Корпоративные культуры

  • автор:

Источник: Известия ЛЭТИ. №2/2005. c.47-51., HR-Portal

Аннотация: Представлены некоторые результаты философского исследования корпоративной культуры как инструмента управления персоналом. Дано определение понятию «корпоративная культура», раскрыты особенности ее функционирования и структура. Подчеркивается ключевая роль нравственных ценностей в формировании и развитии корпоративной культуры, раскрывается отличие последней от других инструментов управления персоналом. Перечислены наиболее распространенные способы формирования корпоративной культуры.

Ключеве слова: Корпоративная культура, инструмент управления персоналом, ценности, нормы, поведение, корпоративная культура как система, элементы корпоративной культуры, мотивация, человеческий фактор

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию . Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание .

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы . В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения» . Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента . Э моции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако «нормы … не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок» . Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен» . Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности в конечном счете детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р. И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение» . Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

  • постановка задачи;
  • обучение;
  • инструкции, в том числе должностные инструкции;
  • приказы, распоряжения;
  • система мотивации (= система наказаний и поощрений);
  • разные формы контроля деятельности персонала;
  • разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…» .

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй» , «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления»

, стремление «опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию» .

Список литературы

Корпоративные нормы

Понятие и признаки корпоративных норм

Корпоративные нормы разрабатываются органами управления корпорацией и адресуются ее членам. Так как они являются разновидностью норм социальных, им присущи признаки, общие для всех социальных норм без исключения.

1. Корпоративные нормы регулируют типичные ситуации, или вид отношений, имеющих место в корпорации. Типичность, как правило, проявляется в существующих отношениях, однако она может касаться и новых социальных связей, повторяемость которых в будущем предполагается если не с достоверностью, то с большой степенью вероятности.

Можно сказать, что корпоративные нормы создают модель корпоративных отношений. Неординарные, редко возникающие ситуации в нормативном порядке не регулируются.

2. Корпоративные нормы рассчитаны на многократное повторение. Урегулировав одну ситуацию, они начинают действовать вновь при аналогичных обстоятельствах. Например, фирма, получив очередную партию товара, снова, как и в отношении проданной партии, вывешивает на каждый ее образец табличку с указанием необходимой информации: цены, размера, страны-изготовителя, фирмы-изготовителя и т.п.

3. Корпоративные нормы носят общий характер. Они рассчитаны не на одного или нескольких человек, а сразу на многих лиц, поименно не указанных. Им присуща неперсонифицированность, в них отсутствуют указания на конкретного адресата, что является одним из главных признаков данного вида норм. Если, например, в уставе АО зафиксировано, что дивиденды выплачиваются ежегодно, то при наличии необходимой прибыли и решения общего собрания, утвердившего предложение совета директоров об их размере, дивиденды должны получить все акционеры данного АО.

Кроме общих признаков корпоративным нормам присущи еще и специальные признаки, отличающие корпоративные нормы от других социальных норм, и от норм, близких им по сути, например, централизованных правовых норм. Каковы же особенности корпоративных норм? На этот счет нет единого мнения.

По мнению Р.И. Кондратьева, корпоративная (локальная) норма, во-первых, как бы синтезирует волю государства и организации, во-вторых, принимается на предприятии и действует в его пределах, в-третьих, конкретизирует общую норму применительно к специфике данного предприятия.

B. К. Самигуллин отмечает приблизительно те же признаки локальных норм, которые:

  • исходят в конечном счете от государства;
  • гарантированы его принудительной силой;
  • действуют на территории конкретного предприятия;
  • не имеют поэтому той степени общности, которая свойственна нормам общегосударственным (централизованным)2.

Достижения, накопленные учеными со времени опубликования работ указанных авторов, позволили Л.И. Антоновой сделать более углубленный анализ корпоративных норм, выделив следующие их признаки:

  • они принимаются на предприятии и действуют в его пределах;
  • субъектом их принятия является администрация либо трудовой коллектив;
  • они имеют дополнительный характер по отношению к нормам общегосударственным;
  • своим предметом они имеют трудовые или организационно- управленческие отношения.

C. И. Архипов считает, что территориальная сфера локальных норм не имеет границ, важен признак осуществления функции организации, структурного подразделения или работников.

Рассмотрим специальные признаки корпоративных норм.

1. Корпоративные нормы отличаются по субъекту от норм, издаваемых государством, тем, что они имеют точную количественную определенность. Они, как и нормы централизованные, не персонифицированы, но если круг субъектов, по отношению к которым применяется общегосударственная норма права, не определен ни количественно, ни качественно, ни персонально (в силу невозможности его определения), то субъект корпоративной нормы всегда имеет точную количественную характеристику: коллектив наемных работников предприятия ограничивается штатным расписанием, товарищество — членством в нем, акционерное общество — количеством акционеров и т.д. Качественные же характеристики коллективного образования могут меняться. Движение внутри коллектива опосредуется такими юридическими средствами, как прием на работу — увольнение, прием в хозяйственное товарищество — выход из него, заключение- расторжение трудового контракта, купля-продажа акций и др. Эта особенность приближает корпоративные нормы к договорным, где состав участников просматривается и по количеству, и поименно.

2. Сфера действия корпоративных норм территорией предприятия не определяется, считает С.И. Архипов. Так, в состав открытого акционерного общества включается любой гражданин, который купит акции. Даже не выполняя какой-либо работы и являясь только акционером, он обязан подчиняться корпоративным нормам, изложенным в уставе АО.

Решающее значение имеет членство в коллективе товарищей, акционеров, наемных работников, а не функция, которую выполняет та или иная корпорация (ее структурное подразделение) или работник.

В системе корпоративных норм можно выделить:

  • ведомственные или локальные нормативные акты, распорядительные документы;
  • организационные нормы;
  • системы информационного обеспечения.

Корпоративная система документооборота является системообразующим фактором. Поэтому при ее внедрении и использовании необходимо не только проанализировать массивы управленческой информации, информационные потоки и применяемые информационные технологии в подразделениях банка, но и выработать оптимизирующее решение.

Таким образом, сфера действия корпоративных норм ограничивается принадлежностью субъекта к коллективу или членством, возникающим по различным основаниям. Действие же централизованных норм, т.е. норм, издаваемых государственными органами, связано прежде всего с территорией, на которую распространяются полномочия того или иного государственного органа.

3. Волевое содержание корпоративных норм весьма существенно отличается от волевого содержания централизованных норм. Содержание корпоративных норм составляет воля коллектива корпорации. Содержание корпоративных норм вторично по отношению к нормам общегосударственным. Это мнение поддерживают многие авторы. Оно сложилось в силу того, что начиная с 1920-х гг. развитие права шло по пути жесткого регулирования всей производственной жизни из центра. Передача предприятиям полномочий государства по упорядочению каких- либо сторон их жизни, касающихся их вопросов, прямо оговаривалась в специальных нормативных актах государственных органов, например в положении о выплате вознаграждения по итогам за год (тринадцатой зарплаты). Кроме того, переданные полномочия, как правило, носили урезанный характер. В том же положении о тринадцатой зарплате устанавливались, в частности, ее основания. Волевое начало коллективов в корпоративных нормах играло незначительную роль.

В настоящее время у коллективов корпораций имеются все предпосылки, чтобы наполнить свои правовые нормы собственным волевым содержанием. Основанием для этого является законодательное закрепление презумпции: «разрешено все, что не запрещено».

4. Способ формирования корпоративных норм делает их весьма отличными от норм, носящих централизованный характер. Если общегосударственные нормы все же основаны на навязывании воли извне, то корпоративные нормы строятся чаще всего по принципу согласования воль, выражают баланс интересов управляющих и акционеров, а не интересов отдельных работников.

Корпоративные нормы характеризуются соединением в одном лице субъекта и объекта регулирования (если корпоративная норма принимается общим собранием) или сближением субъектов, принимающих решение и исполняющих его.

Общепризнано, что нормативные решения действуют должным образом лишь в случае принятия их теми, кто обязуется им повиноваться и кто участвовал в их разработке, т.е. членами коллектива корпорации. Участие каждого члена коллектива в нормотворчестве свидетельствует о повышении роли человеческого фактора, меры свободы людей, о развитии демократических начал в обществе.

5. Санкции корпоративных норм могут носить самостоятельный характер. Рассматривая корпоративные акты предприятий, можно сказать, что в основном они воспроизводят санкции, установленные в нормативных актах, изданных государственными органами. Скорее всего, это результат общей неразвитости корпоративного регулирования в нашей стране.

Но сейчас уже можно отметить, что корпорации формируют собственные санкции, хотя этот процесс в основном идет как лишение благ или льгот, имеющих место или установленных на том или ином предприятии. Комплекс собственно корпоративных санкций формулируется на некоторых предприятиях прямо и непосредственно, например: обеспечение фронтом работ в последнюю очередь, помещение фотографии на доску нарушителей трудовой дисциплины и т.п.

Итак, при рассмотрении вопроса о санкциях корпоративных норм нужно исходить из того, что государство обязано позаботиться о социальной защищенности работников и при этом дать возможность администрации маневрировать рабочей силой. Передача коллективам корпораций правомочий по установлению санкций за правонарушения не приведет к дезорганизации общественной системы, однако может способствовать повышению эффективности работы предприятий.

Виды корпоративных норм

Различают два вида корпоративных норм: социальные и несоциальные.

Несоциальные нормы — это правила поведения, определяющие способы и приемы воздействия человека на материальный мир. Они основаны на познании законов природы, особенностей технических объектов и представляют собой специфический «язык» общения человека с материальными объектами. Их соблюдение обеспечивается ответной реакцией сил природы на конкретные действия.

Несоциальные корпоративные нормы регулируют отношения членов корпорации к каким-либо материальным объектам, используемым в их деятельности. Среди них можно выделить нормы:

  • технические (например, правила работы с ЭВМ, правила эксплуатации машины и т.п.); они являются наиболее значимыми;
  • санитарно-гигиенические (например, правила уборки помещений после окончания работы);
  • физиологические (например, инструкция о порядке ношения летней и зимней форменной одежды);
  • биологические (например, о порядке использования респиратора в период массовой эпидемии гриппа) и другие.

Социальная норма представляет собой правило поведения (или стандарт, масштаб, образец поведения) одного человека по отношению к другому.

Социальные корпоративные нормы — это правила поведения, изданные на предприятии, в организации и регулирующие отношения между работниками, сотрудниками корпорации и кредиторами, между сотрудниками корпорации и клиентами и др. Социальная корпоративная норма — это чаще всего требование организации к своему члену, в котором более или менее точно определены объем, характер, границы возможного и дозволяемого в его поведении. Кроме того, корпоративная социальная норма, отражая потребности организации, как правило, содержит в своих требованиях средства социальной оценки и контроля за реализацией этих требований. Личность, допустившая антикорпоративное поведение, например оставившая непогашенным свет в производственном помещении после окончания работы, непременно вызовет в свой адрес негативную реакцию, степень которой может быть самой разной: от простого неодобрения, осуждения до взыскания причиненного ущерба.

В качестве социальной корпоративной нормы может выступать и норма организационной культуры.

Организационная культура (ОК) — это свод ключевых ценностей, норм, убеждений, предпочтений, которые понимаются и разделяются всеми членами организации; как и всякая культура, она существует в любой организации.

Организационная культура складывается годами и десятилетиями, трудно поддается изменениям и измерению и отражается в поведении членов организации, их убеждениях, стиле, ценностях, которых они придерживаются.

Организационная культура обеспечивает устойчивость и стабильность организации.

Организация является предсказуемой. Сотрудники, клиенты, партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, в учреждении принято приходить на работу вовремя (или даже чуть раньше). Это считается нормой. Соответственно, обеспечивается без особых усилий своевременное начало рабочего процесса. И клиенты могут быть уверены, что, позвонив в 9.30, они застанут на месте нужного им специалиста.

Организационная культура помогает членам организации понимать деятельность организации и те события, которые в ней происходят. Например, в некой организации одним из негласных правил было «подчиненный не имеет права обсуждать своего руководителя с сотрудниками и руководителями других подразделений». Если это правило нарушалось, сотруднику предлагали уволиться. Такие действия руководства не вызывали ни удивления, ни дополнительных обсуждений в коллективе, который данное правило разделял.

Социальные корпоративные нормы, как и несоциальные, могут быть разноплановыми:

  • корпоративные обычаи (например, обычай удостаивать каждого тысячного покупателя (клиента) небольшим подарком);
  • корпоративные традиции (например, публичное поздравление именинников);
  • этические нормы (например, встречать каждого клиента фирмы приветствием и минимальной информацией о фирме);
  • эстетические нормы (например, украшение интерьера помещений фирмы цветами, ношение ее работниками радующей глаз форменной одежды и т.п.);
  • деловые обыкновения (например, выдача работникам письменных заданий на день или проведение «планерок», «разборов», «пятиминуток» и т.п.);
  • обязательственно-правовые нормы (например, выплата дивидендов в конце каждого полугодия).

Корпоративные правовые нормы регулируют наиболее важные отношения, складывающиеся на предприятии, и поэтому среди других социальных корпоративных норм они являются самыми значимыми.

Правовой характер корпоративных норм

Признание самостоятельного регулирующего значения корпоративных норм вовсе не означает выведение их за рамки понятия права. Право — это не только система правовых норм, установленных государством. В нормативно-правовую систему органично включаются и корпоративные нормы, как бы образуя свою подсистему.

В чем же заключается правовая природа корпоративных норм? Они являются правовыми, потому что самым тесным образом связаны с нормами общегосударственными.

Во-первых, в нормах общего действия предусматривается возможность коллектива регулировать свое поведение самостоятельно. Однако на разных этапах истории советского государства эта возможность носила неодинаковый характер. Позволялось, например, самостоятельно решать вопросы премирования, определять условия соревнования и т.п. В последнее время законодатель перешел к закреплению презумпции компетентности предприятий на издание корпоративных норм. Это означает, что предприятия могут самостоятельно решать не только те вопросы, по которым законодатель сформулировал общие нормы, но и те, которые он оставил без внимания. Следовательно, соотношение централизованных и корпоративных норм стало характеризоваться не подчиненностью, а соподчиненностью.

Во-вторых,, в общих нормах определяются направления корпоративного регулирования путем указания на цели, задачи общества, государства, того или иного нормативного акта либо на назначение того или иного вида деятельности.

Например, поэтому ЖЭУ, устанавливая для обслуживаемых им жильцов какие-либо нововведения, обязано руководствоваться данной нормой и, определяя плату за санитарно-техническое обслуживание жилого фонда, должно стремиться не только к максимально- му получению прибыли, но и к повышению сохранности жилья, а также оборудования, находящегося в нем.

В-третьих, законодатель указывает и пределы корпоративного регулирования. Ограничительное значение имеет и законодательная норма, определяющая запрещенные виды деятельности.

В-четвертых, корпоративные нормы должны соответствовать природе права, выражающей начала справедливости, принципам права (общим, отраслевым, межотраслевым), составляющим его стержень.

Например, принцип демократизма не дает права администрации по собственной воле перевести предприятие из одной формы собственности (государственной) в другую (акционерную). На это ей нужно получить согласие трудового коллектива. Практика же показывает, что таковое у коллектива не всегда испрашивают. Обращения советов трудовых коллектива в суд по подобным вопросам породили новую категорию дел.

В-пятых, нормы, изданные государством, в определенных случаях определяют и процедуру принятия корпоративных норм. Согласно ст. 103 ГК РФ такие вопросы, как изменение устава АО, его уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии, образование других исполнительных органов, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, распределение его прибылей и убытков, а также вопрос о реорганизации или ликвидации общества, могут решаться только общим собранием АО.

В-шестых, корпоративные нормы по своему содержанию не должны противоречить нормам общегосударственным. Положение о том, что нормы, имеющие меньшую юридическую силу, не могут противоречить нормам, обладающим более высокой юридической силой, зависящей от местоположения правотворческого органа в иерархии государственных структур, является одной из юридических аксиом. Ее применение при соотнесении корпоративных и централизованных норм является обязательным.

В-седьмых, подтверждением правовой природы корпоративных норм служит то, что они могут обеспечиваться государственным принуждением. Правда, следует заметить, что оно зачастую носит опосредованный и дополнительный характер. Так, например, руководитель предприятия может самостоятельно решить вопрос об увольнении, допустим, нерадивого работника, поставив об этом в известность профсоюзный орган, если таковой на предприятии имеется. Но если уволенный не согласится с решением об увольнении и предъявит в суд иск, то суд будет обязан перепроверить все обстоятельства дела и, не найдя нарушений, подтвердить окончательно (уже от имени государства) применение данной санкции.

Корпоративные и централизованные нормы

В работе одного из первых исследователей корпоративного регулирования отражен взгляд на корпоративные нормы как подчиненные нормам общегосударственным. На вопрос о том, вправе ли предприятия издавать свои нормы не на основе общих норм, а руководствуясь только принципами права, автор отвечает отрицательно, полагая, что «юридический вакуум» должен быть заполнен в данном случае каким-либо промежуточным нормативным актом (типовыми положениями, правилами, инструкциями, рекомендациями), нормы которого были бы менее общими. Сегодня такой взгляд на соотношение законодательных и корпоративных норм является архаичным. Социально-политическая обстановка в России изменилась настолько, что можно говорить об изменении социального строя. Это заставляет перейти от рассмотрения корпоративных норм как восполняющих пробелы в нормативной системе и имеющих дополнительный, субсидиарный характер, к признанию за ними самостоятельного регулирующего значения. От всеохватывающего, всеобъемлющего, проникающего во все поры общественной жизни централизованного правового регулирования давно пора уйти.

Сейчас стоит задача сделать государственное регулирование минимальным, избирательным, упорядочивающим лишь то, что нельзя не регулировать из центра. За коллективами же презюмируется право не только доурегулировать и конкретизировать, а урегулировать самостоятельно все то, что не относится к сфере законодательного регулирования. Понятия «централизованные нормы» и «корпоративные нормы» должны рассматриваться не как подчиненные, а как соподчиненные. В нормативной правовой системе корпоративные нормы должны занимать подобающее им место. Их число не должно быть слишком ограниченным, поскольку «вакуум» в регулировании жизни коллектива все равно чем-то будет заполнен, либо его захлестнет анархия, либо порядок в корпорации будет наводиться «государственной рукой». Но и чересчур большое число корпоративных норм вряд ли будет полезно. Они призваны отражать волю коллектива, но в то же время не сводить на нет волю индивидов.

Корпоративная заурегулированность может ограничить свободу действий каждого члена коллектива.

Так, если в должностной инструкции отразить полный перечень обязанностей работника, то администрация в неординарных случаях будет лишена возможности маневрировать рабочей силой и принимать меры для разрешения этих ситуаций. Включение же в корпоративный нормативный акт обязанности работника выполнять отдельные разовые поручения обеспечивает администрации некоторую свободу.

Приведем другой пример. Жесткий рабочий день, установленный корпоративными нормами в организации, бесспорно, облегчает администрации управление производством, но сковывает свободу работников распоряжаться своим трудом и временем. Особенно болезненно это отражается на менее социально защищенных работниках (инвалидах, беременных, имеющих малолетних детей, многодетных матерях и др.). Индивидуальное урегулирование рабочего дня хотя бы в отношении этих категорий работников было бы более справедливым, нежели корпоративное.

Таким образом, корпоративными нормами должны регулироваться не все отношения, складывающиеся в организации, а лишь те, которые затрагивают основы жизни коллектива (использование финансов, организацию производства, установление условий труда, поощрение работников, порядок применения мер ответственности и т.п.). Отношения, которые не вызывают опасности дезорганизации жизни коллектива, могут быть урегулированы нормами индивидуальными, в частности договорными. В регулировании отношений, входящих в сферу корпоративного права, не всегда нужна жесткость. Наряду с «нормальным» вариантом поведения иногда в корпоративной норме следует предусмотреть вариант альтернативный или исключительный, оговорив условия его применения. В противном случае корпоративные нормы могут оказаться способом диктата, только уже не государственного, а коллективного, подавляющего волю индивидов.

Договорные и корпоративные нормы

Корпоративные нормы могут быть договорными нормами. Например, с 1 февраля 2002 г. в Российской Федерации введен в действие Трудовой кодекс РФ. Трудовые отношения в корпорации являются договорными, т.е. работник заключает с корпорацией трудовой договор.

Договорным нормам присуща добровольность изъявления воли на совершение указанных в договорной норме действий.

Однако корпоративная норма может быть и обязывающей, например корпоративная норма об обязательстве неразглашения коммерческой или служебной тайны, должностная инструкция и др.

В период действия трудового договора, заключенного между сотрудником и предприятием, сотрудник обязуется в течение срока договора не разглашать третьим лицам, а также не использовать в своих личных интересах коммерческую (служебную) тайну органи- зации, ставшую ему известной в процессе выполнения трудовых обязанностей.

Коммерческой (служебной) тайной организации являются любые сведения о деятельности организации, имеющие действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности третьим лицам, к которым нет доступа на законном основании и в отношении которых организацией принимаются меры по охране их конфиденциальности.

В соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ в целях охраны конфиденциальности информации работодатель обязан:

  • ознакомить под расписку работника, доступ которого к информации, составляющей коммерческую тайну, необходим для выполнения им своих трудовых обязанностей, с перечнем информации, составляющей коммерческую тайну, обладателями которой является работодатель и его контрагенты;
  • ознакомить под расписку работника с установленным работодателем режимом коммерческой тайны и с мерами ответственности за его нарушение;
  • создать работнику необходимые условия для соблюдения им установленного работодателем режима коммерческой тайны.

Доступ работника к информации, составляющей коммерческую тайну, осуществляется с его согласия, если это не предусмотрено его трудовыми обязанностями.

В целях охраны конфиденциальности информации работник обязан:

  • выполнять установленный работодателем режим коммерческой тайны;
  • не разглашать информацию, составляющую коммерческую тайну, обладателями которой являются работодатель и его контрагенты, и без их согласия не использовать эту информацию в личных целях;
  • передать работодателю при прекращении или расторжении трудового договора имеющиеся в пользовании работника материальные носители информации, содержащие информацию, составляющую коммерческую тайну.

Трудовым договором с руководителем организации должны предусматриваться его обязательства по обеспечению охраны конфиденциальности информации, обладателем которой являются организация и ее контрагенты, и ответственность за обеспечение охраны ее конфиденциальности.

Работник имеет право обжаловать в судебном порядке незаконное установление режима коммерческой тайны в отношении информации, к которой он получил доступ в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

Сотрудник обязуется выполнять требования законодательства, действующих в организации положений, инструкций, приказов, регламентирующих в том числе порядок обработки и использования сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну.

Подписание обязательства свидетельствует о том, что сотрудник ознакомлен с требованиями внутренних документов и ему известен перечень сведений, которые составляют коммерческую или служебную тайну организации.

Сотрудник обязуется принимать меры охраны коммерческой (служебной) тайны в процессе работы с полученными документами и другими носителями информации. Сотрудник обязуется немедленно информировать руководителя (или лицо, его заменяющее) группы информационной защиты службы безопасности организации:

  • об утере документов и иных носителей конфиденциальной информации, повреждении жестких дисков, содержащих конфиденциальную информацию;
  • о возникновении неисправностей (сбоев) в работе средств обеспечения сохранности коммерческой или служебной тайны;
  • в случае получения предложения о любых формах сотрудничества от фирм, занимающих на рынке конкурирующее положение по отношению к организации, сотрудников этих фирм;
  • при наличии оснований полагать, что какие-либо средства охраны информации более не являются надежными; в иных подобных случаях.
  • не позднее трех дней с момента прекращения трудовых отношений с организацией сотрудник обязуется вернуть их организации.

За разглашение или иное несанкционированное использование сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну организации, сотрудник несет ответственность по действующему законодательству РФ.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Становление в России рыночных основ хозяйствования требует распространения на все хозяйствующие субъекты, включая и государственный сектор экономики, некоммерческие и бюджетные организации, менеджерской практики управления финансовыми потоками. Взыскание налогов в условиях рынка является одним из существенных потоков движения денежных средств от предприятий в казну государства, поэтому данная сфера денежного хозяйства выступает существенным объектом экономического анализа и контроля. Внутренний налоговый анализ и контроль — прерогатива менеджера предприятия. Корпоративный налоговый менеджмент будет рассмотрен ниже.  

В Соединенных Штатах и большинстве других стран существуют три типа организации бизнеса корпорации, товарищества и частные предприятия. Корпоративная форма органи-  
Налог на прибыль предприятий (корпоративный налог) составляет основную часть их налоговых выплат. Обложению налогом подлежит прибыль, чистый доход (валовая выручка за вычетом всех расходов и убытков). В России ставка этого налога близка к той, что действует в ведущих развитых странах — до 35%.  
Недостаточный охват предприятий корпоративным управлением приводит к недопустимому росту трансакционных издержек, так как каждое предприятие вынуждено решать вопросы снабжения, сбыта, транспортирования, товародвижения своими силами или через целую сеть посредников (то есть методами, соответствующими XIX веку).  
Сущность содержания современного планирования кратко можно выразить следующей фразой От ориентации на товары к финансовым интересам предприятия . Корпоративное планирование — это прежде всего планирование бизнеса.  
В качестве обеспечения платежей, совершаемых посредством корпоративной пластиковой карточки, выступают средства клиента, зачисляемые им на открываемый в банке специальный карточный счет. Средства с этого счета могут быть использованы клиентом только для расчетных операций с пластиковой карточкой. В случае приобретения предприятием корпоративной пластиковой карточки, эмитентом которой является конкретный банк, стороны согласовывают условия ведения специального карточного счета в долларах США.  
В РФ в 90-е гг. сформировались различные организационно-правовые формы участия в предпринимательской деятельности 1) индивидуальный предприниматель 2) юридическое лицо — коммерческие и некоммерческие организации общественные или религиозные, потребительские кооперативы, фонды и др. Юридические лица как коммерческие организации могут создаваться только в следующих организационно-правовых формах хозяйственные товариществ ва и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Корпоративные предприятия а) в хозяйственных товариществах,. основанных на  
Инвестированный капитал представляет собой средства, вложенные в предприятие его собственниками. Инвестированный капитал предприятия корпоративной формы собственности включает полную сумму, уплаченную за приобретенные акции, и реинвестированную (капитализированную нераспределенную) прибыль. Инвестированный капитал может быть увеличен путем выпуска дополнительного пакета акций продажи акций, ранее выкупленных у акционеров конвертирования долговых ценных бумаг в акции реинвестирования нераспределенной прибыли. Основной принцип, широко распространенный еще с начала 30-х годов, гласит в сумму нераспределенной прибыли не включаются ни доход, образованный в результате операций с акциями предприятия, ни иные суммы со счетов по учету капитала (например, со счета Оплаченный капитал ) . Таким образом, очевидными задачами учета увеличения инвестированного капитала являются предотвращение отражения собственного капитала, полученного в результате операций с собственными акциями, в виде нераспределенной прибыли и искоренение ложного представления о том, что прибыли от операций с собственными акциями подлежат выплате как обычные дивиденды.  
ПРЕДПРИЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЕ — предприятие (компания), действующее как независимый юридический субъект, с собственностью, разделенной на паи. Корпоративная форма предпринимательской деятельности соответствует современным тенденциям создания крупных объединений, развития международной торговли.  
Сельскохозяйственное предприятие (корпоративный сектор)  
Действующим законодательством не предусмотрено приобретение предприятий и не описан порядок объединения предприятий. В настоящее время юридической основой возникновения корпоративных отношений является не объединение, а создание предприятия учредителями, его государственная регистрация и участие в формировании имущества, но в то же время купля-продажа предприятия не противоречит украинскому законодательству, если под продажей понимать отчуждение учредителем принадлежащих ему корпоративных прав относительно определенного предприятия, а не самого предприятия. Корпоративное право, как и любое другое имущество, может быть отчуждено, поскольку такая возможность предусмотрена статьей 53 Закона Украины О хозяйственных обществах» от 19.09.91 г. с изменениями и дополнениями (по обществам с ограниченной ответственностью). В то же время для всех хозяйственных обществ существует в данном законе статья 19, согласно которой прекращение деятельности общества осуществляется путем его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, отделения, преобразования) по решению высшего органа общества.  
Долговые обязательства подразделяются на государственные ценные бумаги (рыночные и нерыночные) и облигации предприятий (корпоративные). Рыночные свободно продаются и покупаются на открытом рынке, нерыночные — эмитируются государством для привлечения средств мелких индивидуальных инвесторов (например, сберегательные сертификаты).  
Конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки. Например, универмаги, магазины сниженных цен и предприятия розничной торговли, торгующие по каталогам,- конкуренты в борьбе за деньги покупателей электробытовых приборов. В результате такой конкуренции потребитель должен получить более широкий товарный выбор, диапазон цен и услуг. Наблюдается конкуренция и между разными комплексными системами, обслуживающими конкретный рынок. Например, потребители могут приобретать продукты питания через традиционные каналы распределения, корпоративные сети, добровольные цепи розничных торговцев под эгидой поставщиков, кооперативы розничных торговцев и системы предприятий общепита-держателей торговых привилегий.  

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.  
Организация маркетинга, ее цели и принципы. Понятие маркетинговой службы предприятия, ее виды и формы. Взаимоотношения маркетинговой службы с другими службами предприятия и с государственными структурами. Матричный, функциональный, дивизионный, проблемный принципы формирования маркетинговых подразделений. Человеческий фактор в организации маркетинга. Понятие корпоративной культуры в деятельности маркетинговых служб.  
Понятие стратегии маркетинга, ее роль в разработке бизнес-стратегии (корпоративной стратегии) и бизнес-плана предприятия. Виды стратегии маркетинга. Содержание разработки маркетинговой стратегии, ее этапы.  
Теоретически DR принадлежит государству. Практически существенную часть дифференциальной ренты в интересах ускоренного, экономного и природоохранного развития производства необходимо оставить в распоряжении геологоразведочной и добывающей отраслей в первой — для стимулирования поисков и разведки лучших месторождений, во второй — для стимулирования первоочередной и рациональной их разработки. Обосновать величины этих частей экономическими методами невозможно, они определяются из социальных соображений. Предлагаемая модель обеспечивает раздельное стремление партнеров минимизировать затраты как на разведку, так и на разработку. Проанализируем, при каком распределении дифференциальной ренты между ними и государством не будет корпоративного стремления завышать при расчете так называемые минимально необходимые затраты друг другу пропорционально, что приведет к перекачке большей части DR в фонд этих предприятий. Математически это условие записывается следующим образом  
В последние десять лет утверждение о том, что несколько крупнейших компаний обладают огромной наднациональной властью, все меньше и меньше отражало истинное положение вещей, если оно вообще когда-либо было обоснованным в том смысле, как это изображали некоторые критики. Вполне возможно, что международные компании заправляют такими бюджетами, которые в несколько раз превышают бюджеты большинства африканских, азиатских и латиноамериканских государств. Свобода инвестировать и перебрасывать фонды в рамках своей структуры, безусловно, приводит к реальным конфликтам между их корпоративными интересами и национальными интересами стран, где компании осуществляют свои операции. Но то обстоятельство, что их капиталовложения существуют в виде физических активов, таких, как нефтеперерабатывающие, сбытовые и нефтедобывающие предприятия, делает их во многих отношениях гораздо более уязвимыми в условиях давления со стороны националистических кругов, чем если бы они занимались исключительно торговлей. Как об этом неоднократно свидетельствовала национализация этих активов во многих странах в прошлом, если операции нефтяных компаний становятся объектом нападок, последние мало что могут сделать, как бы мала ни была страна, где они подвизаются. И, как показали длительные переговоры производителей и потребителей с правительствами по поводу цен, государственного участия в деятельности компаний и условий предоставления концессий, после того как капиталовложения в эти активы уже сделаны, компании проявляют естественную тенденцию цепляться за них любой ценой.  
Нервная система организации во многом аналогична нервной системе человеческого организма. Каждое предприятие, независимо от того, в какой отрасли оно работает, имеет автономные системы, или конкретные рабочие процессы, которые должны идти своим чередом, просто для того, чтобы компания могла функционировать. Каждая компания имеет центральный процесс — сердце организации, служащий выполнению ее корпоративной миссии, будь то проектирование и разработка продукции или предоставление услуг. Каждая компания должна управлять своими доходами и расходами. Наконец, каждой фирмой выполняется множество административно-хозяйственных операций, таких, например, как расчет заработной платы. Ни одна компания не сможет устойчиво преуспевать, если она не выпускает продукцию на рынок, не оплачивает свои счета или не платит своим работникам.  
Перед тем как начинать преобразование компании в виртуальное электронное предприятие, главному исполнительному директору необходимо просмотреть состав документов на столах своих интеллектуальных работников и задаться вопросом Каким образом электронная нервная система может помочь избавиться от всех этих бумажных кип Решая его, не следует забывать и о потребностях расширения охвата существующих внутренних бизнес-процессов далеко за рамки корпоративной организации — на всю сеть партнеров и клиентов. Скорее всего потребуется создать новые процессы, обеспеченные скоростными и надежными информационными потоками, которые позволят вашим клиентам взаимодействовать с вами и вашими поставщиками как с единой организацией. Если же обнаружится, что все усилия по укреплению связей с партнерами и клиентами сосредоточены в основном на ценовых вопросах и на обеспечении нормального хода работы, а не на построении эффективных решений повышения ценности, необходимо подумать над тем, как изменить используемые подходы.  
К совершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ, что в конечном итоге даст возможность вашей компании принимать наилучшие коллективные решения и осуществлять на их основе наилучшие коллективные действия. Интеллектуальный капитал — не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают ее сотрудники. Финансовые аналитики придают все большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.  
Среди причин, тормозящих инвестиционный процесс в России и обуславливающих риск партнерства с российскими компаниями — высокими налогами и политической нестабильностью выделяют низкий уровень менеджмента в отечественном бизнесе. На сегодняшний день эта проблема очень актуальна выстраивая систему инвестирования в башкирские предприятия, банки, как правило, сталкиваются с полным отсутствием понимания рыночных принципов, некомпетентностью, с отсутствием инициативы и чувства сопричастности к делам компании. На некоторых из предприятий — партнеров, совладельцами которых является банк, его представители стараются влиять на систему управления, участвуя, например, в подборе топ-менеджеров, корпоративной реструктуризации, разработке приоритетных направлений развития. Реформирование же отечественных компаний — долгосрочная перспектива, груз их управленческих проблем велик. Чтобы построить и заставить результативно работать цепочку банк-клиент сегодня необходимо много времени, терпения и желания идти навстречу друг другу — в связи с чем руководством динамично развивающихся банков принимается ряд маркетинговых решений, направленных на максимальное сближение с клиентами географическая, ассортиментная диверсификация ориентированы на удовлетворение новых потребностей башкирских товаропроизводителей.  
На основании миссии формируются стратегические корпоративные цели предприятия, стратегические задачи, путем выполнения которых предприятие осуществляет свою миссию в текущей деятельности.  
Автоматизация — один из способов повышения эффективности системы управления бизнесом, а не самоцель. Поэтому её стратегическая цель — построение Корпоративной информационной системы (КИС) предприятия, реализующей важнейшие задачи управления и учитывающей объективные особенности и требования ведения бизнеса.  
Акционирование (выпуск собственных акций) как метод формирования инвестиционных ресурсов предприятия обычно используется для реализации крупномасштабных проектов при отраслевой или региональной диверсификации инвестиционной деятельности (например, в нефтегазовом комплексе России). Однако в практике зарубежного инвестирования данный метод используется в ограниченном размере. Выпуск ценных бумаг считается очень дорогостоящим делом, требующим большого опыта и знаний. Так, исследование, проведенное американскими специалистами, показало, что для 80 % опрошенных промышленных предприятий дополнительная эмиссия акций сопровождалась потерями до 30 % общей объявленной к дополнительному выпуску цены акций. Российский же рынок корпоративных акций практически слабо выполняет функцию трансформации финансовых ресурсов в инвестиции. За счет эмиссии корпоративных ценных бумаг на сегодня финансируется менее 1 % всех внебюджетных инвестиций.  
Одним из важных рычагов экологизации управления предприятием стал экологический аудит. По определению Международной организации по стандартизации, экологический аудит — это систематически проводимый и документированный процесс проверки, заключающийся в объективном получении и оценке информации с целью определения соответствия конкретных экологических мероприятий, условий, систем управления или информации о них критериям аудита, а также передачи результатов этого процесса заказчику. Экологический аудит- это комплексное изучение экологической информации об организации, сооружении, объекте для выяснения степени их соответствия определенным критериям. Эти критерии могут быть основаны на местных, национальных или международных экологических нормативах, разрешениях и допущениях, условиях систем управления, корпоративных стандартах или методических указаниях международных организаций.  
В целом почти 90 % просроченной задолженности но кредитам (включая долги по процентным платежам) сосредоточились в реальном секторе, тогда как качество кредитов сфере торговли (услуг) и холдинговым корпоративным структурам улучшилось. Формирование промышленных и финансово-промышленных групп (типа «Газпрома», «Интерроса», «Юкоса» и др.) ведет к тому, что неплатежи накапливаются на балансах входящих в их состав предприятий, тогда как на балансах самих групп в целом остаются денежные активы и более качественные долги.  
Британский исследователь интеллектуального капитала Э. Брукинг подходит к его классификации еще более детально, выделяя в нем четыре составные части рыночные активы интеллектуальную собственность как актив человеческие активы инфраструктурные активы 7 . Рыночные активы — это тот потенциал, который обеспечивается нематериальными активами, связанными с рыночными операциями (марки товаров, покупательская приверженность, корпоративное имя, портфель заказов и т.д.). Интеллектуальная собственность как актив представляет собой узаконенный инструмент для защиты различных корпоративных активов и включает ноу-хау, патенты, авторские права, производственные и торговые секреты и т.п. Человеческие активы — это совокупность коллективных знаний сотрудников предприятия, их творческих способностей, управленческих, руководящих и предпринимательских качеств, поведения в различных ситуациях. Инфраструктурные активы — это технологии, методы и процессы, делающие возможной работу предприятия — корпоративная культура, методы оценки риска, финансовая структура, базы данных и т.д.  
После продажи выпущенного пакета акций совокупное увеличение акционерного капитала включается в инвестированный капитал. На практике обычно сумма прироста капитала разделяется на две составляющие номинальную стоимость проданных акций и сумму превышения продажной стоимости над номинальной стоимостью. Она представляет собой капитал, вложенный акционерами на неопределенный срок. Увеличение инвестированного капитала вследствие подписки на акции не очевидно. В некоторых штатах подписанный, но еще не оплаченный капитал определяется как часть уставного. В то же время Законом о формах предприятий корпоративной собственности (Model Business orporation A t) предусматривается включение в уставный капитал лишь оплаченных акций . Тем не менее независимо от того, является ли сумма подписки на акции частью уставного капитала или Нет, в бухгалтерской практике принято ее включать в инвестированный капитал при соблюдении следующих условий  
Одноотраслевое предприятие корпоративную стратегию не разрабатывает до тех пор, пока оно не предпринимает попыток диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.  
Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают этот феномен различными терминами — лояльность , приверженность , идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает Помимо использования экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой . В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлы-нов говорит о воспитании у работников духа преданности предприятию . В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название корпоративный дух , введен в научный оборот в начале XIX в. буржуазным исследователем войн К. Клаузевицем.  
Применение программных алгоритмов для поиска полезных закономерностей в больших объемах данных называется интеллектуальным анализом данных. Первым серьезным шагом в этом направлении стало создание систем оперативной аналитической обработки (OLAP), которые существенно повышают эффективность обслуживания многих видов запросов. Благодаря им данные, собиравшиеся ранее только в целях бухгалтерского и финансового учета, стало возможным использовать в моделировании, прогнозировании и принятии решений. Для удовлетворения этих новых потребностей компании начали создавать корпоративные хранилища данных. Подмножество такого хранилища, отражающее какой-либо один аспект функционирования предприятия или охватывающее деятельность одного из его подразделений, часто называют киоском данных.  
Говоря о кредитовании, хотелось бы отмегить следующее. В России сегодня сложилась уникальная ситуация, когда потребность во внешнем финансировании огромна, практически все предприятия нуждаются в финансовой поддержке программ развития и в оборотном капитале, но кредитоспособность их очень низка и подход с позиций корпоративного кредитования не может решить эту проблему. Требуемые финансовые ресурсы в десятки и более раз превышают лимиты кредитоспособности российских компаний.  

Джеффри ЛайкерКорпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Toyota Culture

The Heart and Soul of the Toyota Way

Jeff rey K. Liker

Michael Hoseus

McGraw – Hill

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto

Издано при содействии Центра Оргпром

Перевод М. Самсонова

Научный редактор Э. Башкардин

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Половникова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин, А. Фоминов

© McGraw-Hill, 2008

© Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2011

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках долгожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не задумывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равноценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского…

По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководителей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководителей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно используют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров.

К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими словечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий.

Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтянутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников.

Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной концепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экспертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассоциативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника мероприятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело».

Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модернизация», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента.

Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедрения бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь является первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных ошибок их предшественников.

Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопротивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «построение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется разница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соответствующим содержанием.

Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устроено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорченную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает.

Лайкер напоминает нам о необходимости единства того, что мы видим, с тем, что происходит, сопоставляя поведение людей и их реакцию на отклонения и проблемы, с тем, что они думают об этом. На Toyota главный девиз – неукоснительное соблюдение всех лозунгов: взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников. Здесь поиск и решение проблем – повод для научного исследования, с гипотезами и экспериментами, с правом на ошибку и гарантированной защитой.

Мы же слишком часто в погоне за результатами вводим сдельщину (стимулируя не самые лучшие человеческие качества), намеренно отстраняясь от проблем, а их решение и профилактику сводя к поиску и наказанию виновных. Какие-то пещерные порядки! И неудивительно, что порой руководители таких предприятий заявляют, что они уже внедрили «бережливое производство». Что же предстоит преодолеть им! Шаг от «знать не хочу, не нужно нам это» до «знаю, что это нужно, и что-то об этом слышал, пробую реализовать» – они уже сделали. Следующий шаг – осознать пропасть между «знаю» и «понимаю», затем между «понимаю» и «умею», далее между «умею» и «делаю», и наконец, перейти от «делаю, как могу и когда есть время» до «живу этим и не допускаю ни малейших отступлений».

Трудно, а порой и невозможно сделать эти шаги и перейти на новый уровень, не найдя ответы на ключевые вопросы: как подбирать персонал, который будет разделять цели и культуру компании? Как формировать культуру, в которой невозможно поведение, противоречащее духу кайдзен? Как добиваться постоянного добавления ценности в потоке создания талантливых сотрудников? Как сделать, чтобы цели компании и сотрудников совпадали? На основе каких принципов и критериев управлять талантами? Как наращивать компетенции, чтобы сотрудники и компания видели и понимали перспективы друг друга и действовали заодно? Что главное в новой культуре? Какими особенностями, каким поведением и какими убеждениями она характеризуется? По каким внешним проявлениям можно определить компанию, где внедрена методика Лин? Во что верят и как себя ведут в неопределенных ситуациях сотрудники подобных компаний?

Можно самому отыскать ответы на все эти вопросы. Но эта книга дает бесценную возможность сэкономить время на «изобретении велосипеда», оставляя место для интерпретаций и версий основных законов Лин-культуры, которые может сформулировать каждый мыслящий руководитель. Ну что ж, «ключ на старт». Добро пожаловать в «новый завет» научного менеджмента XXI в.!

Алексей Баранов,

Президент группы компаний «Оргпром»

Часть I Что такое культура Toyota?

Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии.

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company

Глава 1 Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНК

Процесс изучения производственной системы Toyota можно представить себе как бесконечный. Не думаю, что я сам понимаю ее идеально, хотя я и проработал в этой фирме 43 года!

Кацуаки Ватанабе, президент Toyota Motor Corporation

Почему недостаточно бережливого производства и шести сигм?

Если попросить человека, хорошо знающего систему Toyota посетить и оценить любое предприятие на соответствие концепции бережливого производства, то оно получит очень низкую оценку, потому что эксперт будет в первую очередь обращать внимание не на графики отчетов по шести сигмам и впечатляющие цифры экономии, а на то, как идет работа в гембе, – прерывается ли поток (есть ли потери), есть ли большие ремонтные участки (свидетельство низкого качества), соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры, основано ли производство на времени такта, вовлечен ли цеховой персонал в каждодневную работу по решению проблем и т. д.

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota.

Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах)

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры.

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, – предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга.

Рис. 1.1. Три уровня корпоративной культуры

2) Нормы и ценности. Нормы – это принятые всеми правила поведения. Ценности – это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа – лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США:

• Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции?

• Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете?

• Каков уровень прогулов?

• Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно?

• Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников – использование формальных систем поощрения и наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях.

Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.

Люди – душа и сердце корпоративной культуры Toyota

Корпоративная культура – многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику.

Нам часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.2.

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.

4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия.

8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

Рис. 1.2. Философия Toyota 2001 г.

Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии Toyota. Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.

Углубленный анализ культуры

Вопрос о том, какие японские методы управления мирового уровня можно экспортировать в другие страны, занимает теоретиков и бизнесменов уже не один десяток лет. В книге Remade in America на этот вопрос дается следующий ответ: гибридная корпоративная культура, возникшая на основе японской в США, не является точной копией культуры японской компании, хотя она может быть и очень эффективной.

В действительности системы с участием людей очень сложны, а только информационная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и ценности человека кроются в его культуре.

Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. Давайте рассмотрим, что это может означать для руководителей, желающих научиться у Toyota, как обогнать конкурентов. Может быть, они наймут консультантов и посетят заводы Toyota, где увидят много интересного. Они увидят чистое, хорошо организованное производство, где все материалы и инструменты аккуратно размещены на своих местах и потери на перемещения минимальны; рабочие четко понимают свои обязанности и безупречно соблюдают дисциплину. Но можно ли все это просто пересадить на собственное производство с другой производственной культурой? Не наступит ли у системы отторжения, как это бывает при пересадке человеку чужих органов? Вместо того чтобы стать мощным инструментом совершенствования, новый подход даст дополнительные возможности руководству порицать и наказывать сотрудников. В таких случаях система «бережливого производства» начинает вызывать только раздражение. Toyota также не удавалось перенести оригинальную японскую культуру на свои предприятия в других странах. Всегда получалась новая культура, представляющая собой некую смесь, хотя Toyota всегда настаивала на том, что ей удается сохранить основные принципы своей корпоративной культуры.

При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни корпоративной культуры – культура данной местности, организации, подразделения и индивидуальная культура. Эти уровни представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Уровни культуры

Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Производственная система Toyota на предприятии в Джорджтауне, штат Кентукки, будет несколько отличаться от таковой на предприятии в Принстоне, штат Индиана. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру.

Как часть компании Toyota предприятия в США и Японии имеют свою культуру, которая отличается от культуры других компаний, будь то в Кентукки или Индиане. Мы называем эту культуру организационной культурой Toyota. Воспитание, убеждения и ценности людей различаются, но Toyota нет необходимости заставлять всех думать одинаково. Для Toyota важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании Toyota, и чтобы их разделяли все работники.

Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отличается от субкультуры рабочих, и т. д.

Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах. Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих добавляющую ценность работу.

Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры – трудный процесс, и это всегда было проблемой для Toyota при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Когда Гэри Конвис был президентом Toyota Manufacturing в штате Кентукки, его спросили, сколько нужно времени нанятому со стороны руководителю, чтобы стать настоящим менеджером Toyota. Он сказал: «Около 10 лет». Относительно просто выучить свои должностные обязанности, технические требования, требования к качеству и процессу, что нужно говорить, но совсем другое дело – правильно строить свое поведение постоянно. Особенно в стрессовых ситуациях люди имеют тенденцию сползать на те модели поведения, которые были усвоены ими раньше, – брать, что называется, «горлом» или практиковать «микроменеджмент». Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям – и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *