Критерии эффективности бизнес процессов

  • автор:

Эффективный бизнес процесс обладает рядом понятных свойств и характеристик. Мне удалось свести требования к эффективному процессу к десяти пунктам. Каждый из пунктов – это ключевая мысль, объединяющая ограниченный набор требований к свойствам действительно эффективного бизнес процесса.

    • Продукт эффективного бизнес процесса имеет больше ценности, чем затраты на его реализацию.
    • В эффективном бизнес процессе нет ничего лишнего.
    • Эффективный бизнес процесс выполняется единым потоком работ.
    • Низкая или предсказуемая вариативность говорит об эффективности бизнес процесса.
    • Эффективный процесс может быть легко воспроизведен другими людьми
    • Эффективный бизнес процесс не зависит от ресурсов
    • В процессе заложены механизмы улучшения на основе обратной связи
    • Только управляемый процесс может быть эффективным
    • Плановые показатели процесса основаны на лучших практиках
  • Процесс стремится к идеальным значениям

Продукт эффективного бизнес процесса имеет больше ценности, чем затраты на его реализацию

Не стоит тратить 500 рублей на решение сторублевой проблемы.

В общем смысле эффективность – это соотношение затрат и полученного результата. Проще говоря, чем меньше потратил и больше поучил, тем выше эффективность.

Ценность продукта процесса выше, чем затраты на выполнение процесса. Это одновременно и самый простой, и самый сложный критерий. Простой потому, что его просто измерить. А сложный потому, что его…сложно измерить. Дело в том, что не все можно измерить достаточно простыми усилиями. Можно ли измерить ценность единичного разрешения вопроса клиента? Или ценность консультации внутреннего сотрудника? А попробуйте измерить ценность отчета… Не просто, правда? Не невозможно, на самом деле все это можно привести к цифрам – в самых простых единицах измерения – деньгах. Но ценность этого действия будет ниже, чем затраты на его реализацию. Именно поэтому мы говорим о ценности, а не стоимости. Стоимость измеряется в деньгах, а ценность дает простор для маневра.

Так вот. Мы говорим о том, что процесс скорее всего эффективен, если ценность его продукта выше, чем затраты на реализацию процесса.

В процессе нет затрат, которые не направлены на формирование ценности. Все затраты процесса в идеале должны формировать какую-то ценность. Т.е. все затраты процесса направлены на получение основного продукта процесса и второстепенных продуктов, которые используются другими процессами, а значит, имеют для них ценность. Если какой-то из продуктов нигде не используется, значит, он не нужен и затраты на его получение не имеют смысла. Эффективный процесс производит только востребованные и ценные продукты, а это означает, что продукты должны соответствовать требованиям клиентов процесса.

Отсутствие отходов. Логический вывод из предыдущего пункта – если все затраты процесса должны создавать ценность, то у процесса не должно быть отходов. Отход – это то, что дальше не используется и не имеет ценность. Если какие-то отходы используются дальше, то это уже не отход, а второстепенный продукт. У эффективного процесса нет отходов.

Отсутствие брака. Еще одно логическое следствие предыдущих пунктов – если процесс эффективен, когда ценность продукта выше понесенных затрат, то процесс, который произвел брак, эффективным не является. Тут все просто – бракованная продукция не может быть реализована, значит, ее ценность стремится к нулю, а деньги на производство уже потрачены. Эффективный бизнес процесс не производит брак.

В эффективном бизнес процессе нет ничего лишнего

Порой ответ на вопрос «чего не делать?» важнее ответа на вопрос «что делать?»

Нет лишних действий. Что такое лишнее действие с точки зрения бизнес процесса? Это любое действие, которое не обязательно делать, чтобы получить ожидаемые результаты. Если от какого-то действия, операции и подпроцесса можно избавиться без потери качества, от них нужно избавиться. К таким действиям чаще всего можно отнести:

    • Ненужные перемещения ресурсов, сырья, документов, информации в процессе
    • Ненужные согласования и множественные операции подтверждения
    • Избыточные точки контроля
    • Действия, направленные на получение чего-то, что необходимо для выполнения процесса
    • Операции, которые вроде зачем-то нужны, потому что так «исторически сложилось», но никто точно не знает, зачем они
  • Операции, которые проще автоматизировать

Точно в срок. Эффективный бизнес процесс получает все, что ему необходимо для выполнения тогда, когда это нужно, причем в необходимом количестве и качестве. Участникам процесса не нужно предпринимать какие-то действия, которые являются лишними, для получения необходимых ресурсов, инструментов и т.д. Фактически реализация одного этого требования может обеспечить колоссальную эффективность всей бизнес системы. Причина проста – как только вы начнете выстраивать принцип «точно в срок» применительно к одному процессу, это потянет за собой изменения во всей цепочке процессов.

Эффективный бизнес процесс выполняется единым потоком работ

Концентрация — залог успеха в любом деле.

Единый поток операций и подпроцессов. Эффективный бизнес- процесс организован в соответствии с принципом единого и непрерывного потока. Это значит, что все операции и подпроцессы выполняются один за одним, без перерывов. То есть окончание одной операции является началом другой операции. Также эффективность процесса напрямую зависит от возможности участников прервать процесс. Если участник не может прервать выполнение процесса, это наиболее эффективно.

Отсутствие простоев. В соответствии с предыдущей характеристикой в эффективном процессе отсутствуют простои и ожидания.

Однозначное начало. Чем меньше вариантов событий начала процесса, тем лучше. Идеальный процесс имеет только одно однозначное событие начала. Кроме того, событие начала процесса сразу стартует выполнение последующей за ним операции или подпроцесса.

Мяч в игре – передача от одного к другому. Когда поток процесса переходит от одного участника к другому, второй участник сразу узнает об этом и приступает к выполнению своих операций. Это похоже на игру в баскетбол – получение мяча вынуждает игрока действовать соответствующим образом.

Понятные промежуточные продукты вместо подвисших процессов. В реальной жизни в бизнес процессах участвует множество людей, и наибольшие препятствия эффективности возникают в момент, когда процесс переходит от одного участника к другому. Поэтому эффективный бизнес процесс проектируется и выполняется таким образом, чтобы от одного участника к другому переходил не просто поток работ, но промежуточный продукт. Это позволяет задать требования к продукту, обеспечить их выполнение и убрать проблемы, связанные с транзакциями процесса.

Один ответственный. Конечно, наиболее эффективный бизнес процесс выполняется одним исполнителем. Но самым важным критерием эффективности является наличие конкретного (и только одного!) ответственного за весь процесс. При этом совершенно не важно, какого уровня или масштаба процесс.

Низкая или предсказуемая вариативность говорит об эффективности бизнес процесса

Потрудись-ка мне добыть то, чего не может быть. Запиши себе название, чтобы в спешке не забыть.

Предсказуемая повторяемость бизнес процесса. Эффективность бизнес процесса в том числе определяется одной из основных характеристик – повторяемостью. Одна из главных задач бизнес процесса – получать устойчивый и предсказуемый результат из раза в раз. Это и есть повторяемость.

Чем меньше ветвлений, тем лучше. Чем меньше в процессе сценариев или ветвлений, тем лучше. Это связано с двумя вещами: 1) чем меньше ветвлений, тем ниже вариативность процесса, а значит, выше предсказуемость 2) чаще всего ветвлению предшествуют операции, которые должны определить, по какому сценарию процесс будет развиваться дальше. А это потенциально лишняя операция.

Минимальный разброс значений процесса. Для понимания хода, результатов и других характеристик используются показатели эффективности процесса. Они могут варьироваться в определенном диапазоне – процесс обслуживания клиента может занять от 10 до 30 минут. Чем меньше диапазон значений показателей эффективности, тем эффективнее процесс.

Механизм реакции на отклонения процесса. Нет смысла пытаться предусмотреть и включить в процесс все возможные отклонения процесса. Но эффективный процесс включает в себя механизм обработки и реакции на возникающие отклонения. Эффективная работа с отклонениями – эффективный бизнес процесс. Типичный пример отклонения – поломка оборудования.

Предотвращение отклонений. Риски бизнес процесса – это тоже отклонения. Потенциальные. Некоторые риски могут быть настолько значимыми, что в случае их наступления под угрозой может оказаться не только эффективность единичного процесса, но и вся система. Возникновение таких рисков необходимо предотвращать, а значит, включать в процесс механизм, направленный на минимизацию риска и предотвращение отклонения. К примеру, профилактика и техническое обслуживание оборудования предотвращает поломку оборудования.

Эффективный процесс может быть легко воспроизведен другими людьми

Все ходы записаны. Эффективный бизнес процесс обязательно должен быть описан. Описание процесса в обязательном порядке должно соответствовать тому, как процесс выполняется в действительности. В противном случае, описание не имеет ни смысла, ни ценности. Описание процесса должно быть доступно для всех заинтересованных лиц.

Описание для человека с улицы. Описание процесса должно быть таким, чтобы условный человек «с улицы» мог выполнить его в соответствии с описанием. Проще говоря, описание процесса должно быть одновременно простым и достаточным. Описание процесса должно включать в себя все, что необходимо для реализации процесса – инструменты, ресурсы, системы и т.д. Обязательно необходимо указывать источник – где и каким образом это можно взять.

Организация выполнения процесса для человека «с улицы”. Чтобы соответствовать предыдущим пунктам, эффективный бизнес процесс должен быть организован так, чтобы тот самый человек «с улицы» мог найти все, что ему понадобится. Как правило, этот пункт касается организации рабочих мест, мест хранения инструментов, ресурсов и информации. То есть если в процессе указано, что письмо поставщику оформляется по определенной форме, то эта форма должна быть в актуальном виде и человек должен понимать, где ее взять.

Эффективный процесс не зависит от ресурсов

Эффективный бизнес процесс гибок в использовании ресурсов. Это означает, что в процессе предусмотрены возможности замены одних ресурсов другими. Это относится как к ресурсам, которые необходимы для производства продукта процесса, например сырье, так и к ресурсам, необходимым для выполнения работ, например люди.

Независимость процессов от конкретных сотрудников – одна из целей выстраивания процессов и внедрения процессного подхода. Тем не менее не стоит рассматривать этот пункт только с одной точки зрения. В соответствии с концепцией заменимости ресурсов, они, ресурсы, должны назначаться для того, чтобы повышать эффективность процесса. Это означает, что если те или иные специалисты могут увеличить эффективность процесса своим участием, то это необходимо сделать.

Чтобы это работало, в процесс должен быть встроен соответствующий механизм адаптации.

Независимость ресурсов означает, что одни ресурсы не зависят от других. В жизни это очень часто встречается. Например, «обходной лист может подписать только главный бухгалтер». В случае его отсутствия это не получится сделать. Или решение может принять только конкретный специалист, при этом понятного механизма принятия решений нет. Так что независимость одних ресурсов процесса от других крайне важна и говорит об эффективности бизнес процесса.

В процессе заложены механизмы улучшения на основе обратной связи

Наличие обратной связи. Если в процессе нет обратной связи, он неэффективен. Если есть – эффективен. Вот так просто. Что такое обратная связь? Это мнение клиента процесса о том продукте, который он получил. Это мнение заинтересованных лиц о показателях процесса. И так далее. Иными словами, обратная связь процесса – это то, что думают о процессе и его результатах все, кого он затрагивает.

Механизм улучшения. Обратная связь необходима для того, чтобы выстроить процессы улучшения и совершенствования бизнес процесса. Без обратной связи это фактически невозможно. Но в данном пункте важен именно механизм улучшения – в том или ином виде. Эффективный бизнес процесс такой механизм имеет, а значит, такой процесс постоянно развивается как в сторону повышения ценности своего продукта, так и в сторону повышения эффективности.

Заинтересованность участников процесса в улучшении. Какие бы то ни было улучшения крайне затруднительны, если участники процесса не заинтересованы в них. Так что процесс будет эффективен только в том случае, если сотрудники поддерживают и инициируют улучшения. Это должно встраиваться не только на уровне управляющих процессов, например, управление персоналом, но и на уровне отдельно взятого процесса.

Только управляемый процесс может быть эффективным

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Понятные показатели эффективности. Нет более неэффективного способа контроля эффективности бизнес процесса, чем наиболее распространенный – через людей. У эффективного бизнес процесса определены четкие показатели эффективности, которые в своей совокупности представляют ясную картину о ходе и результатах процесса – в любой момент времени. Состав показателей определяется таким образом, чтобы их было немного, чтобы их было относительно просто измерить и зафиксировать, но чтобы они давали понимание бизнес процесса и позволяли работать на опережение – сигнализировать о возможных проблемах еще до их возникновения. Также важно, чтобы показатели разных процессов не путались и затрагивали только один процесс – на конкретном уровне.

Регулярные измерения и мониторинг показателей. Измерение и мониторинг показателей – это тоже обратная связь, о которой я говорил чуть ранее. Но показатели дают системную оценку, которая необходима для ряда шагов в области улучшения и работы с рисками и отклонениями. Показатели эффективного бизнес процесса подлежат постоянному мониторингу, так что действительно можно понять картину по любому экземпляру процесса, в любой момент времени. Если же мониторинг невозможен или нецелесообразен, в процессе налажена работа по регулярному измерению показателей эффективности.

Планирование процесса. Эффективный бизнес процесс не только спланирован в том, как он выполняется, но и в показателях, которые отражают деятельность процесса. Работы по улучшению, оптимизации и совершенствованию процесса также планируются заблаговременно. Плановые показатели сравниваются с фактическими, и это позволяет выполнить следующий пункт управленческого цикла – корректировку.

Петля корректировки – снова об улучшении. Эффективность процесса очень зависит от того, происходит ли корректировка процесса по результатам анализа показателей. Проще говоря, процесс улучшается или нет. Эффективный процесс постоянно повышает свою эффективность. Неэффективный – нет. Тут как в «Алиса в стране чудес» – чтобы стоять, нужно идти, а чтобы идти, нужно бежать.

Плановые показатели процесса основаны на лучших практиках

Что такое хорошо и что такое плохо. Участники эффективного бизнес процесса точно знают, что можно считать эффективным, а что – нет. Они понимают, что всегда есть «рыба побольше» и у кого-то процессы работают лучше. Они ориентируются на лучшие практики и прекрасно понимают разницу между тем, где они находятся сейчас и куда хотят прийти. Поэтому в эффективном процессе участники постоянно смотрят на других и ищут способы стать ближе к лучшему.

Целевые показатели процесса ориентированы на улучшение. С точки зрения управления процессом, ориентация на лучшее выражается в целевых показателях, которые устанавливаются на основании планов освоения лучших практик. Это значит, что владелец эффективного бизнес процесса устанавливает такие показатели, которые потребуют от всех участников процесса реализовать планы развития процесса. А ему, владельцу процесса, потребуется организовать и обеспечить возможность реализации улучшения.

Процесс стремится к идеальным значениям

Даже небо не предел. Эффективный бизнес процесс стремится не только к лучшим практикам, но и к идеальному состоянию. Идеальное состояние процесса – это такое состояние, при котором процесс выполняется без каких либо ограничений. Такое состояние недостижимо. Тем не менее эффективный процесс выстраивается именно от идеального состояния, постепенно добавляя технологические и ресурсные ограничения, но останавливаясь на таком состоянии, которое будет лучше существующего. Такой подход позволяет целенаправленно приближаться к идеальному состоянию. Правда, достигнуть его все равно невозможно. Ведь единственное ограничение идеального состояния – воображение.

Вместо заключения. Объективно эффективный бизнес процесс

Наверное, вы хотите сказать, что процесс, соблюдающий все вышеперечисленные требования – это сказка. Вы абсолютно правы. Такой процесс существовать не может. И дело даже не в том, что требования сложны в реализации, нет. А в том, что некоторые из них противоречат друг другу.

Подобные противоречия являются неотъемлемой частью многих идеальных картинок. Означает ли наличие противоречий, что идеал недостижим? Нет. Это означает, что мы или пока что не видим способ устранения противоречий, или наша картинка не так уж идеальна.

В любом случае объективно эффективный бизнес процесс в той или иной степени соответствует представленным требованиям. Вопрос лишь в соотношении выполнения требований.

УДК 005.52:

Ю. В. Тараскина

ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассматривается проблема комплексной оценки деятельности предприятия, осуществляющего свою деятельность на основе процессного подхода. Обоснована необходимость формирования эффективной системы показателей оценки бизнес-процессов на современном предприятии в качестве базы для решения таких взаимосвязанных задач, как управление эффективностью существующих бизнес-процессов, выявление их ресурсного потенциала и использование выявленного потенциала в стратегической перспективе. Система показателей должна помочь представить деятельность организации как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, нацеленную на максимальное удовлетворение требований различных заинтересованных сторон. Приведены современные классификации показателей бизнес-процессов по единицам измерения, целям использования и уровням глобальности. Подробно рассмотрены показатели эффективности и результативности бизнес-процессов. Сделан вывод о необходимости уделять наибольшее внимание целевым показателям эффективности бизнес-процессов, поскольку достижение максимальной эффективности бизнес-процессов обеспечивает рост эффективности деятельности организации в целом. Представлены современные системы оценки эффективности бизнес-процессов, предложенные различными авторами.

Ключевые слова: показатель бизнес-процесса, эффективность, результативность, система показателей, затраты на процесс, ключевые показатели эффективности.

Постановка проблемы

В современных экономических условиях на эффективность функционирования организации влияют кризисные и застойные явления, характерные для экономики России в целом. Несмотря на наличие кризисных явлений, менеджмент организаций во всех отраслях должен осуществлять планомерную работу по поиску и привлечению внешних и внутренних резервов, призванных помочь организации противостоять негативным тенденциям.

Всесторонняя оценка работы организации должна способствовать выявлению возможных незадействованных резервов, а также определять степень оптимальности выполнения бизнес-процессов. Ключевым компонентом деятельности любого современного предприятия становится разработка эффективной методики анализа параметров его работы, а необходимым условием его успеха является способность сделать измеримыми и видимыми такие показатели функционирования, которые ранее не рассматривались в приципе. Традиционно используемая система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не способна в полной мере отразить ситуацию, сложившуюся на предприятии.

Независимо от сферы деятельности, смещение акцентов в сторону процессного подхода как эффективного инструмента управления современной организацией дает возможность менеджменту всесторонне оценить эффективность ее деятельности, что позволяет своевременно выявить проблемные бизнес-процессы. Система оценки эффективности, позволяющая получить корректную и достоверную информацию о действующих бизнес-процессах и их результатах, может служить базой для решения таких взаимосвязанных задач, как управление эффективностью существующих бизнес-процессов, выявление ресурсного потенциала процессов, использование выявленного потенциала в стратегической перспективе.

Классификация показателей бизнес-процесса

Основной целью процессно-ориентированного управления предприятием, применяемого в рамках системы менеджмента качества, можно считать максимально возможное удовлетворение требований заинтересованных сторон. При этом, согласно стандартам международным стандартам качества ISO (англ. International Standard Organization) 9001:2000, заинтересованными сторонами являются потребители, владельцы, работники предприятия, поставщики, партнеры и общество в целом . Система показателей должна помочь представить деятельность предприятия в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов, нацеленной на максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и включающей в себя набор показа-

телей, дающих возможность оценивать деятельность организации в комплексе, а также учитывать степень удовлетворенности всех конечных групп потребителей бизнес-процессов, заинтересованных в эффективной работе организации.

Итак, грамотно подобранный набор показателей позволяет описать функционирование любой сложной системы.

Показатель — это качественно определенная переменная величина, с которой соотносится множество возможных количественных значений, и по отношению к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных. Показатель также представляет собой количественную характеристику какого-либо свойства отображаемого объекта. Такая характеристика содержит единственное количественное значение и набор качественных признаков, необходимых для ее однозначной идентификации.

Количественные показатели — это величины, которые можно измерить непосредственно. Качественные характеристики процесса являются менее осязаемыми, их измерение в большинстве случаев производится косвенно, с применением множества показателей-заменителей. Качественным показателям присуща субъективная оценка. В практике работы организаций чаще всего используются количественные показатели ввиду того, что качественные показатели считаются недостаточно точными и, соответственно, менее важными. Однако У. Э. Деминг утверждал, что управлять организацией только на основе фактических цифр, не уделяя пристального внимания качественным показателям, которые отсутствуют или не поддаются измерению — это значит подхватить «смертельную болезнь» менеджмента .

Существует множество классификаций показателей бизнес-процессов. Приведем наиболее популярные из них.

Первая классификация использует единицы измерения как классификационный признак. В этом случае все показатели бизнес-процессов можно представить в виде следующих групп:

1. Показатели затрат, использующие стоимостные значения. Данные показатели, отражающие стоимость реализации бизнес-процессов, относятся к категории самых важных, однако нельзя получить целостное представление о бизнес-процессе исключительно на их основе.

2. Показатели качества, выражающиеся в физических единицах. Качество — это степень удовлетворенности потребностей или ожиданий потребителей совокупностью характеристик продукта или услуги.

3. Показатели времени. К данной группе относятся показатели двух видов: показатели, дающие возможность измерить своевременность выполнения бизнес-процессов, и показатели, позволяющие рассчитать длительность цикла бизнес-процесса (секунда, минута, час и т. д.).

4. Показатели результативности, выражаемые в процентах. С их помощью оценивается степень достижения целей, соответствующих бизнес-процессам, а также фокусируется внимание на объеме выпущенной продукции и (или) услуг.

Согласно второй классификации показатели делятся на показатели бизнес-процесса и показатели результата. Использование показателей результата присуще западному подходу к менеджменту, в котором ярко выражена ориентация на результаты деятельности и измерение достигнутого. В японском же менеджменте («Цель — ничто, путь (Дао) — все») пристальное внимание уделяется показателям бизнес-процесса, определяющим достижение результата и дающим информацию об основных характеристиках бизнес-процесса.

По третьей классификации показатели бизнес-процессов подразделяются на показатели эффективности, результативности и гибкости .

Результативность — это степени реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность представляет собой показатель целевого назначения, суть которого состоит в определении целенаправленности, смысла функционирования экономической системы и ее основной задачи. Результативность — это базовый показатель как отдельных бизнес-процессов, так и системы в целом. Результативность важна для всех групп потребителей. Организации прилагают большие усилия для достижения результативности именно по причине того, что низкая результативность работы приводит к потере потребителей. В то же время даже стопроцентная результативность выполнения работы не приносит организации никаких конкурентных преимуществ.

Эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и израсходованными ресурсами. С помощью этого показателя оцениваются многочисленные альтернативные варианты достижения предполагаемого результата с учетом затрат ресурсов по каждому (финансы, персонал, время) .

Гибкость (адаптивность) рассматривается как способность бизнес-процесса к достижению результативности и эффективности в условиях быстро меняющейся внешней среды.

По целям использования показателей можно выделить:

— показатели компетентности, отражающие восприимчивость организации к изменениям и позволяющие определить способность организации воспринять планируемые изменения;

— показатели результата, позволяющие дать количественную оценку итогов деятельности организации за определенный период (чистая прибыль, рентабельность инвестиций, увеличение доли рынка). Однако они не дают возможности понять, какие именно факторы способствовали достижению этих итогов, и определить тенденции развития организации;

— диагностические показатели, представляющие собой индикаторы результатов, достижение которых возможно в будущем, и отражающие ключевые факторы успеха организации. В большинстве случаев такие показатели носят оперативный характер и могут повлиять на финансовые результаты организации в будущих периодах. Диагностические показатели помогают выявить негативные тенденции в развитии организации.

Следует подчеркнуть, что каждая система показателей содержит глобальные и локальные показатели. Глобальные показатели дают возможность оценить деятельность системы в целом, при этом в большинстве случаев они являются интегральными и агрегируют в себе большое число локальных показателей. Тем не менее, в некоторых случаях глобальные показатели определяются для системы в целом. Локальные показатели лимитированы деятельностью в рамках одного бизнес-процесса или подразделения и дают возможность оценить только часть системы.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для оценки бизнес-процесса недостаточно использовать только один показатель, необходимо использовать систему показателей. Системой показателей мы называем совокупность индикаторов, позволяющих получить всестороннюю и объемную характеристику анализируемого объекта, т. е. бизнес-процесса. Показатели бизнес-процесса почти во всех случаях являются локальными, поскольку их функция заключается в оценке деятельности в пределах конкретного бизнес-процесса.

На наш взгляд, каждый бизнес-процесс предполагает использование собственной системы показателей, причем ее полнота напрямую зависит от того, к какому виду бизнес-процессов относится данный бизнес-процесс: к основным или обеспечивающим бизнес-процессам, к бизнес-процессам управления или развития. Так, основные бизнес-процессы напрямую влияют на степень удовлетворенности потребителя и являются приоритетными для организаций, а следовательно, их система показателей должна быть наиболее полной. Но показатели результативности и эффективности должны быть положены в основу локальной системы показателей абсолютно для всех бизнес-процессов. Это утверждение основано на требованиях стандартов ISO 9000. К примеру, стандарт ISO 9001 содержит сертификационные требования к системе менеджмента качества, что нацеливает систему на достижение максимальной результативности каждого отдельного бизнес-процесса. В стандарте ISO 9004 содержатся рекомендации, позволяющие улучшить систему менеджмента качества и призванные повысить эффективность бизнес-процессов организации наряду с их результативностью. В качестве дополнительной характеристики, позволяющей отразить развитие бизнес-процесса, также может быть применен показатель его гибкости.

Рассмотрим показатели результативности и эффективности бизнес-процессов более подробно, поскольку именно эти показатели соответствуют стандартам ISO 9001 и 9004.

Результативность можно оценить как отношение между фактическим выходом бизнес-процесса и запланированным. Очевидно, что стопроцентное соответствие между реальными и запланированными результатами бизнес-процесса представляет собой абсолютную результативность. Такая результативность — это результативность первого порядка Р1. Она дает возможность проводить оценку бизнес-процесса как по критериям количества, так и по критериям качества и времени. Оценка предполагает использование таких показателей, как:

— показатели качества на выходе;

— показатели комплектности на выходе;

— показатели дисциплины поставок на выходе.

Q = t/n • 100,

где Q — качество, поставляемое на выходе; ? — количество заказов без дефектов; п — общее количество заказов.

К = а/п • 100,

где К — комплектность на выходе; а — количество заказов, выполненных со стопроцентной комплектностью.

В = с/п • 100,

где В — дисциплина поставок на выходе; с — количество заказов, выполненных в срок.

Данные показатели дают возможность оценить степень достижения результатов по количеству, качеству и сроку поставки продукта на выходе бизнес-процесса и рассчитываются на протяжении выполнения всей цепочки бизнес-процессов по мере перехода материального потока из одного бизнес-процесса в другой.

Однако, как было отмечено выше, цель каждого бизнес-процесса заключается в максимально возможном удовлетворении требований его внутренних и внешних потребителей. Таким образом, представляется возможным определять результативность бизнес-процесса в том числе и на основе степени удовлетворенности потребителя бизнес-процесса его результатами. Этот показатель может быть получен путем сравнения требований потребителя в отношении выхода бизнес-процесса с фактическим результатом его выполнения. Такая результативность — это результативность второго порядка Р2.

В случае полного соответствия запланированных показателей требованиям потребителя эти два подхода будут полностью соответствовать друг другу.

С точки зрения процессного управления наиболее значимой является результативность второго порядка Р2. Возможность использования Р1 появляется только в том случае, если плановые показатели бизнес-процесса совпадают с требованиями потребителя.

При определении показателей эффективности бизнес-процессов также возможно использование двух вариантов расчета. С одной стороны, эффективностью может считаться отношение фактических показателей бизнес-процесса к нормативным. С помощью этого способа можно определить, например, эффективность использования оборудования.

С другой стороны, эффективность рассчитывается как соотношение показателей, характеризующих выход бизнес-процесса, к показателям затрат ресурсов на реализацию бизнес-процесса. В этом случае в качестве показателей, характеризующих выход бизнес-процесса, целесообразно использовать следующие:

— результат (параметры выхода);

— удовлетворенность потребителя;

— добавленная стоимость.

Расчет показателей эффективности каждого отдельного бизнес-процесса требует отслеживания информации о текущих затратах на реализацию этого процесса, при этом показатели затрат могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми.

Показатели затрат на бизнес-процесс

Виды ресурсов Нефинансовые показатели Финансовые показатели

Время Время бизнес-процесса —

Персонал Число работников, вовлеченных в бизнес-процесс Затраты на оплату труда участников бизнес-процесса

Оборудование Число единиц оборудования Затраты на эксплуатацию оборудования

Энергетические ресурсы (электричество, вода, газ и т. д.) Число единиц ресурсов Затраты на пользование энергетическими ресурсами

Материальные ресурсы (элементы входа) Число единиц материальных ресурсов (отдельно по каждому виду) Затраты на приобретение материальных ресурсов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Современные системы оценки эффективности бизнес-процессов

Конфигурация моделей бизнес-процессов организации предполагает их постоянную актуализацию в соответствии с динамически изменяющимся рыночными условиями. Для этого требуется разработать эффективную систему показателей, которая даст возможность оценить результаты выполнения бизнес-процессов организации. Предназначение данной системы состоит в своевременном определении наличия «критических точек» и применении современных инструментов совершенствования неэффективных бизнес-процессов.

Одна из современных систем оценки эффективности бизнес-процессов представлена в научных трудах Д. В. Антипова . Он разработал модель показателей эффективности деятельности для организаций, применяющих процессный подход к управлению на практике. Модель, совмещающая множество различных показателей бизнес-процессов организации и показывающая их взаимосвязь, является универсальным инструментом для оценки результатов деятельности организации в разрезе бизнес-процессов для последующего стратегического планирования на основе данных, полученных в результате оценки.

Модель оценки Д. В. Антипова представлена на рисунке .

Модель показателей эффективности деятельности организации Д.В. Антипова

В основу модели, предложенной Д. В. Антиповым, положено правило иерархии показателей результатов деятельности организации. Расчет финансовых показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, должен проводиться только после расчета показателей других уровней. Финансовые показатели предназначены для оценки общей эффективности всех бизнес-процессов организации.

Тем не менее, основную и определяющую роль при оценке эффективности деятельности организации выполняют целевые показатели эффективности. Они показывают степень эффективности достижения организацией конечного целевого результата, т. е. получения прибыли.

Соответственно, ключевой задачей каждого отдельного бизнес-процесса организации является обеспечение его максимальной эффективности при работе над получением целевого результата.

Принято считать, что можно повысить эффективность деятельности организации как совокупности результативных бизнес-процессов, если улучшить определенные показатели, к которым относятся:

1. Увеличение валового дохода. Увеличение происходит за счет снижения издержек при выпуске товаров и услуг, привлечения новых потребителей, выхода на новые рынки и диверсификации.

2. Сокращение объема оборотных средств и капитальных вложений путем уменьшения запасов материальных ценностей, высвобождения производственных площадей и неиспользуемого оборудования.

3. Сокращение операционных расходов путем ликвидации «скрытых» непроизводительных потерь.

4. Сокращение затрат времени на производство продукции (услуг) путем сокращения времени на доставку потребителю и длительности производственного цикла.

Расчет целевых показателей по отдельным бизнес-процессам служит основой для расчета показателей для предприятия в целом .

Другие группы показателей предназначены для определения уровня конкурентоспособности продукции и степени удовлетворенности потребителя. Задачей показателей результативности основных и вспомогательных бизнес-процессов является получение информации для улучшения конкретных аспектов деятельности организации. Для оценки вариации в бизнес-процессах целесообразным представляется использование операционных показателей бизнес-процессов и показателей функционирования.

Использование модели Д. В. Антипова будет способствовать повышению эффективности управления организацией на основе процессного подхода с помощью стабилизации и постоян-

ного совершенствования всех бизнес-процессов. По утверждению автора, данная модель является универсальной и при адекватной адаптации может быть применена для оценки деятельности организации любого типа.

Эффективная система оценки была предложена В. В. Глуховым и Е. С. Балашовой . В рамках данной системы организационная эффективность бизнес-процессов рассчитывается с помощью определения ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicator (KPI)) бизнес-процесса. KPI бизнес-процессов — это набор показателей, который помогает определить степень достижения успеха в результате выполнения бизнес-процесса или степень достижения его целей.

В основу ранжирования бизнес-процессов в рамках этой методики положен подход бережливого производства (англ. lean production) . Согласно этому подходу, эффективность бизнес-процессов необходимо оценивать по четырем критериям:

1. Степень полноты обслуживания потребителей (внешних или внутренних). При выборе основного показателя необходимо учитывать специфику деятельности организации (скорость выполнения бизнес-процесса, содержание работ по его выполнению и т. д.).

2. Качество бизнес-процесса.

3. Производительность бизнес-процесса.

4. Затраты на бизнес-процесс .

В. В. Глуховым и Е. С. Балашовой выделены следующие виды ключевых показателей бизнес-процесса:

1. KPI результата — помогают при оценке качества и количества полученного результата.

2. KPI затрат — определяют количество затраченных ресурсов.

3. KPI функционирования — определяют степень соответствия технологии выполнения конкретного бизнес-процесса разработанному алгоритму работ по его выполнению.

4. KPI производительности — соотношение полученных результатов и ресурсов, которые были затрачены для его получения.

5. KPI эффективности — это относительные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата и затрат ресурсов на выполнение работ по бизнес-процессу .

Несмотря на то, что применение системы ключевых показателей эффективности для оценки бизнес-процессов не получило широкого распространения, эта система может быть достаточно важной для повышения эффективности бизнес-процессов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Заключение

На основе проведенного анализа методик оценки эффективности бизнес-процессов мы считаем возможным утверждать, что оптимальная система показателей оценки эффективности бизнес-процессов в современной организации должна быть основана на совокупности показателей, способных помочь в оценке всех сфер деятельности конкретной организации. В то же время следует избегать перегруженности бизнес-процессов информацией, несущественной для их анализа.

Целевым показателям эффективности бизнес-процессов следует уделять наибольшее внимание, поскольку достижение максимальной эффективности бизнес-процессов, несомненно, обеспечивает рост эффективности деятельности организации в целом.

Системная, успешная и полноценная оценка этих показателей в каждой конкретной организации может быть проведена исключительно на основе актуальной информации об условиях ее функционирования.

Ввиду того, что в настоящее время детальная типологизация бизнес-ситуаций невозможна, менеджменту организаций следует изучать новейшие научные разработки в области управления бизнес-процессами и вырабатывать навыки по комбинированию существующих подходов для формирования интегрированной методики оценки бизнес-процессов и ее эффективного применения на практике.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ИСО 9001:2000 для компаний малого и среднего бизнеса. Н. Новгород: Приоритет, 2002. 120 с.

2. Деминг У. Э. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Э. Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.

3. Асташова Ю. В. Управление процессами промышленного предприятия: дис. … канд. экон. наук / Ю. В. Асташова. Челябинск, 2006. 193 с.

Статья поступила в редакцию 05.11.2015, в окончательном варианте — 23.11.2015

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Тараскина Юлия Викторовна — Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет, канд. экон. наук; старший преподаватель кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; lanadfffff@rambler.ru.

Yu. V. Taraskina

INDICES OF BUSINESS PROCESSES AS A BASIS

OF EVALUATION OF EFFECTIVENESS OF ORGANIZATION ACTIVITY

ISSN 2073-5537. BecTHUK ATTY. Cep.: 3KOHOMUKa. 2015. № 4

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться менее подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно корректировать постоянно для поддерживания необходимого уровня эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно.

Если в компании выделяют процессы верхнего уровня формально, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса) детализируют их, определяя показатели для всех детальных процессов, то, скорее всего, окажется, что:

  • Построенная система фрагментарна (т.е., в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
  • Часть показателей противоречива (т.е., достижение одного из них исключает достижение другого);
  • Показатели не ориентированы на достижение стратегических целей организации, на ее общую результативность и эффективность.

Организациям нужны простые и понятные способы построения системы показателей для управления. Наличие большого количества теорий и подходов затрудняет выбор. Мы предлагаем простую, но комплексную методику разработки системы показателей для управления компанией и ее бизнес-процессами.

Под системой показателей компании будем понимать совокупность показателей, разработанных для нескольких уровней управления.

Система показателей должна быть построена с учетом стратегии развития компании. Если собственники организации определили стратегию ее развития, то при разработке системы целей и показателей она обязательно должна учитываться.

Ниже в таблице представлены три группы показателей. Приводимая классификация нужна, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в компании.

Группы показателей

Наименование Пример показателя Стратегия Бизнес-процесс
Общие индикативные показатели уровня компании Выручка, прибыль, рентабельность активов В общем виде характеризуют достижение стратегических целей Не могут характеризовать отдельные процессы
Показатели уровня компании, ориентированные на стратегию Средний срок поставки потребителю, скорость обновления ассортимента Непосредственно характеризуют достижение стратегических целей компании Могут характеризовать отдельные процессы
Показатели уровня компании, характеризущие операционную эффективность Длительность производственного цикла, средний уровень брака, доля полезной загрузки оборудования Могут характеризовать достижение стратегических целей Могут характеризовать отдельные процессы

Общие индикативные показатели уровня компании характеризуют общее состояние управляемого объекта. Они не зависят от ограниченного количества конкретных процессов, поэтому не позволяют разрабатывать и принимать конкретные управленческие решения по их изменению. Показатели, используемые для управления компанией в целом, в большинстве своем являются индикативными.

Вторая группа представляет собой совокупность показателей, непосредственно характеризующих достижение стратегических целей компании. Если стратегические цели четко сформулированы, а методы их достижения конкретны (нет размытых формулировок, таких как «увеличение продаж»), то показатели этой группы также будут конкретными и понятными. Важно, что эти показатели отражают результат выполнения конкретных и понятных руководству решений на уровне компании. Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными.

Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании.

Типичным для российских компаний является то, что у них есть индикативные показатели, которые можно частично использовать для контроля достижения стратегических целей (хотя стратегии может и не быть, либо она нечетко сформулирована). Есть также показатели для оценки операционной эффективности, но ни не увязаны со стратегическими целями компании.

Итак, «конкретные» показатели, в отличие от индикативных, имеют четкую прослеживаемую зависимость от конкретных процессов и позволяют принимать управленческие решения по их реорганизации. Чем детальнее рассматривается деятельность, тем более конкретными будут показатели, которые ее характеризуют.

Система показателей должна обеспечивать измерение операционной эффективности независимо от стратегии. Независимо от того, есть ли у компании четко сформулированная стратегия, необходимо измерять операционную эффективность процессов компании.

Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность клиентов компании.

Существуют прямые и косвенные методы такой оценки. К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких показателей, как:

  • Общий объем продаж компании;
  • Объем продаж отдельному потребителю (крупному);
  • Увеличение числа клиентов;
  • Длительность деловых связей;
  • Количество повторных обращений.

На практике целесообразно сочетать прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов. К примеру, часто основным критерием удовлетворенности служит рост объема продаж. Но когда этот критерий начинает демонстрировать снижение показателя, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов может быть поздно.

Необходимо использовать комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса,т.е. рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:

  1. Показатели, измеряемые деньгами (например, затраты на процесс);
  2. Показатели времени (например, время выполнения процесса);
  3. Технические показатели (например, доля дефектов).

Выбор и оптимизация показателя только одной категории может вызвать одновременное ухудшение показателя другой категории.

Каждый показатель должен использоваться для принятия управленческого решения, поэтому целесообразно снижать их количество в системе показателей компании. Те показатели операционной эффективности, по которым решений не было, необходимо проанализировать и оценить, насколько они нужны для управления.

Важно разработать систему показателей с учетом сквозных процессов компании. При разработке системы показателей необходимо учитывать ЦСЦ (или сквозные процессы). Если вертикальную иерархию показателей строить без учета таких процессов, то полученная система будет отражать структурное деление компании и ориентироваться на оценку деятельности функциональных подразделений. В такой системе будет отсутствовать синергия, чего не происходит, если при разработке системы показателей учитываются сквозные процессы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *