Куратор проекта

  • автор:

Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Организационная структура проекта

В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта — соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.

Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области — функциональным руководителем (руководителем отдела).


Рис. 1.9. Линейно-функциональная структура организации

Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.


Рис. 1.10. Матричная структура организации

Проектная организация (Projectized Organization) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации, представленной на рис. 1.11.

Основные функции отдела Программирования: программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики: разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.

Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС: настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга и продаж: продажи ИС и услуг по ее внедрению.

Негласная роль Кураторов и лидеров проектов (Часть 1)

19 Сен 2016

Сегодняшний материал представляет собой перевод первой части статьи профессора Дэррена Дэлчера (Prof. Darren Dalcher), директора национального центра проектного управления в университете Хэртфордшира (Великобритания). Статья называется: «Негласная роль Кураторов и лидеров проектов: Балансировка персональных интересов сотрудников и интересов организации для эффективной инициации проектов и программ» (The unspoken role of sponsors, champions, shapers and influencers: Balancing organisational concerns and personal values for effective project and programme initiation). Вторая часть статьи выйдет в нашем блоге в ближайшее время.

Многие исследования, посвящённые критериям успешности проектов, организационных изменений или трансформационных инициатив говорят о важности поддержки высшего руководства. Чаще всего рекомендации по результатам данных исследований находятся в области того, как заполучить поддержку высокопоставленного лица и не потерять её. В некоторых областях, например, в области внедрения новых ИТ-решений и систем в организации, фактор поддержки высшего руководства считается ключевым для успеха проекта.

Определение Кураторства

В 6-м издании Свода знаний APM Body of Knowledge Ассоциации Проектного Менеджмента Великобритании (Association for Project Management, APM) раздел, посвящённый Кураторству, находится в самом начале книги, в главе «Руководство», рядом с такими ключевыми областями, как Проектный менеджмент, Инфраструктура, Жизненный цикл, Факторы успеха и Зрелость.

Раздел начинается с утверждения о том, что «кураторство – важная роль старшего менеджмента». В разделе утверждается, что «Куратор (project sponsor) отвечает за эффективное руководство работами по проекту и соответствие результатов проекта установленным требованиям».

Куратор должен играть активную роль в проекте, продвигая и защищая его интересы, а также формируя его видение. Кураторы проектов могут называться по-разному: лидерами проекта (project champions), спонсорами проекта, Старшими Ответственными Лицами (Senior Responsible Owners). Очень часто лица, играющие роль Куратора, являются членами Управляющего Комитета проекта (Смотрите наш материал о Комитете – прим. пер.).

Согласно Своду знаний APM, Куратор является владельцем Бизнес-кейса (Business Case) – экономического обоснования проекта, иногда также называемого в российской практике Проектной Инициативой. Куратор определяется до назначения Руководителя проекта. Он участвует в проекте с момента появления идеи проекта и действует после его формального завершения, вплоть до окончания стадии, иногда называемой пост-проектом. Куратор проекта следит за реализацией ценности проекта, продолжающейся после закрытия проекта и передачи его результатов Заказчику.

Часто бывает, что Куратор проекта и Руководитель проекта принадлежат к различным организациям. Например, Куратор является представителем организации-Заказчика, а Руководитель проекта – организации-Исполнителя. В случае крупных и комплексных проектов, вместе с Куратором проекта в Управляющем Комитете может принимать участие представитель высшего руководства Исполнителя, представляя более высокоуровневые интересы своей компании, нежели Руководитель проекта.

Поскольку Куратор – владелец бизнес-кейса, он обязан находится в плотном контакте с Руководителем проекта и следить за тем, что проект движется в нужно сторону, что цели, описанные в кейсе актуальны и достижимы, и соответствуют ценности, которую принесут результаты проекта.

Согласно Своду знаний APM, Куратор – это:

  • Бизнес-лидер и лицо, принимающее решения, обладающее полномочиями, выходящими за пределы одного подразделения организации;
  • Энтузиаст и защитник проекта, и тех изменений, что он привнесёт;
  • Человек, готовы инвестировать своё время и силы в проект;
  • Руководитель, достаточно опытный и компетентный в проектном и программном управлении, чтобы судить об уровне управления в проекте/программе.

Дополнительные функции Куратора

В публикации 2005 года Управляя изменениями (Directing Change) от тех же APM, говорится, что Куратор – это связующее звено между высшим руководством организации и командой управления проектом. В функционал Куратора входят принятие решений, руководство проектом, а также представительские функции. Куратор отчитывается перед руководством компании, передавая информацию о состоянии проекта, полученную от Руководителя проекта. Также именно Куратор наделяет Руководителя необходимыми полномочиями от своего лица, одобряет изменения и решения, требующие согласования.

Englund и Bucero (2006) утверждают, что успех проекта часто зависит от взаимоотношений между Куратором проекта, Руководителем проекта и ключевыми заинтересованными лицами. На практике многие Кураторы не осознают своей роли в сложном и многогранном процессе управления отношениями в проекте. Согласно Englund и Bucero, на разных стадиях жизненного цикла проекта Куратор играет роли: продавца, коуча и наставника, мотиватора, переговорщика, защитника, эксперта (business judge), информационного фильтра и связующего звена.

В другой публикации, Курируя изменения (Sponsoring Change, (2009)), APM утверждают, что каждому проекту нужен Куратор. На первой же странице материала, приводится список плюсов наличия Куратора:

  • Распределение функций принятия решений, особенно в части, относящейся к целям проекта, его назначении, формировании бюджета на непредвиденные расходы по проекту, назначения Руководителя проекта, а также привлечения внешних ресурсов;
  • Ответственность за реализацию выгод по проекту, которое обычно выходит за рамки ответственности и полномочий Руководителя проекта;
  • Надзор за функциями проектного управления, а именно контроль, экспертиза и оценка состояния процесса управления;
  • Управление заинтересованными сторонами, особенно на высшем управленческом уровне и других важных частях организации.

Согласно APM (2009), организации-владельцы проектов должны особенно обратить внимание на следующие, критически важные для успеха проекта, направления, связанные с ролью Куратора:

  • Поддержка. Достаточная организационная поддержка проекта, в плане чёткого распределения полномочий, доступа к лицам, принимающим решения и адекватного снабжения ресурсами;
  • Непрерывность. У проекта должен быть Куратор в течение всего жизненного цикла, доступный и выполняющий свои функции;
  • Соотнесение со стратегией. В интересах организации обеспечить соответствие целей и результатов проектам стратегическим интересам организации.

Вероятно, ключевая важность роли Куратора лежит в его центральном положении в проекте, что позволяет ему исполнять роль посредника и, в некотором роде, переводчика между всевозможными участниками и элементами проекта: заинтересованными сторонами, советом директоров, Руководителем проекта и командой для достижения ценности, ради которой реализуется проект. Это положение позволяет Куратору проводить коммуникации между участниками, транслировать требования и ожидания сторон, результаты проекта, риски и ограничения. За счёт этого достигается плавное движение проекта и отсутствие препятствий на его пути.

Во второй части статьи мы расскажем о том, что общего у Куратора проекта и Генерального директора компании, а также о роли Куратора в процессе инициации проекта.

Ссылки оригинальной статьи:

См. также Участники проекта

Определение

Куратор проекта — руководитель, обладающий необходимыми полномочиями для выделения ресурсов на проект и решения конфликтов, возникающих в рамках проекта.

Функции куратора проекта

  • Контроль исполнения проекта.
  • Решение конфликтов, возникающих в проекте (ресурсные, межличностные и др.).
  • Информирование Заказчика проекта о проблемах в проекте, находящихся в сфере его компетенции.
  • Административная и организационная поддержка менеджера проекта.

Полномочия куратора проекта

  • Требование от Менеджера проекта дополнительной отчетности по проекту,
  • Инициация смены Менеджера проекта.
  • Смена Менеджера проекта.
  • Открытие проектов за счет собственных ресурсов.
  • Имеет право принимать решения о смене приоритетов исполнения задач проекта относительно возникающих других задач.
  • Согласует основные изменения параметров проекта — сроки, бюджет, ресурсы проекту, требования к результатам — перед вынесением на утверждение Заказчику.

Ответственность куратора проекта

  • Выделение ресурсов (в рамках своих полномочий), необходимых для успешной реализации проекта.
  • Своевременное решение проблем, эскалированных Менеджером проекта.
  • Ответственность за назначение компетентного Менеджера проекта
  • Несет ответственность за достижение общего результата проекта.
  • Решения, связанные с изменением содержания проекта.

См. также Участники проекта

— Создание проектных групп характерно для тех компаний, которые находятся в стадии изменений. Проектной деятельности становится много, и тогда имеет смысл выделять это в отдельные структурные подразделения, привлекать дополнительный персонал.

Существует и ряд других причин. Либо это абсолютно новая для компании деятельность, и ее невозможно осуществить без помощи внешних специалистов.

Либо это функциональная задача, в которую вовлекаются сотрудники из разных структур и подразделений. Либо это проект, имеющий ограниченные сроки и конкретный результат.

Решить все эти задачи в рамках существующих отделов обычно сложнее, чем в рамках проектной группы. Поскольку в отделах всегда есть текущая операционная деятельность, проект является для них побочным продуктом и осуществляется недостаточно качественно.

А ведь проекты для компании — это прорыв, инновация, шаг вперед в плане развития, обогащения, изменения текущих бизнес­процессов. Поэтому, когда возникают такие задачи, компания начинает думать о том, что необходимо создание проектной группы.

Как создаются проектные группы? По каким критериям происходит подбор персонала?

— Если проектов мало или они краткосрочны — сотрудника, который бы с ними справился, начинают искать внутри компании. Плюс в том, что он уже находится в структуре — для работы в проекте ему необходимо ознакомиться с основами управления проектами, что можно сделать, лишь прочитав дополнительную литературу.

Основное качество, которым должен обладать сотрудник, вовлеченный в проектную деятельность, — это нацеленность на результат. Для проектов хороши те, кто видит цель, всегда имеет несколько вариантов решения проблемных ситуаций, а еще лучше, если они могут эти проблемы заранее предвидеть. Причем не только свои, но и проблемы других вовлеченных в проект сотрудников, поскольку риски существуют всегда, у любого проекта.

Вообще, успешность любой компании на 90% зависит от людей. Да, наличие бюджета, ресурсов — это хорошо, они облегчают жизнь. Но зачастую лучшие результаты достигаются там, где в первую очередь есть отличная команда. Люди находят варианты для того, чтобы с минимальными затратами достичь желаемого результата. Поэтому правильно подобранные сотрудники могут не только выполнить проект в срок, но и сделать его неожиданно дешевле, чем было заложено.

Участники проектной группы: свои или чужие?

— Иногда проектная деятельность имеет такую тенденцию: внешне красиво, а внутрь лучше не заглядывать. Проектная группа, работающая не на себя, в некоторых ситуациях склонна пойти путем наименьшего сопротивления. Они могут обнаружить проблему, которую нужно решить во время проекта, прикинуть необходимость дополнительных затрат, продления сроков и махнуть на эту проблему рукой. Именно поэтому внутренние проектные команды гораздо успешнее, чем сторонние. Поскольку приходящие со стороны люди не вовлечены в деятельность компании, они контрактники, их задача — сделать работу и получить гонорар, они могут не знать чего­то, что для компании очевидно. Например, наша компания должна была открыть выделенное подразделение маркетинга и продаж, причем в условиях ограниченных сроков на реализацию проекта. Я не могла привлечь со стороны людей, которые будут организовывать бизнес­процессы, потому что внешняя команда долгое время потратила бы на то, чтобы вникнуть в суть бизнеса и его особенности. В итоге данный проект делали внутренние сотрудники компании, и он оказался успешным. И по срокам, и по затратам он соответствовал нашим ожиданиям.

Кто должен возглавлять проектную группу?

— Лучшие руководители проектов — те, для кого проектная деятельность является основной, они несут полную ответственность за результат, не отвлекаясь на оперативную деятельность. Однако не всегда компания может сделать проект отдельным направлением и не всегда видит в этом смысл. А потому часто проекты возглавляют руководители структурных подразделений дополнительно к своей оперативной работе. Это, как правило, усложняет ход проекта, потому что, во­первых, у них есть свои цели и задачи в структурном подразделении; во­вторых, как управленцы они могут недостаточно хорошо разбираться в сути проекта; в­третьих, для них может оказаться сложным создавать план проекта, отслеживать его критические пути, оценивать эффективность на каждой стадии с точки зрения затрат бюджета и времени. Если у компании всего один проект, то выделять под это отдельную команду, привлекать человека с рынка или изнутри, наделять его полномочиями проектного менеджера, помогать осваивать сложную культуру управления проектами — достаточно затратно как по времени, так и материально.

Только на создание этой группы с привлечением внешнего ресурса может уйти времени больше, чем при реализации проекта в рамках обычных структурных подразделений.

Хорошо, если у компании есть лидер, который может взять на себя роль руководителя проекта. Им может стать, например, исполнительный или операционный директор. Имея высокий ранг, он в состоянии контролировать ход работ этого проекта и обеспечивать его выполнение в рамках функциональных подразделений. Вообще, статус сотрудника (и формальный и неформальный), который является руководителем проектной группы, имеет большое значение.

Поскольку в России вся деятельность строится на коммуникациях и личностных отношениях. Таков российский менталитет: для нас сказанное слово чаще имеет большее значение, нежели то, что написано в должностной инструкции или регламенте.

Часто проекты осуществляются за рамками рабочего дня, что требует от сотрудников дополнительных затрат времени, усилий. Именно поэтому задача любого руководителя проекта состоит в том, чтобы вовлечь участников. Не заставить, а именно вовлечь, чтобы они ощущали значимость и важность этой деятельности, понимали, для чего она делается в компании. Руководитель должен понимать и чувствовать, какая мотивация необходима для каждого конкретного человека, с которым он работает. Для одних сотрудников важна мотивация достижения, для других — это деньги, для третьих — интерес к задачам, и все эти мотивы можно удовлетворить в проектной деятельности.

Насколько в этих случаях важен бренд компании?

— Бренд оказывает влияние тогда, когда человек устраивается в компанию. А дальше важно, насколько бренд компании соответствует тому, что сотрудник увидит внутри.

Насколько охотно работает за идею сотрудник, которого привлекли на временный проект?

— Все зависит от корпоративной культуры компании. Люди действительно могут приходить на работу потому, что им там интересно. Зарплата и удобное территориальное расположение офиса у них на втором месте. В таких компаниях люди работают, потому что понимают: они могут быть частью чего­то, что активно растет и развивается. Поэтому проектная деятельность может существовать на голом энтузиазме. Однако лучше, когда люди осознают, что у них есть конкретная цель и по результатам выполнения этого проекта (с соблюдением бюджета и сроков) они получат дополнительную мотивацию.

В этом случае человек понимает, за что он перерабатывает, для чего прикладывает дополнительные усилия. Поощрение в виде благодарности не менее важно, и, мне кажется, недооценивать это нельзя.

Почему некоторые проектные группы не столь успешны?

— Причин может быть очень много. Надо понимать, что это изначально был за проект, насколько его задачи были реализуемы, насколько интересен он был для компании. Можно прекрасный проект задумать и с энтузиазмом отслеживать, что происходит, а потом потерять к нему интерес — в этом случае проект можно считать умершим. Хорошо, если менеджер доведет его до конца просто в силу своей заинтересованности, но это все равно будет уже не тот проект.

Проектная группа может быть сформирована напрасно, поскольку все задачи можно было выполнить как текущие, в рамках структурных подразделений.

С каким бы умом мы ни подбирали людей — никто не застрахован от ошибок. Сотрудник, попавший в несвойственную для него среду, может проявить себя совершенно иным образом. Даже если его взяли в проект из отдела, где он был успешен. Поскольку проектная деятельность устроена иначе и требует многих дополнительных навыков. Если конкретный человек не справляется, то причина может быть в том, что он находится не на своем месте. Один неверно подобранный человек может развалить всю проектную команду.

В ходе выполнения проекта может оказаться, что его выполнение требует от компании значительных изменений, к которым она не готова. В этом случае невозможен и успех проектной группы.

Кроме того, ошибки могут возникнуть при планировании бюджета, при разработке концепции, определении сроков, неправильной постановке задачи работникам.

Существуют ли для участников проектной группы какие­то наказания?

— Если работники сорвали сроки, превысили бюджет, не выполнили условия — наказания могут быть выражены в разной форме. Например, отсутствие позитивной обратной связи от коллег и руководства является достаточно мощным стимулом для людей, которые заинтересованы в своей деятельности. Помимо этого, работнику могут сказать о том, что он неуспешен. Понимание того, что твоей работой недовольны, в достаточной степени наказывает тех, кто ориентирован на достижение результата.

Какова судьба участников проекта после его окончания?

— Если проектная деятельность в компании является постоянной, то для людей это прекрасный шанс вертикального продвижения, вовлечения в следующие проекты, получения возможности функционального развития. Бывает и так, что проект краткосрочный, и после него человек возвращается к текущей деятельности. И тут возможны варианты.

1. Сотруднику нравится его основная работа, и он спокойно к ней вернулся, довольный приобретенным дополнительным опытом.

2. После проектного драйва некоторым сотрудникам становится неожиданно скучно на текущей работе. Они начинают искать этот драйв на стороне, желая уйти туда, где этот ритм проекта будет нормой. Зачастую этими сотрудниками оказываются лучшие люди компании. Они чувствуют, что способны на гораздо большее.

Если руководство в данный момент не может предложить им ничего более интересного, то вероятность их ухода становится выше.

От чего зависит успешность проектной группы?

— Успешность зависит от интереса компании к конкретному проекту и людей, которые вовлечены в этот проект. Если эти два фактора в порядке, то все остальные препятствия вполне преодолимы.

Арина Бондаренко, директор по персоналу по Восточной Европе компании FleetCor

Ответственность за выполнением проектов

  • Управление сроками выполнения проекта

    Управление сроками проекта обеспечивает своевременное завершение проекта в отведенное для него время. План-график проекта используется в качестве инструмента мониторинга и учета текущего состояния проекта, а также в качестве инструмента прогнозирования иВ оперативного планирования. График реализации…
    (Методологическое обеспечение системы корпоративного управления в коммерческих банках)

  • Корпоративное взаимодействие в процессе выполнения проекта

    Корпоративное взаимодействие в процессе выполнения работ но проектами представляет собой целенаправленную деятельность менеджеров и членов проектных групп для обеспечения координацииВ действий, минимизации проектных затрат и максимального совместного использования результатов проектов всеми проектными…
    (Методологическое обеспечение системы корпоративного управления в коммерческих банках)

  • контроля выполнения проекта

    Контроль выполнения проекта выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта согласно установленным плановой документацией процедурам контроля и мониторинга реализации проекта. Целью контроля является установление соответствия показателей реализации проекта (сроки, стоимость проекта, объем решаемых…
    (Методологическое обеспечение системы корпоративного управления в коммерческих банках)

  • Возможность выполнения проекта.

    После того как составлена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Комментарии могут быть сделаны на основе подсчета общей прибыльности Стандартный балансовый отчет Активы Пассивы Основные средства земля и здания станки и оборудование средства транспорта другие Долгосрочные обязательства долгосрочные…
    (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности)

  • ПОДБОР МИНИМАЛЬНО НЕОБХОДИМОГО УРОВНЯ РЕСУРСОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА К УКАЗАННОМУ СРОКУ

    Алгоритмы последовательного и параллельного методов распределения ресурсов в сети могут быть использованы для решения задачи подбора минимально необходимого ресурсного уровня, обеспечивающего выполнение всего комплекса работ сети к указанному сроку, который может быть равен критическому пути в сети if?…
    (Моделирование микроэкономических процессов и систем)

  • (Анализ перспектив замены отдельных видов государственного и муниципального контроля саморегулированием и страхованием)
  • Исходные данные для выполнения курсового проекта «Электроснабжение промышленного предприятия»

    Тема: Электроснабжение Мясокомбината Исходные данные на проектирование: 1. Генеральный план комбината — рис. 1.1. 2. Сведения о питающей энергосистеме — табл. 1.1. 3. Сведения об условиях окружающей среды, степени возгораемости-табл. 1.2. 4. Сведения об электрических нагрузках комбината…
    (Проектирование систем электроснабжения промышленных предприятий)

  • Каков состав проекта производства работ на выполнение отдельных видов работ?

    В состав проекта производства работ на выполнение отдельных видов работ включаются: а) календарный план производства работ по виду работ; б) строительный генеральный план; в) технологические карты; г) пояснительная записка. Что такое «технологическая карта» и каков се состав? Технологическая карта…
    (Технология и механизация строительных процессов)

  • МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

    Курсовой проект по предмету «Изыскания и проектирование автомобильных дорог» является первым проектом, выполняемым учащимися дорожно-строительной специальности. Методические указания по его выполнению даны ниже. ЗАДАНИЕ НА КУРСОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Каждому учащемуся выдается индивидуальное задание…
    (Проектирование автомобильных дорог)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *