Методы мотивации персонала

  • автор:

Введение

1.Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства.

1.1. Роль и значение мотивации персонала

1.2. Методы стимулирования персонала

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала.

2. Организация стимулирования персонала на примере ООО «НПФ «Моссар»

2.1. Общая характеристика деятельности «НПФ «Моссар»»

2.2. Анализ стимулирования персонала на предприятии

2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительно труда на «Моссар»

Заключение

Список литературы

Введение

Мотивация – важнейшая составляющая организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления. При переходе экономики России к рыночной системе хозяйствования возникает необходимость исследования мотивации в целях обеспечения эффективного развития предпринимательства.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому его мотивирование являются индивидуальным процессом. Соответственно и меняется отношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства.

1.1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки

поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование1. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических.

Наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении, получила образное название – «КНУТ И ПРЯНИК»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, поощрение, благодарность. Комбинируя эти подходы, можно с большей или меньшей степенью эффективности реализовать менеджмент мотивации.2

В основе современных теоретических подходов к мотивации, лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,

необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и

многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,

представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее

представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.3

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или

отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· Высокая текучесть кадров;

· Высокая конфликтность;

· Низкий уровень исполнительской дисциплины;

· Некачественный труд (брак);

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

· Халатное отношение к труду;

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

· Низкий уровень межличностных коммуникаций;

· Сбои в производственном процессе;

· Проблемы при создании согласованной команды;

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе

сотрудников;

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

· Неудовлетворенность работой сотрудников;

· Низкий профессиональный уровень персонала;

· Безынициативность сотрудников;

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

· Неудовлетворительный морально психологический климат и многие другие.

1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.4 Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

  • Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

  • Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

  • Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная классификация методов стимулирования является классической. В современном менеджменте используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально- материальное стимулирование.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений:

  • выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

  • покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

  • строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

  • предоставление займов на льготных условиях;

  • представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

  • бесплатное питание на работе;

  • бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

  • бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

  • бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

  • оплата за обучение работников и членов их семей;

  • оплата транспортных расходов;

  • бесплатное пользование спортивными сооружениями;

  • дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул социально-материальный.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

Общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Моральное стимулирование – духовное стимулирование труда основывающийся на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и

положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.5

Список литературы

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998г.

3. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, — 1993г.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 1999

6. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 1997. — №10

8. Кохно П.А. и др. «Менеджмент», М. «Финансы и статистика», 2001г.

9. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003г.

10. Мастеябрук Управнение конфликтными ситуациями и развитие

организации. — М.: Инфра — М, 1996г.

11. Менеджмент организации, под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1995г.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. — М.: Дело, 2002г.

13. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 1996,- №2

14. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1992г.

15. Сафьянов Д. Трудовая мотивация в объединении «Кемеровохлеб» // Хлебопродукты 1999 № 11

16. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. — М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999г.

17. Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. — Корпоративный менеджмент —http://cfin.ru

Примечания: htt:// naturalsciences.ru

1 Цветаев В.М. «Управление персоналом. Краткий курс» — СПб: Питер. 2003. – с. 126

2 Коллектив авторов. Менеджмент: учебное пособие – М.: ИД «Юриспруденция», 2008г. – с.102

3 Цветаев В.М. «Управление персоналом. Краткий курс» — СПб: Питер. 2003. – с. 130

4 Лукашевич В.В. Основы менеджмента. Юнити: 2006 г. – с.128

5 htt:// www.ncstu.ru Сборник научных трудов СевКав ГТУ. Серия «Экономика». 2008г. — №7

Что подразумевается под материальной мотивацией?

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.
Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:
— основной оклад (зарплата),
— премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж.
Какие привилегии не относятся к материальной мотивации?
— Социальные гарантии (оплата больничного листа, отпускные выплаты и проч.).
— Предоставление или компенсация деньгами соцпакета (проезд, мобильная связь, спортзал, питание и пр.).
— Компенсация за неиспользованный отпуск, командировочные.

Как оценить размер материальной компенсации?

Материальная компенсация – это тот фактор, благодаря которому компания-работодатель выглядит более привлекательно в глазах соискателей икандидатов. Это та цена, по которой работодатель себя «продает», а работник, соответственно, оценивает.
Первая оценка привлекательности работодателя в зависимости от материальной компенсации, которую он предлагает будущему сотруднику, начинается в процессе поиска работы. Однако не всегда в объявлении с вакансией работодатель указывает размер будущей материальной компенсации.
Практически каждая третья вакансия о поиске персонала не содержит информации о заработной плате. Причем «прозрачность» объявлений напрямую зависит от профессиональной области.
1) Если ищут рабочий персонал или квалифицированных специалистов, то, как правило, в 87% публикаций указывается конкретная заработная плата или ее диапазон.
2) 42% работодателей предпочитают указывать зарплатный диапазон (от и до), если они ищут менеджеров среднего звена и линейный персонал. Это связано с желанием и готовностью работодателя варьировать уровень предлагаемой зарплаты в зависимости от знаний, умений, опыта и компетенции соискателя.
3) Самые «закрытые» должности – это менеджеры всех уровней и прочий административный персонал. Как правило, чем выше позиция соискателя, то кандидат узнает о размере заработной платы непосредственно на собеседовании. В первую очередь такая «секретность» повязана с искренним убеждением работодателя, что зарплата не должна быть приоритетом в выборе места работы. По мнению работодателей, кандидат должен интересоваться вакансией, если уверен, что отвечает указанным требованиям, или если ему нравится данная компания и должность.
4) Существует еще небольшой круг работодателей (около 13%), которые вообще не указывают размер заработной платы, независимо от вакансии, рассчитывая впоследствии предложить минимально возможную.

Материальная компенсация – понятие широкое

Если работодатель все же указывает точный размер оплаты труда, то эту информацию не стоит считать окончательной и понимать однозначно.
1) Около 60% работодателей указывают размер зарплаты до вычета подоходного налога.
2) Лишь 40% работодателей указывают сумму зарплаты, которую работник будет получать на руки «чистыми».
3) Как указывалось выше, материальная компенсация – это не только зарплата (оклад). Размер и регулярность выплат вышеупомянутых премий и надбавок не указывается в объявлениях вообще, хотя прибавки к зарплате составляют не менее 50% оклада, независимо от должности.
В итоге, даже на финальном собеседовании кандидат не вполне ясно представляет себе, за сколько именно он «продает» свой труд. Такая непрозрачность чаще всего стает причиной разочарований в работе и, как следствие, снижением лояльности или увольнением.

Ссылки

  1. Сергей Чурюмов: Система мотивации. С чего начать?
  2. Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь!

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Основатель социальной сети Facebook Марк Цукерберг как-то сказал: «Люди могут быть очень умным или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать». Есть разные гипотезы, теории и исследования, о том, что заставляет людей работать лучше и эффективнее. И сегодня мы подробно рассмотрим процесс мотивации персонала, виды мотивации, а также опишем пошаговую инструкцию по созданию системы мотивации в компании. Совершенствование системы мотивации — это важный шаг в зрелом управлении компанией.

Что такое мотивация персонала?

Термин «мотивация” в общем смысле объясняется как совокупность стимулов, которые влияют на действие конкретного человека. Исходя из этого мотивация персонала — это совокупность стимулов, которые применяет руководитель для достижения максимальной эффективности работы сотрудников.

У каждой компании и у каждого руководителя есть свой метод мотивации труда и излюбленные способы мотивации. Совокупность методов, используемых в компании, и являются системой мотивации персонала. Процесс мотивации и его планирование не такой простой, как кажется на первый взгляд. Нельзя бездумно премировать, поощрять и раздавать «плюшки” сотрудникам, иначе вы рискуете не улучшить качество работы, а саботировать процесс.

Давайте разберемся, для чего руководителю нужна система мотивации персонала?

Достижение целей компании

Первоочередная цель любой компании — это максимизация прибыли. Но не станки, машины и инструменты зарабатывают эту прибыль, а именно люди. Поэтому мотивация персонала на достижение целей компании — это одна из основных задач руководителя. Мотивированные сотрудники показывают более высокую эффективность, быстрее справляются с возникающими сложностями, сами приносят новые идеи развития компании.

Удержание команды

Не секрет, что найм сотрудника, его адаптация, обучение и интеграция в команду занимает много времени и сил. Для обучения новичков опытные сотрудники отрываются от своих основных обязанностей, а компания в это время теряет деньги. Поэтому удержание команды, минимизация числа увольняющихся — важная задача, которую может решить правильно выстроенная система мотивации.

Ориентация на результат

Важная часть системы мотивации — ориентация на конкретный результат. Для любого человека важно понимать, какого результата он должен достичь и за какое время. Управление мотивацией способствует правильному планированию своего времени и затрат ресурсов, а также дает ощущение завершенности задачи, если сотрудник видит результат.

Поощрение лучших

Довольно часто в компаниях премия выделяется на весь отдел и не слишком зависит от достижений. Это фактор из-за которого ценность мотивации труда размывается. И логика сотрудника довольно проста: зачем делать больше и лучше, если премию дадут всем. Правильно выстроенное стимулирование сотрудников должно поощрять тех, кто справляется лучше других, показывает более высокую эффективность.

Привлечение и удержание ценных специалистов

Удержание ключевых сотрудников — важнейшая часть HR-блока. Грамотно выстроенная система долгосрочной мотивации в организации призвана удержать ценные и талантливые кадры в компании на долгое время. Мотивированный работник понимает свою ценность, но если он не видит поощрения в будущем — он довольно быстро начнет смотреть в сторону других компаний и их предложений.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Система мотивации должна базироваться на нескольких принципах. Если их не соблюдать, то даже самая хорошо выстроенная система развития персонала не будет работать.

Прозрачность

Ничто так не демотивирует людей как ощущение несправедливости. Система как материальной так и нематериальной мотивации должна быть понятна каждому сотруднику компании, даже если система разнится для категорий персонала, сотрудники должны понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в другую категорию. Важно, чтобы у сотрудников была возможность влиять на показатели, от которых зависит их трудовая мотивация. А также чтобы у них был доступ ко всем показателям, от которых зависит результат. Стимулирование может отличаться с учетом опыта, объемов работы или иных аспектов. Но сама система должна быть прозрачна и понятна. Сложная, запутанная и неоднозначная система мотивации только навредит атмосфере в организации.

Например, в молодых компаниях бонусы, премии или различные плюшки (авто, страхование, оплата фитнеса) могут выдаваться в зависимости от близости к CEO компании. С ростом компании отсутствие прозрачной системы начинает вызывать вопросы и негативные настроения в команде, так как ценность каждого сотрудника оценивается уже не близостью к CEO, а результатами его работы.

Ощутимость.

Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности. Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации.

Например, в качестве профессиональной мотивации сотрудника отправляют на обучение в Англию, где он сможет кроме повышения своей квалификации, увидеть новую страну и подтянуть уровень английского языка. Это может быть хорошим элементом эффективной мотивации для сотрудника, который видит дополнительную ценность в путешествиях и уровне английского. А для семейного сотрудника, которому важен стабильный график и время проведенное с семьей, такое обучение будет рассматриваться как обязательство перед компанией или как часть рабочего процесса и не более. И это никак не повлияет на его производительность.

Постепенность

Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. Нецелесообразно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Например, часто работодатели совершают ошибку выплачивая на старте карьеры высокую заработную плату новичкам (стажерам, junior и т.д.), при этом не планируя рост их ЗП в ближайшие несколько лет, думая, что таким образом повысят его лояльность. В итоге компания вкладывается в обучение сотрудника, тратит время его наставника, а у сотрудника возникает ощущение, что его результаты работы никак не влияют на его мотивацию. И через 2-3 года уходит в компанию, которая просто предложила чуть больше денег.

Своевременность

Очень важный принцип управления мотивацией, про который руководители часто забывают. Есть очень верное выражение, «дорога ложка к обеду”. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Приведем пример проблемы мотивации, сотрудник финансового отдела закрыл крупный проект. В течение нескольких месяцев он оставался на работе допоздна, не имел возможности потратить время на отдых, хобби или семью. Руководитель, видя результат его работы, решает поощрить его премией. Но бухгалтерия говорит, что это удобно будет сделать через месяц-полтора. И хотя компания в итоге потратит ресурсы на премию, у сотрудника не будет прямой ассоциации конкретной премии с результатами его работы. А отсутствие вознаграждения после пика напряженной работы скорее вызовет раздражение и недовольство.

Комплексность

Эффективная система мотивации должна совмещать в себе разные виды и компоненты. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно. Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее.

Как мы уже отметили выше, мотивация работников должна быть комплексной и системной. И несмотря на комплексность применения инструментов саму систему мотивации все же стоит разделить на материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация

Этот метод мотивации предусматривает разнообразные денежные выплаты сотруднику: премии, бонусы, выплаты в виде процента от продаж, за работу сверхурочно и пр.

В инвестиционной компании «Зубр Капитал” мы выделяем следующие уровни мотивации:

  • краткосрочная (ежемесячная, ежеквартальная);
  • среднесрочная (годовая);
  • долгосрочная мотивация (3-5 лет либо достижение определенного значимого этапа).

Остановимся на каждом виде мотивации подробнее.

Краткосрочная мотивация предполагает выплату оклада и премии по результатам работы. Для нас важно, чтобы материальная мотивация была привязана к результату, а краткосрочная мотивация позволяет даже на короткой дистанции ориентировать сотрудника на конкретный результат.

Среднесрочная мотивация или мотивация на год хорошо работает с топ-менеджерами компаний, когда по итогам года они получают бонус за выполнение KPI. Причем KPI могут быть как финансовыми (прибыль, выручка, EBITDA), так и количественными (число клиентов, завершенные проекты).

Для эффективности формирования среднесрочной мотивации важно не допустить расфокусировки сотрудника. Мы не советуем ставить больше 5 KPI. Это похоже на процесс управления автомобилем: водитель контролирует 4-5 основных показателей (скорость, наличие препятствий на дороге, знаки). Но если он в процессе движения попытается контролировать 10-12 менее важных показателей (давление в шинах или уровень масла), то это в итоге приведет к потере концентрации и аварии. А аварии нам в компании ни к чему. Поэтому среднесрочная мотивация должна влиять на результативность основных функций, которые выполняет сотрудник.

Подходы к мотивации персонала уровня топ-менеджмента.

Возьмем для примера руководителя отдела продаж компании, цель которой увеличение доли компании на рынке. Его ежемесячная премия будет зависеть от выполнения плана по привлечению новых клиентов. А вот годовой бонус будет зависеть от показателей по компании в целом — от 3 KPI: чистая прибыль, средняя выручка на клиента и рост клиентской базы. Таким образом он сможет влиять на ежемесячной основе на размер своей премии, при этом цели его отдела будут коррелировать с целями всей компании, так как от результата будет зависеть его бонус. Таким образом топ-менеджеры будут сидеть в «одной лодке” с CEO и собственниками компании. Ведь современная система мотивации ориентируется на решение конкретных задач бизнеса.

100% — сумма годового дохода

Оклад

50%

Ежемесячная премия

20%

Годовой бонус

30%

Долгосрочная мотивация . Рассмотрим долгосрочную мотивацию на примере «Зубр Капитал”. Средний срок инвестирования фонда в бизнес 3-5 лет. Для инвестиционной компании важно, чтобы наиболее ценные сотрудники не покинули бизнес в течение этого времени, а оставались в компании и развивали ее. Уход ключевого персонала незадолго до выхода — это существенный дисконт, поэтому мы всеми силами стараемся этого избежать. И помогает в этом долгосрочная мотивация. Это система вознаграждений, которую топ-менеджер получает после выхода фонда из компании. Разберем самые популярные инструменты долгосрочной мотивации помимо заработной платы.

  • Опцион. Есть сотрудники, которых сложно мотивировать большой оплатой труда. Как востребованные специалисты, они получат высокий оклад и в другом месте. Но опцион предусматривает существенную сумму, которую сотрудник получает либо по результатам достижения важной цели, либо после выхода из компании.
  • Доля в компании. Этот инструмент работает в ситуации, когда нужно удержать ценного сотрудника, но нет денег платить ему высокий оклад. Собственник может поделиться долей в компании, чтобы сотрудник также почувствовал себя причастным к успеху бизнеса и понимал, ради чего он работает.
  • Бонусы за лояльность. Есть очень конкурентные рынки с точки зрения привлечения сотрудников. Если компания не может предложить интересные проекты, она может привлекать сотрудников на долгосрочные контракты, в том числе и «выплатой за выслугу лет”. Цель такой мотивации — удержать ключевых сотрудников на долгий срок.

Некоторые руководители не понимают значимости нематериальной мотивации и пренебрегают этим способом воздействия на сотрудника. Это в корне неверная позиция. Приведем спортивную аналогию. Марафонское движение из года в год становится все популярнее, миллионы людей по всему миру каждый день тренируются и превозмогают себя. В результате, каждый участник марафона в любой стране получает медаль, которая мотивирует его на новые свершения. Люди тренируются не ради денег, а ради эмоций и драйва. В теории мотивации персонала нематериальная мотивация занимает не менее важное место, чем материальная.

Перечислим некоторые инструменты нематериальной мотивации персонала.

Возможность управления карьерой.

Создание стоимости на рынке труда может стать для сотрудника серьезной нематериальной мотивацией для развития карьеры. Когда молодой сотрудник видит свои перспективы в компании, он работает гораздо эффективнее. Мотивированные сотрудники остаются в компании на более долгое время.

Например, автомобильный холдинг «Атлант-М” в момент бурного роста, когда требовалось много сотрудников, запустил программу «Набираем высоту”. В рамках этой инициативы каждый сотрудник мог смоделировать свою карьеру в рамках холдинга — от механика до директора автоцентра.

Культурные и спортивные мероприятия, корпоративы.

Важно, чтобы в компании были мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке. Это поможет наладить более эффективные связи между отделами и разрядить обстановку. Но корпоративные мероприятия эффективно работают только в том случае, когда лидер компании вовлечен в них, а активности планируются исходя из корпоративной культуры и интересов сотрудников.

Внутренние конкурсы компании и системы наград

Конкурсы лучшего по профессии или подведение итогов года с дипломами могут стать отличной мотивацией для сотрудников, которые будут стремиться стать лучшими.

Моральное поощрение и качество управления взаимоотношениями

Для большой доли сотрудников очень важно получение обратной связи от своих руководителей, при этом важно чтобы руководитель не боялся хвалить своих сотрудников — в присутствии коллектива либо письменно по корпоративной почте

Доступ к новым технологиям и проектам

Не все сотрудники мечтают стать руководителями, для многих важно горизонтальное развитие в своей профессии, получение более широких знаний и возможность их использовать в проектах компании

Условия работы в целом

Как бы хорошо не оплачивалась работа, сотрудники часто меняют компанию на ту, где уделяется больше внимания социальным отношениям, где заботятся о балансе работы и личной жизни, где есть возможность дистанционной работы. Поэтому наличие таких факторов также может служить нематериальной мотивацией сотрудников.

На самом деле, существует огромное количество видов нематериальной мотивации. Создавая систему нематериальной мотивации важно ориентироваться на нужды конкретного коллектива, а не брать под копирку чужие методы. Например, в одном коллективе будут рады покупке новой кофемашины, в другом — созданию условий для отдыха, в третьем возможности сокращенного рабочего дня в пятницу. Важно прислушиваться к нуждам команды и выбирать из них наиболее ценные для сотрудников. Только так можно повысить эффективность нематериальной мотивации.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Но все перечисленные выше знания бесполезны без системного подхода к внедрению мотивации в компании. Разработка системы мотивации — ответственный и необходимый процесс. Мы предлагаем пошаговый алгоритм построения системы мотивации.

Вероника Баранова, HR-менеджер Зубр Капитал

Шаг 1.

Определите стратегические цели и задачи компании, проведите анализ текущей мотивации персонала (в том виде, в котором она есть на предприятии или в компании). Без понимания, куда движется весь бизнес выстроить эффективную систему мотивации не получится.

Шаг 2.

Создайте рабочую группу из разных направлений бизнеса — финансы, HR, продажи, производство и назначьте ответственного за разработку и внедрение системы мотивации. Руководитель группы должен обладать высоким уровнем знаний и полномочий в компании (например, финансовый директор).

Шаг 3.

Разделите персонал компании на группы. Например — ключевые сотрудники, кадровый резерв, дефицитные сотрудники и прочие сотрудники. В составе группы опишите, как вы будете мотивировать каждую из этих групп, какие элементы материальной и нематериальной мотивации вы будете применять.

Шаг 4.

Разработайте и промоделируйте систему вознаграждения по результатам достижения целей. Составьте план мероприятий, согласуйте бюджет.

Шаг 5.

Составьте план поэтапного внедрения системы мотивации. Утвердите план у генерального директора компании.

Шаг 6.

Подготовьте необходимую документацию. Сделайте рабочий документ «Положение о мотивации”

Шаг 7.

Начните внедрение системы с одного отдела компании, двигайтесь постепенно.

Шаг 8.

Оценивайте результаты внедрения каждого блока, на основании оценки вы сможете провести корректировки и добиться эффективно действующей системы мотивации в компании.

Поделиться в соцсетях

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

  • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
  • повышение производительности труда;
  • создание позитивного настроения внутри команды;
  • снижение кадровой текучки;
  • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
  • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
  • создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

УДК 331

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ

М. А. Царева

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

E-mail: marina.90_2008@mail.ru

Статья посвящена рассмотрению существующих методов стимулирования персонала, а также выявлению проблемного поля в имеющемся механизме стимулирования труда.

Ключевые слова: стимулирование, персонал, метод, труд, оплата.

METHODS TO PROMOTE STAFF, PROBLEMS OF PRACTICAL APPLICATION

M. A. Tsareva

Keywords: stimulation, personnel, method, work, payment.

В современной науке все большее и большее значение приобретают стимулирующие аспекты. Стимулирование работников является главным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации всего уже имеющегося кадрового потенциала. Однако управление в настоящее время все больше встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, несмотря на то, что многие достижения науки и техники внедрены в производство и дали свои результаты. Почему же столь активный поиск методов стимулирования продолжается, а острота проблем и задач не снижается?

В настоящее время требуется провести серьезные корректировки между работником и работодателем. В каждом предприятии существуют свои модели стимулирования, которые должны быть пересмотрены и актуализированы.

По мнению А.И. Пригожина «подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы» .

Стимулирование — это процесс и методы внешнего побуждения человека к тому или иному поведению или деятельности. Стимулирующим действием становится только тогда, когда начинает вызывать интерес у работника, а значит, начинает совпадать с внутренними потребностями человека, становится идентичным его культуре и индивидуальным особенностям. Стимулирование придает динамику его деятельности, способствует формированию мотивов по отношению к ней. В педагогике к стимулирующим методам относят не только поощрение, но и порицание (выговор, низкая отметка, лишение чего-то, высмеивание и др.), если оно тоже побуждает изменить поведение в лучшую сторону.

Таким образом, можно говорить о том, что стимулирование — это совокупность методов внешнего воздействия на человека для побуждения его к определенному действию или поведению.

Актуальные проблемы авиации и космонавтики — 2017. Том 3

Вместе с тем, методы и способы стимулирования персонала могут становиться максимально разнообразными и зависят от доработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, всей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация и компоновка методов мотивации может быть осуществлена на организационно — административные, экономические и социально-психологические. Настоящая классификация является одной из максимально широко распространенных, она основывается, на мотивационной ориентации методов управления .

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, безусловно обусловлены экономическими мотивами и стимулами. Они ориентированы на материальную мотивацию, а значит на выполнение конкретных задач, за выполнение которых следует материальное (денежное) вознаграждение. Использование таких (экономических) методов практически всегда связано с формированием рабочего плана, контролем за его осуществлением, а также с системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Настоящие методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении и опирающейся на возможность принуждения. В управлении мотивация власти весьма значительна: она предполагает не только полное соблюдение законов и нормативных актов, принятых государством, но и четко регламентирует права и обязанности руководителей и подчиненных, при которых исполнение всех распоряжений, данных руководством, обязательно для подчиненных. Подобные методы позволяют обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня.

Социально-психологические методы, используются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью подобных методов возможно максимально воздействовать на сознание работников, на их интересы. Настоящая группа методов включает в себя огромное количество способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу подобных методов относятся тестирование, опрос, интервью и другие .

Однако, как показывает опыт, в настоящее время обнаруживается ряд проблемам в механизме стимулирования, среди которых можно выделить:

1) отсутствие современного, действенного, актуального и постоянно совершенствующегося механизма формирования оплаты труда;

2) отсутствие какой-либо оценки или необъективная оценка индивидуальных трудовых показателей работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда персонала разных уровней;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты .

Безусловно, данные проблемы преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, малая и недостаточная подвижность в оплате труда разрешается введением новейших форм вознаграждения, зависящих непосредственно от результатов самой трудовой деятельности человека. Такими формами выступают гибкие системы оплаты, как например сдельная система, где наряду с фиксированной частью заработка присутствует переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д. Помимо этого, возможно внедрение учета индивидуальных достижений сотрудника и результата деятельности всего предприятия в целом.

Справедливая оплата менеджеров высшего, среднего звена и линейного персонала может базироваться на подобных принципах, но не без применения специфических для конкретных категорий персонала показателей, учитывающих сложность и специфику решаемых задач, уровень ответственности, а также число подчиненных.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Результатом действия каждой системы стимулирования на конкретном предприятии должно быть повышение показателей деятельности предприятия, а этого можно добиться, в свою очередь, путем повышения эффективности, а также качества труда каждого конкретного сотрудника предприятия. И конечно, нельзя не упомянуть о необходимости, повышения социального статуса сотрудников.

Поэтому применяются и материальные, и нематериальные, формы и методы стимулирования работников, которые включают не только заработную плату, но и разнообразные системы участия в прибылях, и системы коллективного премирования, и индивидуализацию заработной платы, и моральные стимулы, и возможность применения свободного графика работы, и социальные льготы для сотрудников.

Необходимо, чтоб система стимулирования на предприятии конкретно определяла свои цели, устанавливала те или иные виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определяла не только систему оценки, но и период, а также сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования непременно должны быть целевыми, а также гласными, потому что ожидать от работников улучшения эффективности и качества выполняемого ими труда можно лишь тогда, когда они знают, что их работа оплачивается справедливо .

Библиографические ссылки

1. Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер, 2002. — С. 126.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *