Метод подбора персонала

  • автор:

Анастасия Новоселова работает в HR более 15 лет и прошла через тернии массового подбора в четырех компаниях. Cейчас работает независимым HR-консультантом.

Анастасия – системный руководитель с опытом работы в российских и международных компаниях. Работала региональным HR-менеджером в ООО «Объединенные кондитеры», заместителем директора по персоналу АКБ «Инвестторгбанк», директором по персоналу «Ситилаб», начальником управления по работе с персоналом в «Уралсибтрейд».
Проводила аудит и восстановление КДП; занималась разработкой и внедрением корпоративного учебного центра и системы оценки персонала; внедряла инструменты оценки уровня квалификации сотрудников.
Специально для блога Worki Анастасия составила подробную инструкцию в помощь рекрутерам, которые занимаются наймом линейного персонала. Внимание, здесь много инсайдерских лайфхаков и практических советов 😉

Содержание

Массподбор – это не только про эйчар

Подбор линейного персонала – это сочетание инструментов продаж и IT. Если рекрутер будет относиться к массподбору как к точечному найму персонала, он проиграет.
Массовый рекрутинг персонала – это найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее. В крупных компаниях – например, в Burger King с 13 тыс. ресторанами – в день нанимают десятки тысяч сотрудников. И это яркий пример массового рекрутинга линейного персонала.

«Выстраивать массподбор я советую по принципу воронки продаж, при помощи маркетинговых инструментов. Нужно, во-первых, сформировать портрет целевого клиента (в нашем случае – кандидата, который должен прийти к вам). Затем – обозначить поля, откуда будете брать соискателей. Делать это лучше во время мозгового штурма вместе с маркетологами, руководителями и линейными сотрудниками, уже работающими в компании. Причем источников должно быть не менее десяти. Если вы возьмете, например, только пару крупных job-сайтов, кампанию можно заранее считать провальной.

Далее вы настраиваете воронку так же, как настраивали бы воронку лидогенерации на сайте: определяете, какие стадии кандидат проходит, на каких отсеивается и так далее. Следующий шаг – сформировать рекламное предложение кандидатам.

Задача при настройке массового подбора – сделать так, чтобы к вам на начальном этапе пришло как можно больше потенциальных кандидатов. Действовать нужно по принципу отсева на каждом этапе. С другой стороны, эйчар должен понимать, что на каждом этапе кандидаты также отсекают работодателя».
А у нас в Worki с задачей подбора большого количества кандидатов помогает справиться умная ML-лента.

Этапы массового подбора

«1. Создаем привлекательное объявление и размещаем во всех точках контакта с кандидатами, которые выявил мозговой штурм. Нужно написать о вакансии так, чтобы она попала в интересы целевой аудитории, сделать объявление визуально привлекательным. Если этому этапу не уделить должное внимание, то кампания изначально обречена на неудачу. Поэтому с объявлениями я советую работать не эйчарам, а маркетологам – так, как они это делают, чтобы завоевать клиентов».
Мы, кстати, уже писали о типичных ошибках при составлении вакансии.

«2. Организовываем обработку входящих откликов. Для этого рекомендую воспользоваться услугами колл-центра. В массподборе даже команда из нескольких эйчаров может не справиться с этим, так как количество поступающих откликов будет очень большим. Нерентабельно использовать дорогой труд квалифицированных эйчаров, лучше нанять работников колл-центра. Можно воспользоваться колл-центром в регионе. Там люди за 15-20 тыс. руб. обработают тысячи звонков в день, и качество не пострадает. Главное – составить четкий скрипт.
Скрипт – схема, которая в зависимости от ответа кандидата ведет к следующему вопросу. Для скрипта берем наши критерии отбора и в соответствии с ними формируем 7-8 вопросов, не больше. Задача – на начальном этапе отсечь кандидатов, которые не подходят совсем».
Есть, конечно, и более современные способы скрининга соискателей на ранних этапах. Например, цифровые чат-боты, как у нас в Worki. Они справляются с этой задачей одной левой, и не нужно платить сотрудникам колл-центра. Мы писали об этом.

Эйчары заработались

«3. Теперь наша задача – сделать так, чтобы соискатели дошли до собеседования. Компании тут совершают ошибку: считают, что люди очень заинтересованы в работе именно у них. На самом деле у кандидатов на линейные позиции еще масса альтернативных вариантов от похожих компаний. Например, торговые представители нужны всем FMCG-компаниям. Одновременно на рынке может быть 10-12 позиций для кандидата. То же – с кассирами и водителями. У этих людей всегда есть выбор.
Но наша задача в том, чтобы соискатель пришел именно к нам. Для этого нужно правильно построить коммуникацию, подключить digital-инструменты. Во-первых, напомнить о времени и месте встречи. Во-вторых, отправить четкую схему прохода и проезда до места собеседования.
Когда я анализировала подбор персонала в разных компаниях, было много одинаковых ситуаций. Идешь по шагам: все хорошо, все верно. Но когда читаешь приглашение кандидатам на собеседование, понимаешь, что человек в жизни не доберется до места. Только если он не мастер спорта по ориентированию на местности. Если до вас сложно и далеко ехать, лучше пускать корпоративный транспорт. Или рисовать и расписывать пошаговые схемы.
В письме-приглашении также направляйте информацию о компании. Не думайте, что кандидат запомнит ваше предложение, ведь он каждый день читает десятки вакансий. Человек должен идти к вам и по пути в телефоне читать классное описание вакансии, хотеть к вам попасть.
Другая типичная ошибка – полагать, что имя компании известно всем и говорит само за себя. Такое может позволить, скажем, Coca Cola, но какой-нибудь даже очень крупный российский холдинг – нет. Пример – мой бывший работодатель «Объединенные кондитеры». Все, конечно, знают конфеты «Белочка» и «Мишка на севере», но с названием холдинга они не ассоциируются. Так что не стесняйтесь лишний раз рассказывать о компании и ее продуктах.
4. Полпути пройдено. Далее нужно правильно организовать собеседование.

Собеседование мечты

При массподборе нерентабельно тратить время на индивидуальные собеседования, так что приглашайте сразу несколько кандидатов. Важно правильно организовать пространство и расписание.
Хороший способ – проводить такие собеседования в определенные дни недели, чтобы эйчары понимали: сегодня они заняты беседами с кандидатами. При массподборе эйчар не подстраивается под соискателей, а ставит их перед фактом: у нас собеседования проходят в понедельник, среду и четверг, приходите.
Многие работодатели совершают одну и ту же ошибку: обычно территория для собеседования массовых кандидатов – это некая каморка с хилыми стульями, даже без вешалок. Однако помещение для соискателей должно быть функционально удобным, чтобы было где посидеть. Также обязателен кулер с водой и информационные материалы о компании – яркие, с историями сотрудников, их фотографиями. В общем, что-то душевное. Составлять такие брошюры тоже должны маркетологи. Эйчары хорошо работают с людьми, а тут нужна красивая реклама работодателя.
Каждая точка касания кандидата с компанией должна вызывать у соискателя желание получить эту работу. Представьте: вы – кассир, ходите по собеседованиям и вдруг попадаете в компанию, где при каждом контакте понимаете, как в этой компании классно. Вы наверняка захотите попасть сюда даже на чуть менее худших условиях, чем в других организациях.
Помещение для собеседований не должно находиться рядом с отделом кадров, куда люди приходят увольняться, или с офисом, где идет рабочий процесс. Это негативно влияет на восприятие компании кандидатом. В идеале нужно выделить сотрудника а-ля хостес, чтобы он проводил соискателя. Как в хорошем ресторане или банке.

5. Теперь – о самом собеседовании. Оптимальный вариант – проводить по три собеседования в день, на каждое из которых приходят 10-15 человек. Конечно, такой график подходит только для опытных эйчаров, новичкам нужен не столь плотный график.

А вот так делать не надо

Колл-центр передает эйчарам информацию о том, сколько человек придут на собеседование. Однако 25-30% кандидатов не доходят, причем обычно без предупреждения. Это нормально, и это нужно учитывать.
Итак, к самому процессу. Сначала дайте людям заполнить анкету по форме компании. Это нужно, чтобы проверить два параметра: истинную биографию по документам и управляемость. Второе – особенно важно: если человек отказывается заполнять анкету, значит, в будущем вряд ли будет подчиняться корпоративным правилам.
Даем четкую инструкцию и образец заполнения анкеты. Когда люди задают вопросы, это затягивает собеседование, а задача эйчара – максимально быстро получить результат. Поэтому лучше один раз потратить время на то, чтобы составить такую инструкцию.
Следующий этап собеседования – презентация компании и должности. Презентацию эйчару также стоит делать вместе с маркетологами и рекламщиками. Нужно рассказать о компании привлекательно, но так, как есть на самом деле: упомянуть место работы, график, KPI, требования, соцпакет. Абсолютно нормально, если после презентации часть людей встанут и уйдут. Ведь цель презентации – показать работодателя так, что даже если человек поймет, что не подходит на вакансию, он порекомендует ее знакомым. HR-бренд формируется из того, что про него думают не только работники, но и те, кто сталкивался с компанией как с работодателем.
Собеседование занимает 45 минут-час. Затем – ответы на вопросы кандидатов. Тут эйчару понадобится опыт публичных выступлений. Вопросы не всегда бывают удобными, люди могут провоцировать, даже быть агрессивными, если у них есть негативный опыт с предыдущим работодателем. Лучше заранее собрать и проработать типичные сложные вопросы и возражения кандидатов.
Иногда бывают одиозные ситуации, когда приходят неадекватные или даже нетрезвые кандидаты. На этот случай стоит пригласить на собеседование охранника и проинструктировать его. Ни в коем случае не поднимайте шум и не вступайте в конфликты. Если понимаете, что один из кандидатов доставит неприятности, нужно тихо проинформировать охранника, чтобы тот под благовидным предлогом вывел человека.
6. Предпоследний этап – индивидуальные собеседования. При массподборе это 15-минутная беседа. Первым делом – проверка документов: человек должен подтвердить образование и опыт. Затем – вопросы по скрипту. Никаких проективных или глубинных интервью, замысловатых вопросов, все – четко по должности.
У эйчара должен быть чек-лист, и решение принимается на основе цифровых показателей. В чек-листе – три составляющие: проверка документов, внешний вид кандидата, ответы на общие вопросы. Если человек набирает определенное количество баллов, то он проходит. Тут почти нет никакой психологии.
В чек-листы я рекомендую включать вопросы, которые задавали в колл-центре, чтобы первичная информация (возраст, где проживает) о человеке на собеседовании уже была под рукой. 25-30% людей после массового собеседования проходят на следующий этап.

Вот он, желанный плюсик в таблице KPI

7. Финальный этап – обучение и стажировка. Часто это работа специального отдела, однако подчеркну: этап важен, потому что KPI при массовом подборе не должен основываться на том, сколько человек оформлено в штат. Это не валидный показатель, он не демонстрирует результативность рекрутера.
KPI – это сколько человек прошли испытательный срок, потому что при массподборе многие сотрудники «отваливаются» на этом этапе. Только после аттестации и допуска к работе рекрутер может поставить себе плюс в KPI, засчитать кандидата».

Краткое резюме

  1. Выстраивайте массовый подбор по принципу воронки продаж. Начните с привлекательного объявления о вакансии.
  2. Для обработки входящих лидов воспользуйтесь услугами колл-центра.
  3. Убедитесь, что соискатели дойдут до собеседования.
  4. Правильно организуйте собеседование. Обустройте помещение, дайте заполнить анкету, презентуйте компанию и должность, ответьте на вопросы.
  5. Далее – короткие индивидуальные собеседования по скрипту.
  6. Добавляйте нанятого сотрудника в свои KPI только после прохождения испытательного срока.

В следующих статьях Анастасия расскажет, как рекрутерам самостоятельно строить воронки и создавать дашборды. Ждите больше эйчар-откровений и ноу-хау от эксперта 🙂

Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Набор персонала

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

  • в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;
  • объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);
  • следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Метод headhunting

Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:

  • отчеты и брошюры, публикуемые организациями;
  • отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
  • конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:

  • воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);
  • руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;
  • если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

  • разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;
  • руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;
  • кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;
  • с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию.

Отбор персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
  • Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
  • Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

  • предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;
  • следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
  • кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
  • любое условие должно быть четко сформулировано;
  • следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

  • имена работодателя и работника;
  • дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
  • размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
  • сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;
  • условия работы;
  • часы работы;
  • отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
  • оплата пропусков по болезни;
  • схема предоставления пенсии;
  • срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
  • примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
  • описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
  • наименование предлагаемой должности;
  • специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
  • если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
  • указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
  • местонахождение работы;
  • ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании- работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Роль качественного отбора персонала в управлении предприятием

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

  • при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
  • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
  • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
  • не пострадал психологический климат организации;
  • личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Одна из главных обязанностей рекрутеров (а также HR-отделов) — вести систематический набор персонала. Непрофессионалу кажется, что в этом нет ничего сложного. Ведь сегодня разработано много сервисов для поиска кандидатов. А если речь идет о компании с «именем», то соискатели и вовсе сами обивают пороги организаций, чтобы получить рабочее место. Но на деле, не все так просто. Только при грамотном выборе методов подбора персонала можно эффективно построить этот процесс.

Основные методы подбора персонала

К традиционным методам и технологиям подбора персонала относятся:

  • рекрутинг
  • прямой поиск
  • прелиминаринг

Разберем каждый из них более подробно.

Рекрутинг

Так принято называть подбор сотрудников на рабочие специальности, линейные или низовые позиции. Этот метод подбора относят к пассивным, так как от рекрутеров или HR-отделов требуется развешивать вакансии по сайтам поиска работы, публиковать объявления в СМИ и собирать отзывы кандидатов. То есть, специалисты по набору персонала взаимодействуют с теми, кто ищет работу и готов обсуждать различные предложения.
Немного сложнее обстоят дела с массовым рекрутингом. В торговых сетях, промышленных предприятиях или трансконтинентальных корпорациях часто необходимо закрывать десятки одинаковых позиций. В этом случае специалисты по набору четко прописывают портрет соискателя, прорабатывают методику массового подбора персонала и отобрают нужные инструменты. Массовый рекрутинг редко проводится одним человеком. Чаще для этого задействуют отдел. Если не соблюдать все эти условия, можно столкнуться с тем, что процесс набора превратится в хаос и сливание бюджета «в трубу”.

Прямой поиск

Этот традиционный метод набора персонала разделен на два подтипа:
Хедхантинг — в переводе с английского это слово означает «охота за головами”. Специалист по подбору в данном случае привлекает на работу людей, которые не ищут работу в данный момент. Например, перспективный сотрудник работает на конкурента, тогда хедхантер должен раздобыть его контакты, уговорить встретиться и убедить в необходимости сменить работу. Среди аргументов рекрутера обычно предложение более высокой должности, более интересные зоны ответственности и увеличенный оклад. Таким образом закрывают чаще всего позиции управленцев и специалистов высокого уровня.
Эксклюзивный поиск. Само название подсказывает, что этот метод подбора персонала в организацию проводится очень редко. Да и привлекают таким образом только специалистов, топ-менеджеров, руководителей. Суть этого метода заключается в том, чтобы переманить конкретного человека в компанию. Это дорогой процесс: начиная от оплаты рекрутинговому агентству, заканчивая стоимостью оплаты труда нового сотрудника. Высокий оклад такого специалиста связан с тем, что в компании от него ждут успешных стратегий по развитию или ключевого воздействия на бизнес. И такой сотрудник заинтересуется предложением новой работы, только если его оклад существенно увеличится.

Прелиминаринг

Для тех компаний, которые любят «создавать сотрудников под себя” этот способ подойдет лучше всего. Ведь речь здесь о возможности студента или выпускника вуза попасть в компанию на производственную практику. Непродолжительное время молодой человек пробует себя в роли действующего сотрудника и, если обе стороны такое взаимодействие устраивает, заключается договор о найме.

Нестандартные методы подбора персонала

В погоне за новизной и поиском более эффективных методов подбора персонала были придуманы и эти нетрадиционные способы выявить скрытую суть кандидатов. Работают ли они? Это сомнительно. Но тем не менее используются компаниями, а поэтому не говорить о них нельзя.

Стресс-интервью

Принято считать, что в стрессовой ситуации человек сбрасывает все маски и проявляет свою настоящую сущность. Поэтому для кандидатов специально создают нестандартные ситуации. Например, кого-то заставляют по несколько часов ждать «пока освободится руководитель”, чтобы провести собеседование. Или встреча начинается в назначенное время, но вместо стандартных вопросов, кандидата спрашивают о том, зачем он заводил второго ребенка и какого пола Чебурашка. По правде говоря, эта методика подбора персонала в организацию больше напоминает когда-то популярное на музыкальном телеканале MTV шоу «Точка кипения”. Там тоже забавлялись над людьми, испытывая их терпение, но хотя бы 100 долларов за это платили.

Brainteaser-интервью

Цель этого метода — выявить умеет ли кандидат логически мыслить. Во время собеседования кандидатам тоже задают необычные вопросы, как и во время стрессового интервью. Например, кандидата просят посчитать сколько понадобится баскетбольных мячей, чтобы заполнить условную комнату или как за три действия разрезать пирог на 8 частей. Возможно, такое интервью поможет определить обладает ли человек креативным мышлением (что необходимо, например, на должности маркетолога). Но у хорошего специалиста вряд ли сложится позитивное мнение о компании, которая решила проверить его компетентность таким образом.

Мимика и почерк

Специалисты по физиогномике и графологии считают, что могут узнать о целях, характере и типе личности человека проанализировав то, как он говорит и как пишет. Напоминает немного сеанс у гадалки. Да и для соискателей нашей страны этот метод выглядит несерьезно. Но, между прочим, во Франции оценивать кандидата по почерку — традиция.

Это краткий список нетрадиционных методов подбора персонала. Сюда относятся различные психологические тесты, формирование коллектива по знакам зодиака, и другие. К счастью, все больше таких методов не проходят проверку временем и уходят в небытие.

Современные методы подбора персонала

Век восхищения психологией для рекрутинга прошел и на передний план выходит всеобщая любовь ко всему, что заканчивается на «-изация”: автоматизация, роботизация, геймификация, диджитализация. Благодаря развитию технологий, HR-отделы с новыми силами ищут метод быстрого, качественного и дешевого набора персонала.

Поиск кандидатов в соцсетях

Аккаунты в соцсетях дают хорошее представление о потенциальном сотруднике, а «поигравшись” с настройками каждой из соцсетей можно найти большое количество кандидатов на широкий спектр должностей: от линейных рабочих до топ-менеджеров. Подробней о лайфхаках и инструментах поиска соискателей для рекрутеров узнайте из записи нашего мастер-класса «Идем за специалистами в социальные сети”.

Искусственный интеллект

Роботизированная программа может взять на себя функции поиска и скрининга кандидатов во время массового набора. В зависимости от целей компании, бот находит и анализирует кандидатов в сети по заданным параметрам. Один из российских филиалов компании Uber воспользовался сторонней платформой, чтобы закрывать в месяц 20 позиций специалиста по поддержке пользователя. Бот самостоятельно искал кандидатов во всех возможных источниках и оценивал их по заданным параметрам. Позже, отобранный кандидат записывал видео-интервью на платформе и отправлял его работодателю.
Другой пример современного метода подбора персонала — робот Вера, которая с конца прошлого года работает на компанию Coca-Cola HBC в России. Там верят, что к концу 2018 года она будет закрывать 10% всех вакансий.

Вакансия в виде вирусного видеоролика в сети

Популярный метод, особенно для зарубежных государственных департаментов. Вспомнить хотя бы недавнюю историю с новозеландской полицией, которая выпустила объявление о новом наборе в формате видео. Ролик сразу же получил название «Самое захватывающее полицейское рекрутинговое видео в мире”. Вот нашумевший мини-фильм о заботливых новозеландских копах 🙂

Как видно, перечисленные современные методы рекрутинга касаются массового набора. Но сегодня как и раньше актуальна проблема подбора топ-персонала и поиск надежного метода оценки узких специалистов. Например, рекрутеры и HR-ы часто испытывают проблемы с наймом финансовых специалистов, так как не могут обладать всеми необходимыми знаниями для выявления нужных профессиональных навыков у кандидатов. Наш сервис не только предоставляет обширную базу финансовых специалистов и управленцев с подтвержденными навыками, но и дает возможность специалистам по найму самостоятельно назначать проверку необходимого hard-скилла. Зарегистрируйтесь в сервисе, чтобы получить пробный доступ к Finassessment и познакомиться с его преимуществами.

Попробовать новый метод подбора и оценки финансовых специалистов

Современные консалтинговые агентства предлагают аутсорсинг подбора персонала. Опытный специалист может провести все необходимые действия по подбору, оценке и обучению сотрудников.
HR-аутсорсинг — современный способ решения задач в сфере подбора персонала.
Услуги по подбору персонала включают в себя:

  • обзор рынка труда;
  • подготовку профиля должности;
  • поиск и отбор кандидатов;
  • организацию интервью с соискателями;
  • супервизию работы кандидата.

HR-консалтинг включает в себя несколько процедур:

  • отбор кандидатов по готовым резюме;
  • оценку персонала;
  • кадровый аудит и др.

Кадровый консалтинг — возможность выявить проблемы в сфере управления персоналом, которые зачастую скрыты от руководителей компании.
Как выбрать консалтинговое агентство?
Современные консалтинговые агентства предлагают широкий спектр услуг в области HR — подбор персонала, его оценка, кадровый аудит и т.д.
Ознакомиться с акуальными услугами…

Российский рынок труда развивается чрезвычайно динамично. Этому развитию сопутствуют новые методы поиска, подбора и оценки персонала, заимствованные из зарубежного опыта или разрабатываемые флагманами отечественного рекрутмента. Различные инновации в этой сфере появляются практически ежегодно, влияя на «незыблемые» приоритеты и устоявшиеся стереотипы. Как не отстать от главных тенденций, от которых напрямую зависит эффективность работы современного HR-отдела?

Агрессивный хедхантинг: основной метод подбора персонала

Методика хедхантинга основана на предпосылке, что успешные работники высшего уровня не ищут работу сами, а иногда даже и не думают о ее смене. Задача хедхантера — грамотно и ненавязчиво заинтересовать потенциального кандидата более выгодными условиями и перспективами, которые предлагает ему компания-конкурент. Агрессивный хедхантинг как метод подбора персонала был впервые применен в 90-х годах в работе американских компаний, в частности, FirstMerit Bank и Cisco Systems. С учетом нарастающей «битвы за таланты» в российских HR-отделах этот метод также начинает приветствоваться.

В чем его отличие от обычного хедхантинга? Это практически война, со своими особыми приемами и даже «пленными» и «убитыми». Агрессивный хедхантинг рассматривает борьбу за перспективных сотрудников как важную часть конкурентной борьбы. Все действия противника отслеживаются и, по возможности, опережаются. Все средства в этой борьбе хороши.

Основные элементы агрессивного хедхантинга таковы:

  1. Прямое влияние на финансовые результаты компании, поскольку привлекаемые специалисты рассматриваются как актив, приносящий дополнительный доход.
  2. Наличие корпоративной рекрутинговой культуры — в процессе поиска и привлечения талантов участвует не только HR-отдел, но и все сотрудники компании, прямо или косвенно.
  3. Кадровое браконьерство: 100% внимания рекрутеров сосредоточено не на свободных кадрах, а на успешно работающих сотрудниках высокой квалификации, то есть «пассивных» на рынке труда.
  4. Стимулирование, так называемых рекомендателей, в том числе и материальное.
  5. Работа не только с кандидатами на открытые вакансии, но и заблаговременное выстраивание отношений с перспективными специалистами.

Эти принципы, как многим может показаться, демонстрируют как раз беспринципность в подборе персонала, однако — это реалии современности. Приемов работы у агрессивных хедхантеров достаточно много. Например, практикуется обращение к потенциальному кандидату в значимые для него дни — день рождения, отпуск, семейный праздник. Считается, что в это время человек более восприимчив к новым предложениям и позитивно реагирует на звонки рекрутеров. Для того чтобы использовать этот прием, необходимо постоянно собирать информацию о потенциальном кандидате: знать его интересы и семью, увлечения, пристрастия и прочее.

Другой эффективный прием — «покупка новой работы» — заключается в том, что все финальные кандидаты на должность обязаны предоставить потенциальному работодателю по три имени лучших специалистов из числа бывших коллег, включая контактные данные. Эта информация должна быть представлена еще до того, как кандидату будет предложено занять вакансию.

На заметку
По результатам исследования консалтингового агентства Mercer Human Resource Consulting, около 70% специалистов по подбору кадров считают рекомендательный метод одним из самых эффективных в рекрутменте, а 96% относят найденных таким способом специалистов к высококвалифицированным.

Нередко агрессивный хедхантинг занимается вербовкой команд или отделов целиком — по принципу «дать им все», поскольку считается, что при таком подходе можно достичь двух целей сразу: набрать штат квалифицированных сотрудников и лишить конкурента кадров. Например, из открытых источников стало известно, что FirstMerit Bank удалось переманить всего за несколько недель персонал целого банковского отделения.

Особенно актуален агрессивный хедхантинг в периоды кризиса или перемен в компании-конкуренте. Именно в это время базы данных агрессивных рекрутеров пополняются наиболее продуктивно.

Кстати, в последние годы хедхантинг начал уступать место хендхантингу — поиску специалистов, которые зарабатывают руками, а не головой. Поиск квалифицированных рабочих превращается в очень сложную задачу, поскольку за последнее время выросло поколение «белых воротничков», не желающих работать на производстве. Особенно высок спрос на специалистов в сфере машиностроения, электроэнергетики, строительства. По словам Юлии Петровой, менеджера по развитию бизнеса компании RichartsMeyer/Recruitment Group, повышенный интересе к «синим воротничкам» — это общемировая тенденция и агрессивный хендхантинг постепенно набирает обороты и в этой сфере.

Вакансия = кандидат: новые методики в рекрутинге

Опытные работники HR-агентств никогда не используют в своей деятельности один метод оценки кандидатов на вакансию — обычно они комбинируют несколько подходов, от классических и проверенных годами, до новейших разработок, создавая собственную систему подбора персонала:

  1. Интервью — беседа, дающая представление об опыте и профессиональных качествах претендента. Как метод оценки существует давно, но в последние годы было разработано несколько его разновидностей:
    • case-интервью, направленное на оценку общей сообразительности и общительности;
    • проективное интервью показывает индивидуальное видение кандидатом задачи или ситуации и путей ее решения;
    • структурированное интервью в форме вопрос-ответ;
    • провокационное интервью — кандидату отказывают в приеме на работу и оценивают его поведение;
    • «brainteaser» — интервью, подразумевающее решение сложной логической задачи;
    • стрессовое интервью заключается в ответе на неожиданные вопросы в непредсказуемой обстановке.
  2. Соционика — распределение кандидатов на вакантные должности по четырем соционическим типам. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
  3. Тесты — популярная процедура оценки путем прохождения ограниченного по времени испытания. С помощью тестов можно установить уровень знаний и личностных качеств кандидата.
  4. Ассессмент-центр. Технология комплексного выявления деловых, личностных, профессиональных качеств потенциальных сотрудников, их умений и знаний через последовательное проведение широкого набора оценочных мероприятий. В ходе процедуры выясняется соответствие кандидатов корпоративной культуре компании, ее целям и стратегии. Обычно критериями оценки служат модели компетенций, разработанные на основе ключевых требований к той или иной должности.

Кадровыми агентствами иногда используются и нетрадиционные методы подбора и оценки персонала, такие как полиграф, некоторые виды психоанализа и даже графология, астрология или диагностика по голосу. Их применение достаточно спорно, поскольку результаты, показанные в ходе таких исследований, могут оказаться весьма субъективными, хотя и нравятся целому ряду клиентов.

Поиск персонала через соцсети: ловись рыбка большая

Интернет и социальные сети давно стали одним из основных инструментов в работе рекрутера. И здесь он может пойти двумя путями. Во-первых, использовать специализированные порталы, вроде HH.ru или Superjob.ru. Во-вторых, обратиться к соцсетям — Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, «Одноклассники», «ВКонтакте» и пр.

При поиске через порталы необходимо зарегистрироваться на нем от лица компании, разместить вакансии и ждать отклика. Кроме того, можно активно просматривать резюме от соискателей, которые также публикуются на сайтах такого рода.

Преимуществами работы с порталами является оповещение большого количества заинтересованных людей о наличии вакансии, полная структурированная информация от потенциальных кандидатов. К недостаткам можно отнести наличие платного сервиса для организации, такого как взнос за регистрацию компании на портале или платный доступ к банку резюме.

Использование социальных сетей также может дать положительный результат.

На заметку
Только 10% рекрутеров сегодня не используют возможности социальных сетей, объясняя это тем, что профиль — это личная территория и вмешиваться в частную жизнь неэтично.

При этом с их помощью можно закрыть практически любые вакансии. В сетях представлено больше потенциальных кандидатов, чем на любом специальном портале. Особенно хорошо этот метод работает, когда нужно найти узкого специалиста, которых на порталах единицы.

Обязательно нужно учитывать особенности той или иной соцсети. Так, для поиска управленцев высшего и среднего звена директор по маркетингу и развитию Penny Lane Personelle Алла Серегина рекомендует обращаться к Facebook, а для привлечения молодых специалистов и линейных сотрудников — к VK.

Вакансии можно размещать в личных аккаунтах соцсетей, этой практикой пользуются как HR-менеджеры, так и руководители компаний. Целью таких действий является привлечение внимания специалистов, которые не находятся в активном поиске работы, но были бы не прочь рассмотреть интересное предложение с высоким уровнем дохода или возможностью карьерного роста.

Хороший релевантный охват дает размещение вакансий и в тематических группах. Такая методика отлично себя зарекомендовала при поиске кандидатов в сфере консалтинга, финансов, кадрового сопровождения, маркетинга и рекламы.

В сетях можно искать аккаунты потенциальных кандидатов напрямую или выходить на них через друзей или списки контактов. Можно разослать объявление о вакансии тем, кого оно непосредственно заинтересует и тем, кто захочет рекомендовать своих коллег или знакомых. Активно используется и репостинг объявлений. Если у компании или ее сотрудников в социальной сети имеется большое количество друзей, то можно «делиться» вакансией.

HR-брендинг: хорошему работодателю — хорошие специалисты

В российских компаниях HR-брендинг становится новым трендом, ему стараются следовать все больше и больше работодателей. Формирование образа компании как привлекательной для сотрудников включает в себя две составляющих:

  1. Визуальный ряд — слоган и художественный образ, отражающие сильные стороны компании, ее корпоративные ценности и особое положение на рынке труда.
  2. Внутренняя политика компании, связанная с кадровой работой.

Обе составляющие брендинга должны быть связаны между собой и соответствовать действительности. Например, если слоган обещает сотруднику быстрое профессиональное развитие, то компания должна обеспечивать его и в реальности.

Для компаний, которые ставят себе целью не закрепиться на рынке, а всего лишь решить отдельную задачу, например, набрать двух-трех сотрудников, брендирование по сути не требуется. Оно важно организациям, которым необходим постоянный приток кадров, особенно молодых.

С одной стороны, текущая кадровая ситуация в России характеризуется демографической проблемой, а с другой — интенсивным ростом рынка, поэтому конкуренция среди работодателей будет усиливаться. В таких условиях компания, которой удастся создать сильный HR-бренд и разработать эффективную программу привлечения специалистов, получит и самые лучшие кадры.

В западных фирмах отношение к персоналу как к одному из ключевых бизнес-ресурсов давно уже стало нормой. В России НR-брендинг только формируется, но происходит это достаточно быстро, поскольку высокая конкуренция на рынке — отличный стимул для того, чтобы сделать работу с персоналом одним их приоритетных направлений деятельности компании.

Всеобщая автоматизация: ИТ-системы подбора персонала завоевывают позиции

Еще один тренд 2017 года — HR-digital. Под ним понимают не просто автоматизацию подбора персонала, но и формирование нового мышления и нового подхода ко всем процессам взаимодействия с потенциальными и реальными сотрудниками.

По прогнозам экспертов, в 2018 году мировой рынок софта для рекрутинга может достигнуть $ 2 млрд. Информационными системами, от профессиональных 1С или SAP до обычного Exсel, пользовались для управления персоналом 88% работодателей еще в 2015 году. К 2017 году появилось еще больше возможностей в этой сфере, и одной из главных стали модули для поиска и найма персонала — ATS (Applicant Tracking Systems).

ATS позволяют реализовывать конкретные функции:

  1. Обработка и хранение входящих резюме.
  2. Соотнесение их с вакансией, на которую они были направлены.
  3. Размещение объявлений о вакансии на большом числе площадок.
  4. Сбор откликов на вакансию из всех возможных источников.
  5. Работа с рекрутинговыми агентствами, которые загружают релевантные резюме прямо в ATS компании-клиента.
  6. Индивидуальная работа с кандидатами в процессе их найма на работу.
  7. Работа с социальными сетями.
  8. Работа с пассивными кандидатами, информация о которых хранится в ATS.
  9. Сбор и хранение большого объема данных.

Рынок ATS сегодня очень развит, на нем присутствует огромное количество разработчиков и их продуктов. При этом представлены как дорогие и «тяжелые» продукты, разработанные для крупных корпораций, так и бесплатные облачные системы для небольших и средних фирм. Наиболее популярными на сегодня являются: Taleo, Kenexa-Brassring, Jobvite, iCims, SAP-SuccessFactors, Peoplefluent, ADP, Silkroad, iRecruitment, Greenhouse, Newton Software, Ultipro, Jobscore, Lumesse, Hrsmart, Bullhorn.

Задача-минимум любой рекрутинговой программы — упростить работу менеджера по найму и ускорить процесс поиска и подбора персонала. Программа-максимум — усовершенствование HR-стратегии компании.

Дистанционный подбор персонала: от локального поиска к международному

Обычным явлением постепенно становится дистанционный метод подбора и найма персонала в организациях. Он практически полностью поменял традиционную картину рынка труда и работы рекрутинговых агентств. При правильной организации такой подход может иметь массу преимуществ:

  • Возможность приема на работу кандидата практически из любой точки мира.
  • Дистанционное собеседование, которое незаменимо для быстрого проведения первичного отбора.
  • Экономия времени на проведения собеседований.
  • Возможность одновременного проведения собеседований для всех филиалов в разных регионах.

Спектр вакансий, которые можно закрыть дистанционно, постоянно увеличивается. Если пару лет назад это были преимущественно представители IT-профессий, бухгалтеры, дизайнеры, журналисты, то сейчас так подбирают даже сотрудников рабочих специальностей.

Дистанционный подбор персонала имеет некоторые особенности, которые нужно учесть перед его проведением, поскольку риск любого дистанционного подбора персонала заключается в неполучении объективной и полной информации о человеке. Снизить эти риски можно при помощи использования видеосвязи при собеседовании, поскольку визуальная информация дает больше сведений о кандидате. Рекрутеру требуется умение выявлять проблемных кандидатов, а также находить именно тех, кто справится со своими функциями.

На заметку
По прогнозам консалтинговой компании J’son & Partners Consulting, к 2020 году 20% рабочих мест в России будут «закрываться» дистанционным способом, а экономия от такого перехода составит более 1 трлн рублей.

Аутсорсинг как проверенный метод подбора персонала

HR-аутсорсинг — весьма эффективный формат сотрудничества в сфере подбора персонала. Не стоит его путать с услугами, оказываемыми кадровыми агентствами. Аутсорсинговая компания работает со своим заказчиком в гораздо более тесном контакте, в идеале — ее специалисты знают всю историю и корпоративную культуру организации, могут проводить собеседования непосредственно в ее офисе.

Аутсорсинговая компания занимает особое место в отношениях «работник—работодатель» и берет на себя важную посредническую функцию. При проведении собеседования рекрутер может поделиться с соискателем положительным опытом сотрудничества с заказчиком, формируя у первого определенный уровень доверия и лояльности к работодателю. Рекрутер-аутсорсер может получить больше информации о соискателе, чем внутренний специалист, и дать кандидату более объективную оценку.

Большинство кандидатов формируют мнение о компании на основе деталей — как и кто их встретил, в какой манере велось собеседование. Аутсорсер на первом этапе сознательно выстраивает общение таким образом, чтобы у претендента сложилось благоприятное впечатление о компании.

Немаловажной является и вторая часть коммуникации — предоставление обратной связи кандидату о результатах собеседования. Нередко внутренние службы предпочитают вообще не информировать претендента об отрицательном результате. Классическая фраза «мы вам перезвоним» обычно является финальной в общении с большинством кандидатов, не подошедших на вакансию. Аутсорсинговая компания завершает общение тем, что озвучивает конкретное решение работодателя. Таким образом, аутсорсинг не только помогает компании качественно подбирать персонал, но и формирует ее положительный имидж.

Существует несколько видов кадрового аутсорсинга:

  1. Аутсорсинг всего HR-отдела. Используется очень редко, поскольку предполагает передачу абсолютно всех функций кадрового подразделения сторонней организации. Как показывает практика, найти квалифицированного аутсорсера, способного вести все кадровые процессы одновременно, достаточно сложно.
  2. Аутсорсинг подбора персонала. Наиболее востребованный вид, заключающийся в проведении мероприятий по подбору, оценке, обучению сотрудников.
  3. Аутсорсинг кадрового делопроизводства. Позволяет освободить сотрудников кадровой службы от рутинной работы и переориентировать их на решение более важных задач.

Компания может выбрать любой вид аутсорсинга, главное — не ошибиться с выбором фирмы-партнера, которая будет оказывать услугу. Именно от квалификации и компетенции ее сотрудников зависит безопасность и конкурентоспособность заказчика.

Как выбрать HR-агентство

Рассказать об основных правилах выбора службы рекрутмента мы попросили Екатерину Вижулину, руководителя HR-практики компании КСК групп:

«Сразу определим несколько критериев, которым должно соответствовать хорошее HR-агентство.

Во-первых, это опыт. Обязательно нужно выяснить, как давно компания предоставляет свои услуги и какой профильный стаж имеют ее сотрудники. Так, КСК групп работает на рынке HR-консалтинга уже более 20 лет. За это время наши специалисты реализовали сотни проектов как в области массового, так и эксклюзивного рекрутмента. В нашем распоряжении внушительная база резюме не только соискателей, но и занятых специалистов, которая позволяет подбирать эффективных сотрудников для компаний, работающих практически в любой отрасли бизнеса.

Во-вторых, это репутация. Она также включает персональную репутацию сотрудников, их послужной список, членство в профессиональных ассоциациях, публикации в прессе. Кроме того, надежная фирма — всегда в списках независимых рейтинговых агентств и имеет широкий пул клиентов. На нашем сайте в любой момент можно найти информацию обо всех наших клиентах и познакомиться с их отзывами.

Другими важными факторами выбора можно назвать рекомендации коллег, «клиент-лист», т.е. количество и уровень ранее закрытых вакансий, умение грамотно вести диалог, гарантии соблюдения сроков подбора кандидатов, отработанные технологии поиска, гибкая схема оплаты услуг.

Процесс подбора персонала начинается с выявления реальных потребностей фирмы и анализа требований к кандидату. Наши услуги включают сбор рекомендаций о кандидатах, организацию интервью, работу с отобранными соискателями с целью мотивации эффективной работы, супервизию трудовой деятельности кандидата на время испытательного срока. Если кандидат не прошел испытательный срок или не подошел компании по каким-то другим причинам, мы заменим его бесплатно. Стоимость кадрового аутсорсинга от КСК групп зависит от списка задач, которые ставит перед нами заказчик в каждом конкретном случае.

В услуги HR-консалтинга от КСК групп, конечно, входит не только процедура отбора кандидатов по готовым резюме, но также решение любых кадровых проблем заказчика, включая ассессмент-центр и кадровый аудит».

P.S. КСК групп присутствует на рынке консалтинга и аудита с 1991 года и является одной из крупнейших компаний в этой сфере. В штате работает более 350 специалистов различного профиля. На данный момент КСК групп выполнила около 4000 проектов различной сложности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *