Мотивация в торговле

  • автор:

Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:

  • интерес;
  • карьерный рост;
  • возможность общения;
  • получение опыта;
  • деньги.

Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, — добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:

  • могут проанализировать, что именно необходимо делать и как себя вести, чтобы постоянно иметь возможность зарабатывать процент от объема реализованного товара;
  • знают свой товар и умеют выгодно сравнивать его с продукцией конкурентов; владеют техникой продаж; понимают, когда и к какому покупателю следует подойти;
  • умеют гасить негативные эмоции посетителей магазина; знают правила выкладки и соблюдают их;
  • понимают, как внешний вид продавца влияет на продажи, и стараются выглядеть наилучшим образом;
  • излучают доброжелательность и умеют разруливать конфликтные ситуации.

Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине — именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы — истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации талантом прирожденного продавца будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

  • внедрять систему обучения;
  • создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
  • разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
  • придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, — ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

  • общий — на магазин, секцию, смену;
  • индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
  • на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
  • на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

  • давно поставлен управленческий учет;
  • ведется анализ продаж предыдущих периодов;
  • накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

  • в магазине нет проблем с дисциплиной;
  • на работу все приходят вовремя;
  • работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

  1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
  2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
  3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена — около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ

Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.

Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».

Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте — от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.

Например: билеты в кино на 2 персоны — 500 баллов, телевизор — 100 000 баллов.

Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.

За каждую хорошую продажу — +10 баллов.

За выполненный план в день — +50 баллов.

За грубость покупателю — −100 баллов.

За опоздания — −30 баллов.

За вовремя открытый магазин — +40 баллов.

Обслужили неадекватного клиента — +30 баллов.

Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.

Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа — продавец, выполнение плана, грубость — старший продавец или заведующая и т. д.).

Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?

Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить индивидуальные KPI (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.

Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:

проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.

Инструмент №2. Важно, чтобы персонал видел в вас лидера. Станьте им! Вдохновляйте, неукоснительно следуйте стандартам, будьте рядом в пиковые часы продаж. Покажите, как здорово выполнять профессиональную продажу.

Инструмент №3. Не забывайте поддерживать соревновательный дух — это один из самых простых но действенных способов нематериальной мотивации персонала. Ваша команда может сразиться в выполнении показателей с другим магазином или поспорить в выполнении поставленных задач между сменами. Например, хорошим вариантом будет «настольная игра» (помните, как мы играли раньше, когда не было компьютеров: кидаешь кубик и делаешь ходы), где каждый магазин передвигает свою фишку по результатам самого большого количества позиций в чеке за день. Встав на очередное поле, можно получить промежуточный приз или отодвинуться на пару ходов назад. А на финише команду-победителя ждет приз. И конечно, необходимо ярко иллюстрировать ход игры на информационной доске.

По мимо всех перечисленных методик можно ознакомиться с зарубежными способами мотивации персонала. Кроме этого данную тематику активно обсуждают на форуме.

# Нюансы бизнеса

Мотивация персонала в условиях розничных магазинов

Узнайте, как мотивировать продавцов для увеличения прибыли магазина!

Навигация по статье

  • Виды мотивации персонала
  • Материальная мотивация персонала
  • Индивидуальные награды и мотиваторы
  • Практические примеры мотивации сотрудников магазина
  • 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Эффективное управление магазином розничной торговли и подготовка программы по мотивации персонала – являются ключевыми элементами повышения рентабельности бизнеса. Задача предпринимателей – побуждать сотрудников работать на конечный результат, действовать в интересах клиента и поддерживать ассортимент продукции. Методика реализации указанных задач – система мотиваций.

Ключевая мотивация персонала магазина – это получение надбавки к заработной плате, но выделяются и нематериальные мотивы в следующем порядке:

  • интерес к работе;
  • карьерный рост;
  • развитие как личности;
  • общение и новые знакомства;
  • получение нового опыта;
  • престижность работы.

Традиционное средство мотивирования работников – добавки к заработной плате, которые рассчитываются в зависимости от выручки. Эта система работает только при соблюдении определенных условий со стороны сотрудников:

  • досконально знают ассортимент;
  • понимают потребности посетителей и способны дать рекомендации клиентам по выбору и покупке;
  • умеют работать с потребителями на психологическом уровне;
  • быстро нивелируют конфликтные ситуации.

Наличие перечисленных выше навыков у всех сотрудников магазина – это гарантия эффективности бизнеса, что позволит дополнительно мотивировать работников деньгами.

Виды мотивации персонала

Кроме материального, есть моральная мотивация, которая заключается в воздействии на человека с использованием психологических приемов. Сегодня мотивация продавцов розничной сети разделяется на три вида:

  1. Материальная. Премии за усердную и качественную работу, проценты с продаж, доплата (при достижении определенных результатов в реализации товаров или услуг).
  2. Нематериальная. Предоставление льгот и социального пакета, трехразовое питание, скидки на любые продаваемые товары или услуги, дополнительные выходные дни.
  3. Моральная. Любые устные благодарности, сертификаты и грамоты, отметки на досках почета, участие в различных конкурсах.

Основная мотивация персонала в торговле – это мотивирование материальными благами, т.е. прибавки, бонусы, получение большей заработной платы и т.д.

Материальная мотивация персонала

В основе материальной мотивации лежит разработка фонда оплаты труда. Все затраты необходимо контролировать и нормировать, учитывая законодательство и трудовой договор. Принято использовать следующие системы мотивации в условиях материальной ответственности:

  1. Фиксированный оклад. Сомнительная система, которая создает текучесть кадров и вынуждает принимать на работу «проходящих» людей. Многие работники через несколько месяцев увольняются.
  2. Оклад с добавлением процентов с продаж. Идеальная система, когда роль продавцов минимальная, а определить сумму реализации одним сотрудником слишком сложно. Если коллектив хороший, а отношения лояльные, такая система имеет право на внедрение.
  3. Оклад и добавление процентов с личных продаж. Эффективная методика, когда продавец может использовать свои знания, умения, навыки и опыт, чтобы заставить покупателей приобрести продукцию. Возможен индивидуальный расчет для каждого продавца.

Есть простые примеры мотивации продавцов розничной сети с использованием второй и третьей системы. Нижний показатель фиксированного оклада не должен быть меньше минимального объема оплаты труда. От полученной заработной платы доля оклада должна быть от 25% до 50%, иначе теряется весь смысл мотивации. Когда используются премии, они должны быть не меньше, чем 20% от оклада.

Владельцам торговых точек рекомендуется рассчитывать тарифную ставку продавцов на уровне безубыточности, когда текущий месячный доход может покрыть все расходы, включая заработную плату. Превышение показателей точки безубыточности приводит к появлению премиального фонда.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Индивидуально разработанная мотивация для сотрудников магазина полезней, нежели использование единой системы для всех продавцов. Некоторые работники заинтересованы в признании руководства, другие хотят получить премию или дополнительный выходной. Определение потребностей каждого продавца и понимание того, что ему нужно, позволит создать уникальную систему мотиваций с учетом индивидуальных предпочтений. В категорию мотиваторов можно отнести:

  • небольшие подарки;
  • повышение квалификации;
  • премии;
  • дополнительные бонусы;
  • бесплатное профессиональное обучение.

Использование здоровой конкуренции пойдет на пользу бизнесу и отдельным сотрудникам, которые сделают всё, чтобы быть на первом месте по продажам или качеству обслуживания клиентов.

Сохранение здоровых отношений благоприятно влияет на работу персонала. Рекомендуется пресекать любые конфликты, часто устраивать небольшие застолья или выезды на природу, и контролировать психологический уровень сотрудников.

Практические примеры мотивации сотрудников магазина

Основной способ мотивирования – выплата достойной заработной платы. Тут важна объективность руководства. Если зарплата аналогичных работников на другом предприятии выше, это приведет к недовольствам и скорым увольнениям. В понятие заработной платы следует включить:

  • чистую ставку (оклад);
  • надбавки или дополнительные выплаты;
  • проценты с личных продаж.

Дополнительные выплаты обеспечивают идеальное стимулирование продавцов в розничной торговле, понимая, что уровень заработка – это не только ставка, но и усилия, которые нужно приложить для общего блага.

Руководство может применять несколько вариаций начислений, в зависимости от месячной выручки сети магазинов или отдельной торговой точки:

  • 5 млн. рублей – 5% к заработной плате;
  • 10 млн. рублей – дополнительно 10%;
  • 15 млн. рублей – дополнительно 15%.

Суть процентного начисления простая – увеличение продаж ведет к росту зарплаты.

Использование бонусов – давно известная система, которая направлена на поощрение активных работников. Они выплачиваются за перевыполнение плана, при реализации нестандартных решений – продажа неликвидной продукций, предложения по развитию бизнеса, выполнение второстепенных задач и т.д.

Разными методами можно мотивировать продавцов розничного магазина в условиях бонусной системы – предоставлять выходные, добавить несколько дней к отпуску, предоставлять отгулы или подарки и т.д.

Гибкий график работы – еще один метод мотивации, но в условиях России используется редко и не всегда эффективно. Это оправданно, если выполнение обязанностей сотрудником возможно в удаленном режиме – программист, бухгалтер, финансист, директор и т.д. Для отдельных работников гибкий график может быть лучшим мотиватором по сравнению с бонусами и дополнительными прибавками к окладу.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Определение основных ошибок исключит в дальнейшем использование неэффективных методик, которые увеличат расходы и негативно отразятся на моральном состоянии работников.

  1. Выплата одного оклада. Ни один из работников не будет продавать больше, если знает, что от этого уровень его заработной платы не меняется. Все активные кадры с желанием развиваться и продавать больше уйдут туда, где платят бонусы. Единственное возможное воздействие на работников в условиях единого оклада – это угроза увольнения.
  2. Отсутствие адекватной задачи. Отдельные руководители и владельцы бизнеса платят за одни задачи, но требуют выполнять совершенно другую работу. Ошибка заключается в оплате за объемы продаж, в то время, когда руководство желает увеличить валовый доход. В подобной ситуации проценты и бонусы должны начисляться за рост выручки.
  3. Нет возможности объяснить суть доплат. Сотрудники не всегда могут разобраться в текущей мотивации. Сложные расчеты мешают адекватно понять, кто и сколько будет получать. Руководство должно предоставить элементарные брошюры с объяснениями или провести небольшой семинар.
  4. Контроль бонусных начислений. Стандартный процент начислений при достижении плана заставит средних менеджеров и продавцов выйти на определенный уровень и там удерживаться. Нет дополнительных стимулов для дальнейшего развития. В этом случае необходимо привязывать процент начислений к общему плану. Если он выполнен до 80% – начисление нулевое, на 100% – надбавка 0,8%, при 120% – доплата 1% и т.д.
  5. Неконтролируемые цели. Руководство ставит задачи и цели, которые не находятся в компетенции продавцов. Невозможно увеличить валовый доход, если продавец не может влиять на цены товаров или услуг.
  6. Действия не дают результатов. Если нужно увеличить количество постоянных клиентов, необходимо предоставить инструменты для этого – звонки, встречи, индивидуальные скидки и бонусы для покупателей. Продавцы совершают только действия, которые приводят к результату – бонусам к заработной плате.

Не нужно бояться экспериментов. Это только закаляет и позволяет понять, как мотивация персонала в розничной торговле будет влиять на общее состояние бизнеса и его развитие. Своевременное изменение системы исключает неблагоприятные исходы.

Персонал и мотивация09.03.2018

Мотивация продавца розничного магазина

Когда вы берете на себя новую ответственность, и становитесь работодателем, очень важно, чтобы в первую очередь в ваш фокус внимания попала система мотивации персонала магазина. Чтобы люди, работая с вами понимали, что будут вознаграждены справедливо: чем усерднее будут работать, тем больше будут получать. Иначе есть риск получить в штат сотрудников, которые приходят на работу «посидеть» за оклад.

Этот инструмент – не только метод задержать у себя сотрудников, но и способ сделать магазин более успешным за счет более качественной работы всех работников. Ведь мотивация персонала магазина – это способ для работодателя повлиять на действия сотрудника с помощью материальных и нематериальных (эмоциональных и моральных) стимулов.

Мотивация для сотрудников магазина: деньги

В чайном бизнесе, как и в любом другом, финансовая мотивация продавцов-консультантов в магазине должна зависеть от прибыли торговой точки. Есть несколько видов мотивации, которые должны применяться в различных комбинациях – в зависимости от того, какие цели преследуете вы как предприниматель.

  • всегда есть фиксированный оклад, который выплачивается сотруднику за то, что он выполняет свои минимальные обязанности: то есть открывает и закрывает торговую точку, контактирует с покупателем, проводить продаже через кассу и учетную систему, поддерживает минимальный порядок на рабочем месте. Если давать человеку «голый» оклад, то это чревато многими минусами: на такую з/п идет совсем неквалифицированный и немотивированный персонал, и уходят люди легче, чем приходят.
  • бонусы от продаж – это традиционный метод заставить продавцов и админов работать на выручку магазина. Есть несколько видов такой мотивации: процент от выручки конкретного сотрудника (не очень хорошо для маленького магазинчика, т.к. чревато конфликтами в борьбе за покупателя, да и отслеживать довольно сложно); процент от выручки магазина (оптимально на первом этапе работы, т.к. легче делает из сотрудников «команду», и постоянно напоминает, ради чего ведется работа); фиксированный бонус за процент выполнения плана (хороший метод, который мотивирует расти все выше и выше в оборотах, но доступен только после того, как вы накопите какую-то статистику по продажам в разные периоды – проработаете хотя бы полгода, включая высокий сезон); бонус за прирост к прошлому году – более сложный механизм, и имеет смысл при наличии нескольких торговых точек.
  • бонусы за квалификацию – это довольно сложный в оценке механизм премирования, на стыке материальной и нематериальной мотивации, однако в небольших магазинах он показывает себя как достаточно эффективный. Отчасти это премирование за то, как сотрудник прогрессирует – то есть развивается как чаеторговец, а отчасти – поощрения качественной работы с покупателем. Вы можете ввести формальные ступени квалификации сотрудников, в зависимости от прохождения обучения или каких-то иных этапов оценки, и назначать разные коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разного уровня. Но учтите, что ваши люди должны быть уверены в справедливости вознаграждений – работники, выполняющие обязанности в одинаковом количестве и на одинаковом уровне должны получать примерно одинаковые суммы. Второй вариант премирования – за различные дополнительные обязанности, которые выполняет сотрудник, и которые приносят прибыль магазину. Например, за тренинг по оформлению подарков или по чаю (если сотрудник подготовил его в свое свободное время), или за качественное и новаторское оформление витрины (согласованное с вами), или за доп. функционал по анализу продаж, который может на себя взять сотрудник со склонностями к математике; ведение соцсети – тоже отличный вид побочной деятельности, который окупает премии инициативному сотруднику. Один из методов стимулирования, который окупается уже скорее на этапе развитого бизнеса с отточенными инструкциями – это премирования по результатам прохождения оценки тайного покупателя. На первых этапах тайным покупателем могут быть ваши знакомые, если вы дадите им подробную анкету и гайд, как вести беседу с продавцом.

Чайная компания «Товарищество Чаеторговцев» в своих магазинах применяет почти весь комплекс инструментов материальной мотивации. Поэтому пример мотивации продавца розничного магазина приведем именно на базе «Унции». Во-первых, принципы премирования периодически меняются, в зависимости от целей компании, поэтому приведем один из базовых вариантов. Обратите внимание, что сложность мотивации должна компенсироваться подробным объяснением – чтобы все сотрудники понимали, сколько и в каком случае они получат по итогам месяца.

  • Оклад, разный для продавцов разного уровня: стажера, продавцов 1 и 2 ступени, администратора, управляющего,
  • Фиксированный бонус за то, какое место магазин занял в соревнованиях по сети (это могут быть соревнования по тому, насколько магазин прирастает, или по обороту по определенной целевой группе товаров (например, кофе собственной обжарки), или по росту среднего чека, или за выполнение плана по акции,
  • Бонус за выполнение плана по обороту магазина – в виде процента от оборота по магазину, разделенный в зависимости от количества отработанных смен,
  • Бонус (или штраф) за прохождение проверки тайным покупателем.

Но не деньгами едиными! Нематериальная мотивация, которую часто недооценивают, очень важна для результата работы магазина и атмосферы в нем, что в свою очередь сказывается и на восприятии магазина покупателями. Поверьте, это очень чувствуется. О нематериальной мотивации сотрудников, также на примере Унции, можно прочитать в отдельной статье.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *