц тем, что сам считал наградой.

Втягивание персонала в интриги и дружбу кланами

В больших компаниях внутренние коммуникации не всегда оказываются «на высоте». И чем быстрее растет компания, чем больше вырастает, тем быстрее отстает как система информирования, так и качество взаимодействия отделов и филиалов. И неэффективный менеджмент может в этой ситуации проявляться по-разному: от банальной несогласованности действий подразделений до поддержания клановости и деления персонала на «первый сорт» и «второй сорт». Чтобы объяснить несогласованность, приведу популярный пример — вечные споры маркетологов и продавцов. Продавцы считают, что маркетинг тратит кучу денег на неэффективную рекламу и бестолковые исследования, а маркетологи сокрушаются, что результатами их трудов никто не хочет пользоваться. В некоторых компаниях производственный персонал считается «людьми второго сорта», иногда встречала ситуации, когда сотрудники главного (центрального) офиса считают себя «белой костью», а филиалы или розничные точки — это люди «поплоше». Бывают ситуации, когда руководители некоторых подразделений дружат между собой, а с некоторыми ведут интриги или даже настоящие войны. Соответственно, и сотрудники подразделений вынуждены «дружить против кого-то». Ничего хорошего это не приносит, но, к сожалению, еще встречается.

Неумение планировать деятельность свою и подчиненных

Вариантов этого проявления неэффективности много. Начиная от тотального контроля за каждым действием подчиненных — микроменеджмент в действии до авралов, когда в начале квартала сотрудники, приходя в пол-одиннадцатого, обедают по два часа и тихонько уходят часиков в пять. Зато в конце квартала работают чуть ли не круглосуточно и даже выходят в субботу. Если говорить о микроменеджменте, как правило, опытных специалистов раздражает необходимость отчитываться о каждом даже не шаге, а шажке — делать «фотографии рабочего дня», писать подробные отчеты, рисовать схемы и тратить время на не самую нужную и эффективную деятельность. Одно дело, когда нужно новому руководителю быстро войти в курс дела, и другое — когда менеджер пытается самоутвердиться и «поруководить». Второй негативный опыт — неготовность руководителя отпустить подчиненного с рабочего места. Работа удаленно или посещение сотрудником семинара или конференции воспринимается руководителем как повод у подчиненного для прогула работы.

Другая сторона этого качества — неумение распределить задачи между подчиненными. Часто неумение планировать заключается в непонимании ролей сотрудников и их участия в общем бизнес-процессе — то есть общее планирование руководитель еще может сделать, а вот грамотно и квалифицированно распределить обязанности между подчиненными и проконтролировать своевременность и качество исполнения — с этим проблема. И тогда случается, что в подразделении есть сотрудники, которые тащат «за себя и за того парня», потому что руководитель увидел, что их можно загрузить работой, и они ее выполнят. И есть «квалифицированные бездельники», которые показательно завалили пару заданий, и их никто особо не загружает, особенно ответственными задачами.

Неумение отказать

Часто бывает и так, что, не чувствуя себя уверенно, руководитель «садит себе на шею» своих подчиненных. В результате сотрудник, приходя к шефу со своей проблемой, делает ее проблемой шефа — и, довольный, удаляется. А начальник пытается разгрести весь ворох того, что на него сыплется. Такое часто происходит из-за того, что руководитель не находится «в фокусе», т.е. не представляет четко, что является его обязанностями, а для чего были наняты его подчиненные. И не умеет коммуницировать сотрудникам их круг обязанностей, необходимый результат и сроки, в которые этот результат требуется.

Вторая беда — если руководитель сам этого не знает, т.е. такой себе «флюгер»: сегодня выполняем план по количеству новых клиентов, завтра гонимся за маржинальностью, послезавтра завоевываем лояльность. И так со всеми бизнес-процессами в подразделении. Сотрудники у такого шефа вначале бросаются выполнять «высочайшие распоряжения», но быстро остывают, а часто дело доходит до того, что никто ничего не делает — все ждут «последнюю версию» руководящей воли начальника.

Отношение к сотрудникам только как к исполнителям определенного функционала

С одной стороны, это неплохо, поскольку исключает субъективность восприятия и отношения к сотрудникам. Но если подобное отношение предполагает ровное вежливое отношение ко всем специалистам в отделе. Не всегда руководитель может удержаться от фаворитизма и приобрести пару любимцев и, соответственно, «мальчиков для битья». Поэтому, возможно, если не получается относиться ко всем вежливо-ровно, имеет смысл интересоваться не только рабочей деятельностью своих подчиненных. Иногда такое отношение окупается с лихвой. Не нужно, конечно, «с головой» уходить в подробности личной жизни или потворствовать людям, которые стремятся вызвать жалость и заработать побольше «бенефитов» — раньше уходить с работы, невзирая на незаконченный проект, брать на себя поменьше текущих дел и т.д.

Люди не любят себя чувствовать винтиками в большой машине, им приятно, что их ценят не только за отличный труд, но и за личные качества. И, если им идти навстречу, многие будут ценить это отношение компании. Например, мне когда-то позволили выбрать отпуск «наперед» для ухода за больной родственницей — и я ответно старалась вложить всю душу в работу на компанию, которая помогла мне в трудную минуту. Не всегда такое отношение стоит больших финансовых и временных затрат, но при правильной дозировке можно добиться невероятного эффекта — и сплотить персонал в отделе, и повысить доверительность отношений, и даже поднять производительность — в душевном комфорте сотрудник работает эффективнее, более успешен при решении творческих задач или готов находить нестандартные пути решения задач текущих. А это дорогого стоит.

Конечно, проявлений неэффективного менеджмента гораздо больше. Тем не менее, объединяет их всех одно — неэффективный менеджмент не просто ведет к неэффективной работе всего подразделения. Часто он «выталкивает» из компании специалистов, не согласных с текущей неразберихой. И не худших специалистов, как правило. Вы можете себе это позволить?

В рубрике Карьерист.ру Вопросы кадровой политики, Корпоративная культура читайте также: почему уходят сотрудники — мнение HR-специалиста, чем грозит персоналу смена руководства, полезные советы по эффективности и другие статьи.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Случаи неэффективной работы системы мотивации. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока:

  • выплата «премий-призов»,
  • гарантированные премии,
  • установление недостижимых бонусов и
  • премирование за чужую работу.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп и пошаговую схему для перепроектирования системы мотивации из 3-х основных этапов с комментариями экспертов по каждому из них.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Алексей Ересковский — партнер компании AXES Management (Москва).

Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Тимур Гадеев — заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва).

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Руслан Ильясов — директор по управлению персоналом Альфа-Банка (Москва).

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу — вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.

Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский. Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

— некомпетентность менеджмента;

— руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

— попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Наталья Володина — заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США.

Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звез-да».

Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж.

Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.

Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Тимур Гадеев. Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Наталья Володина. Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Алексей Ересковский. Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Руслан Ильясов. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Наталья Володина. В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Тимур Гадеев. Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

генерирующие — производство электро- и тепло-энергии;

сетевые — передача электроэнергии;

сбытовой — сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей

Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Алексей Ересковский. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

— платить за результат или за успех;

— использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

— управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

— конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование.

Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа — описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: — проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); — описать функции подразделения и показатели его эффективности; — описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

— определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

— разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

— определить целевые показатели стимулирования;

— создать соответствующие инструменты стимулирования;

— определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Алексей Ересковский. Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты — поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Алексей Ересковский. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Тимур Гадеев. Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Руслан Ильясов. Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

1. Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2. Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

3. Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

4. Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

5. Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Наталья Володина. При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

— Постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;

— Анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);

— Обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;

— Ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *