Модели поведения в организации

  • автор:

Четыре модели организационного поведения – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм – это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему – американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства – прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста – сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом – в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые – как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить – вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка – изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома – жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях – нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца – его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это – нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны – нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.

«Жалость» может приобретать самые затратные формы. Например, в собственность компании покупается санаторий. Вместо того чтобы финансировать отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится и заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят.

Третья причина развития опеки – «свои люди», которым лидер что–то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем–то еще, но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.

Четвертый момент – тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги.

Один из самых странных и сложных компонентов опеки – старейшие по времени, проведенному в компании, работники. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Никто из нас не застрахован от этого состояния. Но нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.

Как и в авторитарной модели, в опеке двигателем является сила. Только она приобрела косвенный характер и превратилась в самую грязную форму психологического воздействия – манипулирование. Опека пронизана манипулированием и всем тем, что оно с собой несет: ложью, агрессией, унижением. Нормальному человеку в такой среде находиться очень тяжело, и для собственной безопасности важно как можно раньше распознать признаки манипулирования. Обычно выделяют три его типа.

Прямое индивидуальное манипулирование. С его помощью люди заставляют опекать лично себя. Обычно это грязные, унизительные игры, карнегианские выходки в стиле «Ты не хочешь, а я тебя заставлю». Не говорится ни слова в простоте. Фраза (с завыванием провинциального трагика в голосе) «Ой, что-то у меня сегодня голова болит» на самом деле означает: «Дорогие коллеги, сегодня я не могу выполнять свои функции, придется вам делать работу за меня».

Вторым типом манипулирования являются групповые психологические позиционные игры. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ею рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не значимостью в работе, а его игровой компетенцией. Среди этих игр особенно вредоносны те, которые меняют принятие решений на бессмысленное времяпрепровождение.

Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр социальный контроль социальный контроль. Отвратительный, с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают друг о друге все до мелочей и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой вязкой массе гаснет и тонет вся энергия лидера.

Социальный контроль как инструмент никогда не бывает белым, даже если служит внешне пристойным целям. Например, в немецком обществе он применяется для поддержания законности (именно законности, а не демократии). Но нужно понимать, что бюргеры склонны к этому, психологически настроены. В России нет такой изначальной готовности людей следить друг за другом.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, социальный контроль угроза бойкота, остракизм: «Если не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, сохраняющих рудиментарную детскую потребность в принадлежности к толпе, а также для тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой также принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл работы и не дает нормально служить делу.

У опеки есть и более сильный инструмент, чем психологические игры. Это прямое уничтожение с помощью черного пиара, подстав и срыва заданий. Особенно четко это проявляется в опеке, корни которой уходят на самый верх, к собственнику. Беда той компании, у которой в круге собственников появляется опечный элемент. Этот «засланный казачок», который обычно некомпетентен (опека страшно боится компетентных людей), будет протаскивать наверх всякую гниль и уничтожать сотрудников, нанятых другими партнерами для решения проблем в бизнесе.

С годами опека вообще теряет способность воздействовать на людей открыто и честно. И тогда толковому сотруднику приходится проводить чуть ли не следственные мероприятия, чтобы узнать правду.

Борьба с опекой. В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не приношу ли в бизнес–процесс функции государственного соцобеспечения?».

Когда описанные признаки опеки налицо в полном составе, единственно действенным средством против нее является хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в дело нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет социальный контроль то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и самовосстановится.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» – демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача – раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторая игра – «антигерой» или «демон». Она более позиционная и годится для тех случаев, когда с опечным коллективом придется сосуществовать достаточно долго, а по каким–то причинам – невозможно. Придется изображать существо (даже не человека), которое намного хуже их. Они лгут – а вы лжете так, что уши в трубочку сворачиваются. Они коварны – а вы абсолютно не предсказуемы и отказываетесь от того, что сказали секунду назад. И все это мягко, напевно и цинично. Для коллективов низких уровней развития («стадо» или «стая»), чем чудовищнее ваши параметры, тем больше вы выигрываете. Они ценят как раз игровой класс, изворотливость и агрессию – те качества, которые игра и позволяет демонстрировать.

Вторая игра очень опасна для нормального человека. Играя демона, потихоньку в него же и превращаешься. Нужно понимать, что на кону стоит твоя собственная личность, и безнаказанно вываляться в навозе нельзя – потом придется отмываться. Очень трудно остаться безразличным к силе и влиянию, которые у тебя появятся, потому эта игра обычно используется только в антикризисном управлении. Когда любой ценой нужно поднять коллектив, другого не будет и нужно работать с тем, что есть.

Модели организационного поведения во временном аспекте эволюционируют в направлении от подавления личности к ее совершенствованию и, как следствие, к совершенствованию организации. Основными моделями организационного поведения являются:
• авторитарная модель – модель основана на власти. Движущей силой такой модели является прямое силовое воздействие. Стиль управления – автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении. Жесткий и скрупулезный контроль менеджеров присутствует на протяжении всего трудового процесса. Мотивация членов организации основана на страхе, наказаниях, депремировании, возможности потерять должность или работу. Достоинство такой модели заключается в высокой скорости принятия решений, высокой управляемости, возможности концентрации ресурсов. Недостатки авторитарной модели организационного поведения – неадаптивность, боязнь ответственности, низкие возможности развития, слабая мотивация членов организации, невысокая производительность труда.
• модель опеки – модель организационного либерализма. Эта модель характерна для небольших организаций с теплым семейным морально-психологическим климатом. Движущей силой модели является косвенное силовое воздействие на работников организации в виде манипуляций системой льгот, поощрений, повышенным уровнем их защищенности. Такая модель отличается низким уровнем контроля, слабой трудовой дисциплиной, недостаточным уровнем ответственности членом организации.
• поддерживающая модель – модель разделения ответственности. Движущая сила модели – мотивация через удовлетворение потребностей членов организации в статусе и признании, а также в самореализации. Менеджер поддерживает усилия работников, в коллективе ценится инициатива, находчивость, энергия. Ответственность за результаты работы присутствует на каждом рабочем месте, гибкий контроль деятельности. Достоинство модели – большая адаптивность в сравнении с другими моделями организационного поведения, большие возможности в развитии, как личности, так и организации. Недостатки заключаются в сложности модели и, соответственно, в необходимости наличия харизматичного и опытного руководителя, а также высокопрофессиональной команды менеджеров на всех уровнях управления организации.
• коллегиальная модель – модель участия или командная модель. В этой модели объединены достоинства предыдущих моделей организационного поведения. Движущими силами модели являются как силовое воздействие, так и мощная всесторонняя система мотивации, а также мощная система льгот и компенсаций. Люди в такой организации уверенны в завтрашнем дне, имеют достойные доходы, а также возможность в самореализации. Всемерно поощряется командная работа при достижении общей цели. Менеджеры – это, с одной стороны, члены команды, а с другой руководители, несущие жесткую ответственность за результат. Организации, выбрав такую модель организационного поведения, могут достичь впечатляющих результатов.
• развивающая модель – модель партнерства. Движущей силой такой модели является творчество. У всех людей организации равные полномочия, решения принимаются коллегиально, основным элементом мотивации является самореализация в самом широком смысле этого слова. Организация, применившая развивающую модель – это динамичное, самоподстраивающее инновационное образование с адаптивной структурой нацеленное на максимальное развитие потенциала личности и, как следствие, на достижение максимальных результатов деятельности самой организации. Безусловно, такая организация нуждается в руководителе – суперпрофессионале.
Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов – управленческой философией собственников и менеджмента компании, стратегией и жизненным циклом организации, влиянием внешней и внутренней среды организации. Хотя наилучшей модели и не существует, тем не менее, в настоящее время организации стремятся к выбору поддерживающей, коллегиальной или развивающей модели организационного поведения.

Менеджер модели – кто он?

Решив посвятить себя модельному бизнесу, модель, прежде всего, должна решить, как прокладывать свой путь и какие люди ей могут помочь в этом.

И тут на первый план хочется выдвинуть модельного менеджера, от которого может полностью зависеть карьера начинающей модели, ее становление в модном мире и продвижение по карьерной лестнице.

И помните, агент, это лишь тот, кто ищет вам работу, а менеджер, этот тот, кто занимается вашей карьерой в целом. Он заинтересован в вашей востребовательности, а значит, будет давать вам дельные советы.

От того, какой менеджер встретится на вашем пути, будет целиком и полностью зависеть ваша карьера. И если агентство предоставляет вам возможность, выбрать себе менеджера, будьте очень внимательны. На что же следует обратить внимание? Конечно на результат.

Чем больше начинающих моделей, продвинулись по карьерной лестнице благодаря конкретному менеджеру, тем успешнее будет и ваша карьера. Нет смысла смотреть портфолио, количество высших образований и даже манеру общения конкретно с вами. Главная задача менеджера – находить работу, для вас и других его моделей. И то, какими методами он добивается этого, не является вашей заботой. Необходимо помнить, что менеджер может потребовать от вас каких-то незначительных изменений внешности или подстройки под удобное для него время работы. И если вы хотите успешно продвигаться вверх, то не стоит пренебрегать его просьбами и советами.

Если вас что–то настораживает, то всегда можно посоветоваться с теми, кто уже работал с этим менеджером и узнать и о методах его работы и о том, насколько она продуктивна.

Но стоит знать, что не все менеджеры работают добросовестно, а это значит, что выбор не того специалиста может повлиять на становление вашей карьеры или ее разрушение. Поэтому очень внимательно отнеситесь к выбору специалиста, который будет заниматься именно вашей карьерой.

Модели организационного поведения Типология моделей организационного поведения

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании — все то, что не касается капиталов и технологий. «Структура», «отношение», «коммуникация», «власть», «мотивация», «стратегия», «миссия» — все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?

Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстр, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.

Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Наши люди невероятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по большому счету — последние триста) они существуют в режиме выживания. И умеют очень гонко, словно по запаху, ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить силы. Например, если руководитель приказывает всем явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, в управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя комфортно. И при этом не смогут выскользнуть.

В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию — под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием — они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.

Принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре — конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения.

Первая модель — авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Суть ее — порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление), неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она, но сути, представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (существует большая иллюзия, специально создаваемая для коллектива, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д. — система совещаний и уровней вовлеченности в решение организационных проблем и задач, решения которых никуда не используются в том виде, в котором созданы. Люди только перерабатывают информацию бесплатно, но ничего не решают). Коллегиальная модель — добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Принципиально иная модель — поддерживающая. В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой — предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себя и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении: в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер — классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. У нас к ней категорически не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане, благодаря иному нежели в России отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться выстраивать на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.

Для построения американской модели в нашей стране есть еще одно существенное препятствие — трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь — своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность, а следовательно, мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения — развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: бизнес в стиле «фанк» — постоянно креативный и изменяющийся; самообучающиеся системы; все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключен в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую поддерживающую модель, развивающую здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существовали искони и при раннем советском строе только поощрялись. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 г. именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что бизнес в стиле «фанк» — это шведский бренд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной на этих принципах, а вот в Китае есть.

Любой человек, хотя бы однажды поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но» — низкий уровень личной свободы в организации. Известный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, т.е. фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего — с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения типа «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту (это совокупность МОП, активно и открыто использующих силу и давление разного рода на сотрудников). Есть еще поддерживающий квадрант, в который входят поддерживающая, коллегиальная МОП и МОП Опека. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении (такой практический опыт в России у меня был трижды) через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм — просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса — тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя, для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить ему в целом, а в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип, а также тем компаниям, которые торгуют инновациями. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

Наконец, пятая, деструктивная модель — опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели — стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируется рекламной фразой «налей и отойди», т.е. «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай».

Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть их в этом нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% силы, а деньги получать такие же, в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата. Не то что заданного — вообще никакого! Посмотрите, что сейчас творится во многих страховых компаниях, сколько было вскрыто откровенных фальсификаций договоров: все сводилось к тому, чтобы, обманув народ, урвать деньги.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели — использование мышления коллектива как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность — проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно — опека мимикрирует и развратит любую из них.

Смешивать различные модели организационного поведения нельзя, можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонентов. При этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет: создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии — авторитарная система, в отделе продаж — поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте — развивающая модель с творцами-лолубо- гами. Мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном случае вполне уместен.

В целом общий философский формат модели организационного поведения, вне различий их типов, выглядит следующим образом (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Общий формат модели организационного поведения

Уровень

Наименование

Базовый (уровень миссии организации, определяющей ее существование на длительный период)

Философия управления людьми и организационного поведения для высшего руководителя и топ- менеджмента

Управленческая философия руководителя (высшего) — заповеди; его ценности относительно способа существования, достижения целей и взаимоотношения с людьми; его видение образа организации как системы; задачи и цели руководителя и организации. Идентификация поведенческих факторов, влияющих на достижение целей организации

Силовой (стратегический уровень формальной организации)

Власть, влияние и лидерство в организации

Система формальных отношений в организации, законы построения и функционирования организации, формы и методы влияния, формы и методы лидерства, неформальные взаимоотношения в организации и их взаимовлияние с формальной властью, административные методы управления как законы организации

Уровень

Наименование

и демотивирующая система (дисциплинарная), структура организации, правила делегирования полномочий и ответственности, психологические основы стиля управления высшего руководителя и управляющих других уровней

Общих организационных среднесрочных задач и среднего менеджмента (внутренняя среда организации)

Организационная

(корпоративная)

культура

Система организационных ценностей, в том числе и «вечных», определяющих существование организации (единство, уважение, взаимопомощь, творчество, преданность (лояльность, патриотизм), ответственность, правила, традиции и обычаи ведения дел в организации, традиции неформального общения, традиции творческого роста, этикет, праздники и др.

Общих организационных среднесрочных задач и среднего менеджмента (внешняя среда организации)

Социальные факторы внешней среды организации (этика бизнеса и социальная ответственность организации)

Система ценностей, определяющая существование организации в обществе, нормы и правила этичного и социально ответственного поведения, мероприятия, позволяющие организации выполнить социальный долг, соблюдать формы и правила общения с партнерами по бизнесу, формы и правила общения с клиентами и потребителями, отношение к закону и др.

Тактических задач (психологическая оболочка организации)

Качество и насыщенность трудовой жизни

Системы ценностей, правила, процедуры, показатели развития отношения к труду, творчества и ответственности у людей организации, ритмичность и интенсивность груда, сложность и система чередования заданий, связь между затраченными усилиями и полученным результатом, нематериальная поддержка развивающих трудовых систем

Тактических задач организации (общий инструментарий)

Технология ОН: личностная и групповая динамика, управленческие технологии, коммуникации и технологии принятия решений (частная организационная философия)

Системы ценностей, нормы и правила, процедуры и традиции организации в областях: тактического руководства, коммуникационных систем организации, процесса принятия и реализации управленческих решений, применимость или запрет на применение отдельных технологий и методов управления, качественная оценка эффективности применяемого инструментария, модели и способы принятия решений (формально-логический и (или) интуитивный)

Операционных задач организации (психологическая оболочка)

Мотивация труда

Психологический портрет современного российского работника и его влияние на мотивацию труда, современные системы мотивации, связывающие психологическое соответствие личности, работы, должности и результат труда, стимулирующие творчество и повышенную

Уровень

Наименование

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д. Рассмотрим четыре базовые модели организационного поведения: автократическую, патерналистскую, поддерживающую и коллегиальную.

Выбор модели организационного поведения имеет принципиальное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей. Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, образованию и квалификации исполнителей, условиям работы и т.д.

📌 Реклама Отключить

1. Автократическая модель

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может нанять, уволить, задать объем и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчеркивают, что от работника требуется только одно: работать, четко выполняя распоряжение менеджера, ведь именно за это они получают заработную плату. У работников в такой модели ОП снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Они ощущают депривацию практически всех потребностей, но не могут даже проявить свое недовольство вслух.

📌 Реклама Отключить

Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, мысленная обратная связь, безусловно, существует. Рабочий хочет высказаться и иногда, когда выходит из себя или теряет терпение, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

Автократическая модель ОП может быть эффективной при реализациинеквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Это ратный труд, работа в экстремальных ситуациях. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой лояльности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем заработной платы и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и др.

📌 Реклама Отключить

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости. Это еще один психологический аспект автократической модели.

2. Патерналистская модель

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности. 📌 Реклама Отключить

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя. В рамках патерналистской модели может быть реализовано множество разнообразных программ. Так, компании предоставляют своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляют услуги по лечебному массажу, проводят психологические семинары, предоставляют отпуска родителям, выделяют время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей-«опекунов».

📌 Реклама Отключить

Вместе с тем нередко бывает, что, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в большой заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

📌 Реклама Отключить

Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В условиях России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Эго объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет к снижению производительности труда, к увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.

📌 Реклама Отключить

3. Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, чьи установки в отношении персонала подпадают под теорию Y.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента — поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

📌 Реклама Отключить

Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник — специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности — проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.

📌 Реклама Отключить

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся поведенческими моделями для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

📌 Реклама Отключить

Поддерживающее повеление не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. По здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников. 📌 Реклама Отключить

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

К чувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

📌 Реклама Отключить

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе, так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

📌 Реклама Отключить

***

Основные модели организационного поведения представлены в табл. 1.

Таблица 1. Модели организационного поведения

Характе-
ристика
Модель автокра-
тическая
Модель патерна-
листская
Модель поддержи-
вающая
Модель коллеги-
альная
Базис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде
Ориентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психоло-
гический результат для работника
Зависимость от непосред-
ственного начальника
Зависимость от организации Участие в управлении Само-
дисциплина
Удовлетворение потребностей работника В существовании В безопасности В статусе и признании В само-
реализации
Участие работников в процессе труда Минимальное Пассивное сотрудничество Разбуженная энергия Выраженный энтузиазм

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

  1. Уровень высшего менеджмента — коллегиальная модель ОП. На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.
  2. На уровне структурных подразделений оптимальна поддерживающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *