Кто занимается обучением персонала в организации

  • автор:

В современной ситуации компании все в большей степени занимаются не только подбором персонала и кадровым делопроизводством, но и содействуют в развитии сотрудников. Развитие персонала в организации рассматривается как особый вид инвестиции в собственный персонал, в компанию в целом.

Что же такое развитие персонала?

Часто возникают вопросы: в чем разница между развитием и обучением персонала? идентичные ли это понятия или все же различные? Давайте попробуем разобраться что включает в себя само понятие.

Развитие персонала – это целая система, действие которое направлено на развитие сотрудников, и которая объединяет в себе из несколько разных подсистем:

  • обучение персонала в ходе адаптации,
  • обучение как повышение квалификации в рамках заданной должности,
  • обучение кадрового резерва,
  • ротация кадров (secondments), командирование на определенные должности,
  • коучинг сотрудников,
  • делегирование полномочий.

Основные задачи и цели

Мероприятия по развитию персонала позволят сотрудникам-новичкам быстрее адаптироваться на новом месте, активнее приступить к выполнению новых задач и оперативнее разобраться в работе с новыми технологиями и с изменившимися условиями. Правильно спланированные этапы повышения квалификации помогут сотруднику на любой должности, в независимости от того был ли он только устроен или перевелся из другого отдела/департамента.

Также польза данных мероприятий состоит в повышении уровня эффективности и результативности труда в уже занимаемой должности, что является большим преимуществом для каждой компании.

Работа с кадровым резервом, серьезную заинтересованность в которой декларируют все большее и большее количество организаций в наши дни, попросту невозможна без действий как служб по управлению персоналом, так и руководства по развитию участников групп кадрового резерва – так готовится руководящий персонал, необходимый для целей компании.

В целом, реализация мероприятий по развитию кадров результируется в повышении удовлетворенности сотрудников и их лояльности к компании-работодателю, к профессии и своей деятельности, что, в свою очередь, приводит к уменьшению текучести персонала, достижению существенной независимости от рынка труда, повышению личностного и социального потенциала сотрудников.

Важные моменты и возможные ошибки

При построении системы развития персонала в организации необходимо следовать нескольким очень важным требованиям:

  • Во-первых, все подсистемы (перечисленные выше) должны быть выстроены логично во взаимосвязи друг с другом – так, например, выстраивание подсистемы обучения как повышения квалификации в заданной должности не будет эффективным без ранее созданной и примененной подсистемы обучения новичков в ходе адаптационного этапа; или обучение кадрового резерва логично очень тесно связана с коучингом и ротацими-прикомандированиями.
  • Во-вторых, важна тесная связка системы развития персонала со стратегическими целями самой организации в целом и стратегическими целями бизнес-подразделений и, более того, здесь важен опережающий стиль развития сотрудников – как только становятся понятны стратегические цели, тут же соответствующая ответственная служба совместно с руководством приступают к формированию планов развития – на перспективу, а не после того, как бизнес-процессы уже будут выстроены, но без необходимой подготовки персонала.
  • В-третьих, целесообразно учитывать стратегию непосредственно в области HR – управлении персоналом. В частности, стратегическим решением может стать нацеленность на работу с внешними провайдерами в сфере HR или, напротив, принципиальная готовность работать силами внутренних ресурсов над задачами управления персоналом. Та или иная стратегия повлияет прямым образом на построение системы развития и всех ее подсистем, привлечение внешних или собственных профессионалов к задачам обучения и развития, на построение самой HR-службы.

Если рассматривать не только элементы системы развития персонала, но саму ее как часть всего цикла управления персоналом, то необходимо учитывать взаимосвязи развития сотрудников со всеми частями HR-цикла. А именно, эффективно выстроенная система развития тесно взаимосвязана с системой кадрового планирования и отбора персонала – так, при грамотном кадровом планировании мы обязаны учитывать возможности развития уже существующих работников для заполнения тех или иных кадровых позиций, для кадровых перемещений; при планировании отбора персонала мы с помощью имеющейся системы развития понимаем, внешний или внутренний персонал (при условии соответствующей подготовки) мы будем подбирать на те или иные должности.

Система адаптации персонала и система развития также тесно переплетены – эффективная адаптация невозможна без соответствующего обучения как на рабочем месте, так и вне его. Система мотивации и система развития взаимно влияют друг на друга – организация может мотивировать тех сотрудников, которые добиваются значимых результатов в собственном профессиональном развитии и, с другой стороны, сами развивающие мероприятия могут сопровождаться мотивирующим эффектом при их реализации. Корпоративная культура и система развития тесно взаимосвязаны – например, стратегия самообучающейся организации может стать основным элементом и лейтмотивом, вокруг которого будет выстраиваться вся организационная культура в компании.

Важным моментом при выстраивании системы развития персоналом является участие всех руководителей и части сотрудников в ее формировании и ее реализации соответствующих мероприятий.

Основные инструменты — формы и этапы

Отдельно стоит рассмотреть подсистемы развития персонала, связанные с обучением. К мероприятиям по обучение персонала относится следующий ряд:

  1. инструктаж непосредственно на рабочем месте,
  2. shadowing, или наблюдение новичка в данной должности за тем, как работает, какие действия совершает более опытный работник
  3. закрепление за новым сотрудников наставника, которые дает различные рабочие задания и контролирует ход и результат их выполнения, дает конструктивную обратную связь,
  4. лекции, преимущественно созданные для усвоения теоретической информации,
  5. семинары, в ходе которых группа участников получает как необходимую информацию, так и имеет возможность в ходе дискуссий и вопросов-ответом закрепить материал,
  6. тренинги, как корпоративные (закрытые – с участием только сотрудников данной организации и проводимые преимущественно внутренними тренерами, хотя не только; и открытые – с участием сотрудников из разных компаний и проводимые внешними провайдерами),
  7. деловые игры,
  8. конференции, мастер-классы,
  9. фасилитационные сессии,
  10. коучинг вышестоящего руководителем (специально обученным) или сторонним специалистом-коучером,
  11. другие мероприятия.

Одного единственного верного инструменты обучения не существует, важно сочетать разные методы при реализации систем обучения и развития.

Обучение и развитие персонала в организации должно быть направлено на все кластеры компетенций. Так, в соответствии с наполнением кластера общекорпоративных компетенций (компетенций, которые важны и применимы абсолютно ко всем должностям в организации от рядового сотрудника до Генерального директора – например, ориентация на результат, готовность к работе в команде, другие) – в организации необходимо разработать мероприятия, которые бы работали на развитие данных компетенций (проведение Центров Развития, соответствующих тренингов, фасилитационных сессий и коучинговых сессий). В соответствии с содержанием кластера управленческих компетенций с целью развития проводятся необходимые семинары, тренинги и деловые игры. Согласно наполнению кластера профессиональных компетенций реализуются различные профессиональные инструктажи, тренинги, мероприятия по переквалификации.

Помимо разработки и создания моделей компетенций для формирования эффективной системы развития персонала, целесообразно в организации регулярно проводить Центры Оценки и Центры Развития – данные Центры помогают в выявлении пробелов и «белых пятен» в уровне всех видов компетенций, необходимых организации для успешного достижения ее целей. По результатам такой оценки принимаются не только административные решения по каждому конкретному сотруднику-участнику такой оценки, но и формируются планы развития. Индивидуальный план развития (ИПР) должен быть у каждого руководителя, каждого ключевого сотрудника, каждого участника группы Талантов/Кадрового резерва. Такой план предусматривает описание актуального уровня развития компетенций у сотрудника, план развивающих мероприятий для повышения уровня компетенции, ответственных за реализацию этих мероприятий и сроки такой реализации.

Развитие персонала от Diamond Personnel R&C

Специалисты Diamond Personnel R&C готовы разработать и помочь в создании системы развития персонала Вашей организации.

Стоимость услуги по формированию системы развития персонала «под ключ» составляет 500000 рублей и занимает от 3-х до 6-ти месяцев, в зависимости от размера организации и готовности Клиента двигаться оперативно.

Мы будем рады сотрудничать с Вами!

Оставить заявку на подбор

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учетом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Методы обучения персонала

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:

  • — обучение на рабочем месте;
  • — обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

  • — «копирование» — работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
  • — наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;
  • — делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
  • — метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап — самостоятельное выполнение задания;
  • — ротация — сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

  • — лекции — традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
  • — кейсы — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа;
  • — деловые игры — коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;
  • — моделирование — воспроизведение реальных условий работы;
  • — ролевые игры — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников.

Патутина Наталия Анатольевна

Patutina Natalia Anatolyevna Московский психолого-социальный университет Moscow psihologo-social University Доцент/a Candidat of Pedagogics, a senior lecture Кандидат педагогических наук E-Mail: patutinaw@yandex.ru

13.00.01 Общая педагогика, история педагогики и образования

Внутрифирменное обучение как основная форма реализации корпоративного образования

In-company learning as the basic form of realization of corporate education

Аннотация: В статье рассматриваются организационные и педагогические характеристики внутрифирменного обучения. Анализируются особенности целей и содержания обучения сотрудников, подходы к определению эффективности внутрифирменного обучения.

Ключевые слова: Внутрифирменное обучение, корпоративное образование, цели обучения, содержание обучения, эффективность обучения.

***

Статья подготовлена при финансовой поддержке автора Российским гуманитарным

научным фондом — проект № Ю-Об-ОППа

Быстрое изменение условий, в которых происходит деятельность современных компаний, вынуждают организации искать способы приспособления к внешней среде. Способность к адаптации является важным условием экономического долголетия компании. В свою очередь важным фактором готовности к адаптации в изменяющихся условиях выступает внутрифирменное обучение, призванное подготовить персонал компании к новым трудовым реалиям.

Обучение персонала организации является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных организаций. Внутрифирменное обучение рассматривается как средство достижения стратегических целей компании, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации, как средство, облегчающее проведение организационных изменений .

Внутрифирменное обучение является важной составной частью корпоративного образования и может рассматриваться как основная форма его реализации. В документе, регламентирующем организацию внутрифирменного обучения сотрудников, «ГОСТ Р ИСО 100152007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» обучение сотрудников рассматривается как процесс предоставления и совершенствования знаний, навыков и качеств для удовлетворения требований . Т. Ю. Базаров, объясняет понятие «внутрифименное обучение» как систему обучения и переподготовки сотрудников, проводимую на базе предпри-

ятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением преподавателей или собственных, или внешних, строящуюся с учетом проблем, характерных для конкретной организации .

Как видим, внутрифирменное обучение характеризуется такими особенностями, как:

^ организация обучения на базе предприятия;

^ организация обучения силами организационных педагогов или приглашенных

специалистов;

> обучение, направленное на решение задач организации.

Эти характеристики внутрифирменного обучения указывают на то, что этот процесс должен строиться в русле стратегии компании.

Внутрифирменное обучение организуется в соответствии с определенными целями. В ГОСТ Р ИСО 10015-2007 отмечается, что организация должна обучить персонал исполнению обязательств для создания продукции высокого качества. При этом необходимо учитывать требования изменяющейся конъюнктуры рынка и изменение ожиданий потребителя. В ГОСТ Р ИСО 10015-2007 указывается, что хорошо организованный процесс обучения вносит вклад в способность организации совершенствовать свою деятельность и достигать поставленных целей в области качества . Данное утверждение можно трактовать как описание цели внутрифирменного обучения — создание условий овладения сотрудниками навыками эффективного выполнения своих трудовых обязанностей для повышения качества деятельности компании в целом.

Анализ целей корпоративного обучения в современных компаниях показывает, что они отражают ориентацию на формирование необходимого уровня компетенций сотрудников. Так, целями внутрифирменного обучения в ОАО «Северсталь» являются: «Поддержание уровня компетенций действующего персонала, так как знания имеют тенденцию «стареть»; развитие компетенций — есть компетенции, которые потребуются завтра, и обучение должно способствовать их формированию заранее; целевая подготовка квалифицированного персонала на ключевые должности» . Исходя из этого, миссией учебного центра компании является: подготовка и развитие высококвалифицированного персонала для решения задач, стоящих перед компанией; содействие созданию условий для безопасного труда и выпуска конкурентоспособной, соответствующей мировым стандартам продукции; развитие корпоративной культуры.

В стандарте по качеству ОАО «РЖД» «обучение и развитие персонала»

целями процесса «Обучение и повышение квалификации персонала» называются следующие: обеспечение основных процессов ОАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ОАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям); повышение эффективности работы сотрудников в Компании; поддержание имеющихся компетенций на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять определенный набор работ), в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест .

А.В. Карпов и И.М. Скитяева, анализируя программы обучения отечественных и зарубежных компаний, выявили, что на современном этапе задачи, решаемые в рамках внутрифирменного обучения, являются достаточно узкими. Это, по мнению авторов, прежде всего, круг задач, направленных на повышение профессиональной компетентности сотрудников различных должностей, индивидуальный коучинг менеджеров высшего звена, создание эф-

фективной команды, обучение в условиях необходимости внедрения новых технологий и т.п. Авторы справедливо отмечают, что для того, чтобы быть эффективной, система внутрифирменного обучения должна соответствовать основным целям организации и общей стратегии

Цели внутрифирменного обучения определяют его содержание, которое характеризуется направлениями обучения. Анализ программ внутрифирменного обучения показывает, что их содержание имеет разную направленность в соответствии с разными критериями ее определения.

Так, с точки зрения решения задач обучения, его содержание может иметь следующую структуру:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

а) вводное обучение новых сотрудников, включающее знакомство с компанией, ее историей, этикой, культурой, традициями и принципами деятельности;

б) повышение квалификации всех категорий работников (с разной степенью продолжительности, периодичности, регулярности и охвата);

в) переобучение персонала по новым профессиям и специальностям, потребность в которых возникает в связи с модернизацией производства и реструктуризацией.

Кроме этого, содержание внутрифирменного обучения определяется категорией персонала, включенного в этот процесс — обучение руководителей (высшего, среднего и низового уровней), обучение специалистов подразделений, обучение особых категорий сотрудников (наставников, внутренних тренеров, кадровый резерв).

Исходя из этого, тематика обучения в конкретной организации характеризуется разнообразием. При этом выделяется типовой перечень тем обучения: основные положения стратегии компании; характеристика продуктов и услуг компании; профессиональное обучение специалистов; основы менеджмента; информационные технологии; экономическая тематика; управленческий учет; управление проектами; управление рисками; правовые вопросы; технологии работы с персоналом; программы изучения иностранных языков; основы техники безопасности, охраны труда .

Учитывая, что содержанием внутрифирменного обучения выступают необходимые компетенции, обратимся к выявлению сущности компетенций, отраженной в их структуре. По мнению Л.М. Сперсер и С.М. Спенсер компетенция представляет собой базовое качество сотрудника, которое является фактором эффективного выполнения работы с учетом разработанных критериев. .

Рассматривая области обучения сотрудников, М. Армстронг также указывает на три составляющие содержания обучения: знания — то, что индивидуумам нужно знать; навыки -что индивидуумам нужно уметь делать; установки — какие чувства люди испытывают по отношению к своей работе .

Таким образом, можно говорить, что содержанием внутрифирменного обучения выступают знания, умения (навыки), установки и ценности, т.е. те составляющие компетенций, которые наблюдаемы, измеряемы и подвержены изменениям в относительно короткое время.

Отбор содержания обучения конкретной категории сотрудников определяется спецификой их деятельности и требуемых компетенций. Анализ мнений экспертов в области внутрифирменного обучения позволяет утверждать, что на разных должностных уровнях актуальность приобретают разные компоненты содержания обучения: для рядовых сотрудников в основе содержания обучения лежат знания о компании и инструментарий выполнения трудовых операций; для менеджеров низшего и среднего уровня — знания об особенностях управленче-

ской сферы, менеджерские технологии, модели менеджерского мышления, модели командного взаимодействия. На уровне высшего менеджмента содержание обучения включает в большей мере модели принятия решений, модели работы с информацией и общественного влияния, модели личной эффективности. То есть, программы обучения сотрудников ориентированы на формирование ЗУН, необходимых для выполнения рабочих операций; программы обучения руководителей ориентированы на развитие их потенциала, необходимого в управлении.

В связи с тем, что затраты на обучение сотрудников являются для современной компании значительной статьей расходов и актуальным является оценка эффективности этого процесса, встает вопрос о том, какие категории сотрудников следует обучать. Однозначного ответа на этот вопрос среди практиков нет. При этом мнения экспертов сходятся в том, что первой по значимости для организации обучения является группа менеджеров, занимающаяся решением стратегических вопросов. Другой категорией, которую необходимо обучать — это персонал клиентских подразделений — которые занимаются непосредственно продажами. То есть, эти категории занимают первые два места по значимости в определении бюджета на обучение.

При этом, вопрос о включении в процесс внутрифирменного обучения сотрудников других категорий строится по-другому: кого из них обучать. Большинство экспертных мнений отражает идею обучения мотивированных сотрудников. Мотивация на обучения выявляется в ходе проведения оценочных процедур и аттестации. При этом в практике компаний используются разные способы градации сотрудников по результатам оценки.

Вне зависимости от способа ранжирования, его результаты часто используют следующим образом:

^ 20% работников, показывающих лучшие — превосходящие ожидания результаты (звезды — superstars), получают компенсации самого высокого уровня, их зачисляют в кадровый резерв для дальнейшего продвижения;

^ 70% работников, показывающих средние — в соответствии с ожиданиями результаты («скелет» компании — vital backbone), получают компенсации умеренного уровня;

^ 10% работников, показывающих худшие — ниже ожиданий результаты, получают компенсации минимального уровня и помощь в усовершенствовании деятельности — либо предложение об увольнении .

Некоторые эксперты утверждают, что в процесс обучения целесообразно включать представителей первой группы сотрудников, которые показывают результаты работы выше среднего (таланты).

Другое мнение о выборе контингента для внутрифирменного обучения, так же опирающуюся на кривую нормального распределения, отражает необходимость обучения не только одной категории работников (наиболее успешных), а все категории, что в конечном итоге приведет к повышению эффективности компании .

По мнению Е. Бондаренко, работать нужно со всем персоналом, повышая результативность каждого. Успеха можно добиться только в масштабах всей компании. Если сосредо-точть внимание на «воспитании» самых неэффективных работников или отдавать предпочтение лишь самым успешным, то в результате можно повысить только их личную эффективность. Затраты ресурсов и усилий в данном направлении приведут к частичным изменениям. Автор отмечает, что если менеджеры будут уделять внимание всему коллективу, то в итоге сохранятся и передовики, и относительно «отстающие» (для данного подразделения на этом этапе развития), но показатели результативности, которых достигают средние работники, — повысятся. Отражение этого прогресса представлено на рисунке: кривая распределения пока-

зателей эффективности сотрудников сместилась вправо по оси Х. По-прежнему 5% работников показывают лучшие в своей группе результаты, 5% — худшие, а подавляющее большинство, как и раньше, демонстрирует средние показатели. При этом самые слабые сотрудники работают на уровне «середнячков»; «средние» уже подтянулись до уровня лидеров предыдущего периода; лидеры достигли суперэффективности.

Рис. Повышение эффективности всей компании

Как видим, мнения практиков по поводу решения о том, какие категории сотрудников обучать, лежат в разных плоскостях. Каждая компания принимает такие решения с учетом собственных условий и предпочтений, которые, прежде всего, продиктованы особенностями существующей организационной культурой.

Таким образом, исследование позволило выявить ряд особенностей процесса обучения сотрудников, значимых при построении системы внутрифирменного обучения:

> Не является однозначным ответ на вопрос: Кого обучать? Он разрешается в каждой конкретной компании в соответствии с ее стратегическими целями. Ответ на этот вопрос лежит в плоскости существующей организационной культуры.

> Выбор содержания, форм и методов обучения определяется категорией обучаемых: программы обучения сотрудников ориентированы на формирование ЗУН, необходимых для выполнения рабочих операций; программы обучения руководителей ориентированы на развитие их потенциала, необходимого в управлении.

^ Эффективность внутрифирменного обучения определяется с точки зрения экономической эффективности (возврата от инвестиций в обучение). Это предъявляет повышенные требования к постановке задач обучения, выбору обучающей/развивающей технологии и разработке диагностических материалов.

Внутрифирменное обучение решает лишь часть задач, присущих корпоративному образованию как фактору социализации сотрудников. Оно должно быть органично связано с корпоративным просвещением и стимулированием самообразования сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд. -СПб.: Питер, 2004.

2. Бондаренко Е. Управление эффективностью // Режим доступа:

кйр://’^^^кгН§а.сот/тёех.ркр?тоёи1е=ргоГе88Юп&ор=у1е’№&1ё=1170

3. ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по

обучению. — М.: СТАНДАРТИФОРМ, 2008. // Режим доступа:

Ьйр://’^^^§08І:Ьа2а.ги/?§08І=44180

5. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. — М., 2003. — С. 12.

делать плохими исполнителями

8. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. -М: НІРРО, 2005. — 384 с.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 540.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *