Комплексная автоматизация управленческого учета

  • автор:

Ольга Феклисова Руководитель консалтинговой группы УЧЁТ ЧЁТКО

О том, что бизнесу нужен управленческий учет рано или поздно задумывается любой предприниматель.

О том, что бизнесу нужна автоматизация управленческого учета рано или поздно задумывается тот предприниматель, в компании которого процедуры ведения управленческого учета в том или ином виде уже разработаны.

Говоря о том, что вашей компании необходима автоматизация управленческого учета, для начала нужно определиться: что именно вы под автоматизацией подразумеваете?

Зачастую, собственники или топ-менеджеры не разграничивают для себя два понятия: комплексную автоматизацию бизнеса и автоматизацию именно управленческого учета.

Отсутствие такого четкого разграничения не позволяет им правильно сформулировать свои ожидания от автоматизации.

В нашем понимании, комплексная автоматизация бизнеса – это автоматизация всех ключевых бизнес-процессов, включая ведение управленческого учета, на базе одного программного продукта.

Комплексная автоматизация бизнеса проводится на базе ERP-систем. Самые известные ERP-системы зарубежных разработчиков — это SAP, SUN, ORACLE, продукты компании Microsoft: MS Dynamics Axapta, Navision. Или отечественные решения, в частности, 1С «Управление производственным предприятием».

Независимо от производителя, любая ERP-система – это дорогостоящий продукт, внедрение которого занимает длительное время. К такому внедрению нужно подходить подготовленным. Это значит, что любую автоматизацию надо начинать тогда и только тогда, когда есть, что автоматизировать.

Комплексную автоматизацию имеет смысл начинать тогда, когда в компании отработаны все ключевые бизнес-процессы, включая ведение управленческого учета.

О комплексной автоматизации думать рано, если:

  • в компании под управленческим учетом понимается составление отчетов в Excel без соблюдения основных принципов (для бюджета движения денежных средств – по оплате, для бюджета доходов и расходов – по начислению),
  • управленческий учет НЕ ведется в детализации по центрам ответственности или направлениям бизнеса,
  • управленческий учет ведется в детализации по центрам ответственности или направлениям бизнеса, но при этом структура центров ответственности четко НЕ закреплена в регламенте или регламент не поддерживается в актуальном состоянии,
  • в компании нет регламентов и инструкций, в которых закреплены основные бизнес-процессы, в первую очередь, связанные с управлением финансами,
  • в компании регламенты и инструкции есть, но они не работают,
  • в компании отсутствует система планирования и имеющиеся отчеты составляются только по факту.

Даже если все вышеперечисленное реализовано, но реализовано так, что у собственника бизнеса нет уверенности в достоверности получаемой информации — это означает одно: управленческий учет в вашей компании до конца еще не выстроен, значит, об автоматизации управленческого учета говорить можно, но вот о комплексной автоматизации пока нет.

До комплексной автоматизации ключевые бизнес-процесссы, включая управленческий учет, могут быть отработаны в разрозненных программах. Это не очень удобно, но в ряде случаев, особенно для молодого бизнеса, эффективно с точки зрения экономии финансов.

В практике многих российских компаний до сих пор распространен вариант так называемой «лоскутной» автоматизации, когда разные бизнес-процессы автоматизированы в нескольких, зачастую, несвязанных между собой программных продуктах.

Например, для учета закупок, отражения прихода товара на склад и его реализации используется 1С «Торговля и склад», для учета производства — 1С «Управление производственным предприятием», для учета полученной выручки розничных точек — программа R-Keeper, управленческий учет ведется вообще в обособленном программном продукте — и все это в рамках одного Холдинга.

Хотя недостатки «лоскутной» автоматизации очевидны, через нее проходит практически каждый бизнес. Более того, при всем своем желании и финансовых возможностях замахнуться сразу на ERP-систему, вы не всегда оправдаете такой вариант. Я даже не знаю примеров, когда приобретение ERP-системы без отработанных на более простых программных продуктах бизнес-процессов, было бы оправдано.

В «лоскутной» автоматизации нет ничего страшного, но и приятного тоже мало. Одним из недостатков является то, что управленческую отчетность для собственника приходится вручную сводить в Excel, беря данные из разных учетных программ. На это требуется много времени и все равно достоверность данных вызывает сомнения.

Почти весь бизнес подходит к комплексной автоматизации через «лоскутную», а к «лоскутной» — через Excel. Вообще, нужно понимать, что бизнес автоматизироваться будет постоянно. По мере развития бизнеса и усложнения ваших бизнес-процессов вы будет вынуждены переходить с одной программы на другую.

На начальном этапе развития любого бизнеса — это практически всегда Excel, затем — специализированная программа или программы, которые позволяют автоматизировать один или несколько бизнес-процессов («лоскутная» автоматизация), затем комплексная автоматизация. Многие компании до комплексной автоматизации вообще не доходят, годами работая в нескольких программах.

Схема. Эволюция бизнеса и автоматизация

Отличительные признаки:

Excel «Лоскутная» автоматизация Комплексная автоматизация

Временное решение для небольшой компании с простыми и понятными бизнес-процессами и с очень небольшим объемом операций по небольшому количеству юридических лиц и касс.

На очень короткое время, пока бизнес не наберет силу.

Это, как правило, происходит быстрее, чем представляется.

  • Разрозненные программные продукты для автоматизации отдельно взятых бизнес-процессов
  • Не все ключевые бизнес-процессы компании отработаны и автоматизированы
  • Относительно быстрое внедрение
  • Невысокая стоимость решения

Главные недостатки:

  • Разрозненность информации
  • «Двойной» ввод
  • Потеря данных в учете
  • Низкая достоверность данных
  • Подготовка отчетности вручную
  • ERP-система
  • Отработанные бизнес-процессы
  • Существенно больше времени на внедрение
  • Высокая стоимость внедрения и последующего сопровождения

Говоря о том, что вашей компании необходима автоматизация управленческого учета, для начала нужно честно ответить себе на вопрос: каково текущее состояние управленческого учета в моей компании? Есть что автоматизировать?

Автоматизацию управленческого учета надо начинать тогда, когда в компании разработаны процедуры ведения управленческого учета или вы «с нуля» можете написать четкое ТЗ (техническое задание) программистам под выбранный вами программный продукт.

Автоматизацию управленческого учета можно проводить поэтапно.

Самое простое — начать с автоматизации учета движения денежных средств. Составление бюджета движения денежных средств в детализации по центрам ответственности и статьями поступлений и расходов – самый понимаемый и контролируемый процесс в управленческом учете.

Именно такой подход: от простого к сложному — мы рекомендуем нашим клиентам, у которых управленческого учета либо нет вообще, либо он есть в зачаточном состоянии и его надо развить.

Однако чтобы грамотно выстроить управленческий учет движения денежных средств вам потребуется, как минимум, сделать следующее:

  • разработать структуру центров ответственности,
  • разработать формат бюджета движения денежных средств, а для этого – грамотно выделить статьи этого бюджета (о том, как это делать, см. статью «Разработка справочника статей движения денежных средств»),
  • внедрить заявку на платеж.

Это довольно значимая и существенная работа.

Для автоматизации управленческого учета не обязательно нужна дорогостоящая ERP-система. На рынке программных продуктов существует множество решений, учитывающих отраслевые особенности бизнеса. Эти решения позволяют прекрасно автоматизировать отдельно взятые бизнес-процессы, в том числе управленческий учет.

Если в вашей компании для ведения управленческого учета не приобретена 1С, для начального этапа автоматизации управленческого учета мы рекомендуем взять программный продукт, который позволит недорого, а, главное, очень быстро, автоматизировать тот блок, который будет понятен всем ключевым сотрудникам компании, а именно: учет движения денежных средств.

Да, есть программы, которые могут сразу покрыть больше вопросов, чем просто управленческий учет движения денежных средств.

Но, прежде чем делать выбор в пользу недешевого программного продукта, здесь вот что надо учитывать:

  1. чем шире будет функционал программы, тем дороже она будет стоить. А вы уверены, что вам понадобится весь функционал?
  2. Чем больше бизнес-процессов надо автоматизировать, тем больше времени потребуется на настройку программы под вас. Если управленческий учет в зачаточном состоянии, то вы вряд ли сможете написать четкое ТЗ консультантам.
  3. Стандартные решения, которые будут предлагать консультанты, возможно, не подойдут под ваши бизнес-процессы. И тогда у вас есть 2 варианта: либо ломать свои бизнес-процессы под логику программы, а это не всегда возможно и нужно делать, либо перенастраивать логику под вас. Не во всех программах это можно сделать в принципе. А если и можно, то это снова деньги. И время.

Хочу предостеречь еще от одного очень распространенного заблуждения. Некоторые компании считают, что если они найдут поставщика программного продукта с большим опытом реализованных проектов, зарекомендовавшего себя на рынке, с хорошими отзывами клиентов, что само по себе неплохо, и выделят большой бюджет на проект автоматизации, то в совокупности эти два фактора: хороший поставщик + деньги — сами по себе гарантируют им успешную автоматизацию управленческого учета.

Это не так. Почему?

Потому что в любом случае вам потребуется составлять ТЗ для специалистов компании-поставщика. Специалисты поставщика, даже если и возьмутся за написание ТЗ под ваши бизнес-процессы, вряд ли смогут учесть всю специфику, поэтому ваши специалисты должны будут вычитать ТЗ и согласовать. И сделать это с понимаем. Как выдумаете, сколько на это уйдет времени?

Если в вашей компании нет отработанных процедур и бизнес-процессов, в том числе по управленческому учету, то для написания, либо согласования, ТЗ вам потребуется прорабатывать все вопросы буквально на ходу. С нуля. При таком подходе не исключено, что вы не только будете пробуксовывать буквально на каждом шаге, но и многое упустите. Это, как минимум, серьезные затраты времени. И если вы выбираете такой вариант, вы должны отдавать себе отчет, что время консультантов – это ваши деньги.

При таком подходе главное – не ошибиться с выбором внедренца.

Если вы выбираете этот вариант, вам нужно изучить вашего поставщика вдоль и поперек, составить абсолютно понятный и прозрачный договор, получить письменные гарантии под обозначенные сроки и стоимость.

Не исключено, что при проработке договора, вы сами увидите, что поставщик «плавает» по многим вопросам, что уже на данном этапе не вселяет в вас уверенность, что вы получите тот результат, который еще недавно казался вам таким достижимым.

В своей практике я встречала компании, которые, невзирая на все предостережения, пошли по такому пути. Будьте готовы, что еще одним побочным эффектом такого подхода будут переработки ваших сотрудников, которые вынуждены будут выполнять свои прямые обязанности после окончания рабочего дня, потому что большую его часть они будут отвлечены на рабочие сессии с поставщиком.

Как я уже говорила, мы рекомендуем начинать любую автоматизацию только тогда, когда в компании отработаны все основные бизнес-процессы.

Это означает, что в компании есть инструкции и регламенты, которые работают, есть форматы отчетов, которое понятны всем пользователям, все в компании понимают, что автоматизация необходима, поскольку позволит сократить затраты ручного труда на получение отчетов и повысит их достоверность. Если вы замахнулись на автоматизацию без всего этого, будьте готовы к тому, что времени ваша автоматизация займет больше, чем вы рассчитывали, и вы потратите точно больше той суммы, которая первоначально обозначена в договоре.

Разумный подход к автоматизации заключается в постепенной отработке всех ключевых бизнес-процессов, в постепенном выстраивании системы управленческого учета и в осознанном переходе от «лоскутной» автоматизации к комплексной.

При этом варианте вашими основными затратами будет время, которое потребуется на отработку ключевых бизнес-процессов, в частности, процедур управленческого учета, их внедрение и адаптацию. Стоимостная оценка затрат будет равна зарплате ваших специалистов, которые будут выстраивать бизнес-процессы и систему управленческого учета.

Вы должны понимать, что внедряя управленческий учет, вы будете вводить в компании принципиально новые принципы работы для всех. В этой работе будут задействованы не только сотрудники финансовой службы, но и сотрудники других подразделений компании, каждый из которых должен будет освоить принципиально новый для него функционал. Потребуется проводить разъяснительную работу, возможно, преодолевать сопротивление, отрабатывать новые процедуры, корректировать, развивать и дополнять их.

В общем, должно пройти время, прежде чем все начнет работать так, как надо. И вы обязательно должны это учитывать. И это касается всех бизнес-процессов.

Наш совет:

внедряйте управленческий учет и отрабатывайте ключевые бизнес-процессы постепенно. Дайте себе время на то, чтобы новые процедуры прижились в компании. Разъясните сотрудникам, какие преимущества получит компания от нововведений. Заручитесь если не абсолютной поддержкой ключевых топ-менеджеров, то хотя бы пониманием с их стороны, что это необходимо владельцу бизнеса для повышения управляемости деньгами, для контроля над затратами, для понимания итогового финансового результата.

Тем самым вы заложите фундамент для успешной адаптации не только первых шагов по постановке управленческого учета, но и других бизнес-процессов и всех последующих новшеств, которых, по мере развития бизнеса, будет немало.

Какой бы подход к автоматизации вы не выбрали, мы желаем вам удачи!

Версия для печати

Сегодня практически все компании реализуют проекты разного масштаба и разной степени сложности, поэтому управление проектами является одной из новых и динамично развивающихся областей знания. Рабочими инструментами менеджеров проектов обычно являются специализированные системы проектного учета, позволяющие решать оперативные задачи проектного управления, например составлять календарные планы проектов, назначать и перепланировать ресурсы. Хотя на уровне управления компанией обычно не требуется настолько детализированная информация, вопросы, касающиеся контроля выполнения, управления денежными потоками, выявления финансовых результатов проектов, несомненно, актуальны, что сказывается на применяемых моделях построения систем управленческого учета в проектно-ориентированных компаниях.

Особенности организации учета проектной деятельности

Чтобы перейти к вопросам организации и интеграции управленческого и проектного учета, проведем их сравнение по нескольким параметрам (см. таблицу).

Параметр Управленческий учет на
корпоративном уровне
Проектный учет
Основные
пользователи
информации
Руководство
и собственники компании
Менеджеры и участники проектов
Руководители подразделений,
участвующих в проектах
Основная задача Предоставление
информации руководству
и собственникам
компании для принятия
управленческих решений
Предоставление информации,
необходимой для оперативного
управления ходом отдельных
проектов
Детализация
информации
Формирование
агрегированных
показателей на
основании данных
оперативного учета
Глубокая детализация как в
отношении используемых ресурсов,
так и в отношении элементов
структуры проекта
Аспекты
управления,
охватываемые
видом учета
Практически все аспекты
управления компанией
Управление интеграцией,
содержанием, сроками,
стоимостью, качеством,
человеческими ресурсами,
коммуникациями, рисками,
закупками проекта

Информация об одних и тех же объектах по-разному интерпретируется в проектном и управленческом учете. Например, для успешного выполнения инвестиционно-строительного проекта важно планировать потребность в оборудовании и материалах — формировать заявки на материально-техническое обеспечение, отслеживать наличие ТМЦ на складах в разрезе проектов, учитывать фактическое списание материалов при выполнении отдельных этапов работ в соответствии с проектно-сметной документацией. На корпоративном уровне анализируются оборачиваемость запасов, эффективность использования складских площадей для хранения ТМЦ, состояние расчетов с поставщиками ресурсов, себестоимость выполняемых работ.

Из сравнения видно, что проектный учет — это один из видов оперативного учета, например производственный для промышленных предприятий. Агрегированные показатели проектов учитываются на более высоком корпоративном уровне. Необходимость создания еще одного контура оперативного учета в единой информационной системе зависит от уровня зрелости проектного управления в компании и количества реализуемых проектов. Ниже будут рассмотрены основные возможные подходы к автоматизации проектного учета. Однако какая бы модель организации и интеграции проектного учета с существующей учетной системой ни была принята в компании, есть ряд аспектов, связанных с проектной деятельностью, которые в любом случае необходимо учитывать при формировании управленческой учетной политики и организации бюджетного контроля.

В проектно-ориентированной компании финансистам нужно решать следующие специфические задачи бюджетирования, учета и контроля:

составление бюджетов проектов и их консолидация;

контроль проектных затрат любого вида и план-фактный анализ;

управление денежными потоками отдельных проектов, программ, портфелей проектов;

оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении графика и объема работ по проекту;

прогнозирование с максимальной точностью потребностей в финансировании для успешного завершения работ;

анализ финансовых показателей ЦФО и менеджеров проектов.

Первыми шагами в решении указанных задач являются: пересмотр финансовой структуры организации с определением в ней ЦФО, ответственных за выполнение проектов; формирование аналитического разреза учета «Проекты» со своими свойствами/характеристиками/атрибутами (например, менеджер проекта, статус и приоритет проекта, его сроки начала и окончания) и иерархической структурой; определение состава прямых проектных затрат и драйверов накладных расходов.

К наиболее распространенным методологическим проблемам в планировании и учете, связанным с проектной деятельностью, можно отнести:

распределение накладных расходов между проектами;

применение трансфертного ценообразования в случаях выполнения работ по проекту подразделениями компании в качестве внутренних субподрядчиков;

учет затрат на проведение «пре-сейловых» <1> мероприятий;

проведение план-фактного анализа затрат по проектам.

<1> Под пре-сейловыми (предпродажными) мероприятиями будем понимать мероприятия, проводимые для заключения договора с конкретным внешним заказчиком. К затратам на проведение пре-сейловых мероприятий в первую очередь следует отнести затраты на подготовку коммерческих предложений, конкурсных заявок, презентационных материалов.

Как уже отмечалось, в финансовой структуре компании необходимо определить ЦФО, отвечающие за выполнение проектов. По своему типу они будут являться либо центрами инвестиций (если проекты осуществляются в рамках инвестиционной стратегии компании), либо центрами прибыли (если проекты выполняются для внешних заказчиков). Очевидно, что ЦФО имеют свои накладные расходы, порядок распределения которых на проекты или списания на финансовые результаты необходимо определить и зафиксировать в учетной политике для целей ведения управленческого учета. Проблема состоит в том, что бюджеты проектов составляются по прямым проектным затратам на основе принципа релевантности, т.е. в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые непосредственно связаны с выполнением конкретного проекта и которые будут отсутствовать, если проект не будет реализован. Менеджеры проектов имеют возможность управлять только прямыми проектными затратами, поэтому желания «принять» в бюджет проекта часть накладных расходов ЦФО у них обычно не возникает. Кроме того, выбор драйверов накладных расходов — серьезная задача, решение которой в проектно-ориентированной деятельности бывает достаточно субъективным из-за отсутствия пригодной для анализа статистической информации за предыдущие периоды. По нашему мнению, решением может быть выделение отдельного бюджета накладных расходов ЦФО, осуществляющего проектную деятельность, и ежемесячное списание этих расходов на финансовый результат.

В проектно-ориентированных компаниях, особенно в компаниях, выполняющих проекты для внешних заказчиков (например, консалтинговая, аудиторская, инжиниринговая, внедренческая деятельность), распространена практика внутреннего субподряда. Выделяется ЦФО-контрактодержатель, сотрудником которого является менеджер проекта. Этот ЦФО отвечает за заключение договора, планирование и выполнение проекта, сдачу результатов работы, а также выступает внутренним заказчиком и привлекает трудовые ресурсы других ЦФО. Задачей финансистов является определение порядка формирования трансфертной цены работ при внутреннем субподряде. Можно выделить два основных подхода: на основе рыночных цен на аналогичные работы с применением поправочного коэффициента или на основе определения средней стоимости трудовых ресурсов определенной категории. При этом в среднюю стоимость трудовых ресурсов помимо затрат на оплату труда могут закладываться коэффициент покрытия накладных расходов и плановая рентабельность ЦФО-держателя трудовых ресурсов. Второй подход предполагает применение системы трансфертного ценообразования совместно с системой грейдов для персонала.

Еще одной актуальной задачей для компаний, осуществляющих проекты для внешних заказчиков, является учет и анализ эффективности затрат, понесенных на этапе пре-сейла, т.е. до заключения договора с заказчиком. Эти затраты необходимо отличать от расходов на маркетинговые мероприятия, которые направлены на рынок в целом, а не на конкретного заказчика. Затраты на проведение пре-сейлов могут включать не только стоимость привлекаемых для участия в них трудовых ресурсов, но и командировочные расходы, приобретение материалов и оборудования, и составлять существенные суммы. По нашему мнению, в случаях, когда пре-сейловые мероприятия помимо участия аккаунт-менеджера <2> требуют привлечения дополнительных ресурсов, целесообразно открывать мини-проект с собственным бюджетом, имеющий в учете признак «пре-сейл». При его успешном завершении все накопленные затраты переносятся на проект, ставший результатом предпродажной работы, в противном случае списываются на финансовые результаты ЦФО, ответственного за проведение пре-сейла. Такой подход позволяет оптимизировать данный вид затрат и создать систему оценки эффективности работы аккаунт-менеджеров.

<2> Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Для проектно-ориентированной деятельности необходим специфический подход к организации план-фактного контроля и анализа затрат. Традиционный подход, применяемый для бюджетного контроля операционной деятельности, в этом случае неприемлем, так как для контроля за выполнением проектов важно не только соотносить понесенные расходы с плановыми величинами, но и дополнительно учитывать освоенный на момент проведения контроля объем работ. Рекомендуемая большинством специалистов и руководством к своду знаний по управлению проектами <3> методика так и называется — методика освоенного объема.

<3> A Guide to the Project Management Body of Knowledge — руководство PMBOK Института управления проектами США (PMI).

Подходы к автоматизации проектного учета

Возможны два основных подхода к автоматизации проектного учета. Первый подход — это использование специализированных модулей и решений корпоративных систем. Второй подход двухуровневый: совместное использование учетных систем и специализированных программных продуктов для проектного управления, таких как MS Project, Primavera, Spider и т.п.

Рассмотрим первый подход. Большинство систем класса ERP имеют модули, поддерживающие бизнес-процессы проектной деятельности. В качестве примера можно привести модуль PS SAP ERP, обеспечивающий планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности.

Примером специализированных решений для проектной деятельности является отраслевое решение на базе SAP ERP «Управление капитальным строительством, девелоперскими проектами и объектами недвижимости», разработанное компанией ЛАНИТ. Оно представляет собой единую информационную систему управления и учета, которая позволяет решать как общие задачи управленческого и бухгалтерского учета, так и специфические для инвестиционно-строительной деятельности задачи планирования, бюджетирования и оперативного управления проектами, фазами и этапами работ, материальными потоками, ведения и организации архива проектно-сметной документации.

Для предприятий, использующих в качестве учетной системы «1С», можно рекомендовать совместное использование решений «1С:Управление проектной организацией» для проектного учета и «1С:Предприятие 8. Управляющий» для корпоративного управленческого учета. Специализированный функционал «1С:Управление проектной организацией» может быть использован для расчета рентабельности проекта, распределения ресурсов и контроля за исполнением этапов проектных работ, получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств по портфелю проектов. Решение «1С:Предприятие 8. Управляющий» в свою очередь позволяет вести управленческий учет в двойной записи, по видам бизнеса и ЦФО, консолидировать информацию по различным юридическим лицам, формировать управленческий баланс и другие необходимые формы управленческой отчетности.

При двухуровневом подходе существует отдельный инструмент менеджера проекта, обеспечивающий детальное планирование и учет ресурсов. При этом расчет консолидированных показателей проектов производится в корпоративной информационной системе. Например, менеджеры проектов планируют в специализированной программе потребность в материалах. На основе этих планов и данных из учетной системы о фактических остатках материалов формируются заявки на материально-техническое обеспечение каждого отдельного проекта и консолидированно по компании в целом. В суммовом выражении эти консолидированные заявки формируют бюджет закупок по компании.

Большинство современных программных средств предусматривает возможность обмена данными с другими информационными системами, используя различные интерфейсы обмена данными. При таком обмене важно обеспечить соответствие используемых в двух системах справочников.

В данной статье обозначены самые общие подходы к организации и интеграции корпоративного управленческого и проектного учета. Можно дать и еще одну универсальную рекомендацию в этой области: организовать внедрение автоматизированного проектного учета как отдельный проект, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами проектного управления.

Е.Кузнецова

Ведущий консультант

Компания ЛАНИТ

Управленческий учет – это система сбора и представления информации о деятельности компании, призванная облегчить контроль над ней и принятие управленческих решений. Предлагаем обсудить, кому и зачем нужен управленческий учет, какие задачи позволяет решать и, главное, как его внедрить с наименьшими потерями времени, денег и нервных клеток сотрудников.

Зачем нужен управленческий учет

Представьте себе производственно-торговую компанию, выросшую из небольшого частного бизнеса, где учредители сами считали объемы выпуска продукции и себестоимость, что называется, «на коленке». Ежедневно они проводили совещания в небольшом коллективе и знали, сколько продукции заказал тот или иной клиент, какие условия оплаты у него по договору и сколько товара осталось после отгрузки на складе. Бухгалтер в этой компании тоже попался толковый, вел бухгалтерский учет по всем нормам, отчитывался вовремя перед налоговой. И ни у кого в такой связке не возникало претензий к работе коллег, и бизнес постоянно рос.

Все бы хорошо, но компания увеличилась до таких оборотов, что

  • менеджеры по продажам ежедневно продавали не один, а сто заказов,
  • был сформирован целый отдел закупок, который обеспечивал остатки товара на складах,
  • появились бухгалтеры на участках – касса, запасы, зарплата и так далее,
  • возникли обособленные подразделения в регионах, оргструктура которых повторяла центральный офис.

При новом масштабе, естественно, собственники не могли самостоятельно контролировать все участки бизнеса, да и не хотели. Теперь за работу отвечали приглашенные топ-менеджеры. Но вот беда, каждый отдел отчитывался о своей работе в таблице Microsoft Excel, а межотдельные коммуникации осуществлялись главным образом с помощью пересылки этих таблиц по электронной почте.

При этом ответственный главный бухгалтер все так же хорошо вел бухгалтерский учет в «1С», но данные бухучета не отвечали на вопросы, которые больше всего волновали учредителей, а именно:

  • какова маржинальность производимой продукции и сколько продукции нужно продать, чтобы достичь точки безубыточности;
  • сколько и какой продукции нужно продать, чтобы достигнуть целей по прибыли, поставленных перед компанией на этот год;
  • какой магазин работает хуже, а какой лучше и почему;
  • что для компании выгоднее – продавать в розницу, оптом, в интернете или в магазине;
  • превышают ли наши остатки на складах оптимальные, и, может быть, стоит скорректировать закупочную политику;
  • сколько косвенных затрат приходится на единицу продукции в Москве, Санкт-Петербурге, другом городе;
  • а может нам следует закрыть обособленное подразделение в Екатеринбурге, как нерентабельное;
  • основываясь на каких показателях, мы сформируем бюджет следующего года;
  • и другие.

Обычно в этот момент перед собственниками и топ-менеджерами встает вопрос о внедрении управленческого учета, как новой философии функционирования предприятия, где все бизнес-процессы объединены одной целью – получить прозрачную и управляемую деятельность, где каждая итоговая цифра может быть расшифрована по нажатию нескольких кнопок.

Управленческий учет – это система сбора и структурированного внесения информации о хозяйственной деятельности предприятия, призванная облегчить контроль над предприятием и принятие управленческих решений.

Сознательные собственники настаивают на ведении управленческого учета с начала функционирования предприятия, но никогда не бывает поздно внедрить управленческий учет с нуля даже в крупном бизнесе.

Из личного опыта

Меня пригласили участвовать в проекте внедрения управленческого учета с нуля в российскую группу компаний, которую недавно приобрел немецкий холдинг «Билфингер».

Положение дел было следующим.

Российская группа занималась обслуживанием коммерческой недвижимости в Москве и многих других городах России, Казахстана, Украины. Среди направлений деятельности были – непосредственно инженерная эксплуатация здания, строительный консалтинг, инфраструктурный менеджмент, написание технических документаций и заключений, разовые строительные проекты.

В каждом крупном регионе присутствия было открыто дочернее ООО, базы всех обществ велись в «1С:Бухгалтерии». Аналитиками учета были только статьи затрат на затратных счетах и номенклатурные группы, а именно инженерная эксплуатация и далее по списку.

Материнской же компании требовалась управленческая отчетность в разрезе клиентов, обслуживаемых зданий, статей затрат из плана счетов МСФО, да еще и нужно было разделить длительные контракты (например, годовые с ежемесячным закрытием) и разовые дополнительные проекты. Веселее работу делало то, что информацию нужно было предоставлять на третий рабочий день после окончания отчетного периода.

Сказать, что российские реалии ведения бухгалтерского учета не укладывались в необходимую детализацию и необходимые сроки – это не сказать ничего.

Собственно поэтому материнская компания настояла на приеме на работу технически подкованного финансового директора и старте программы внедрения управленческого учета.

Перед постановкой управленческого учета. Несколько важных правил

Внедрение управленческого учета – это процесс масштабный, затрагивающий всех работников предприятия, хотя, казалось бы, он должен затрагивать только сотрудников финансовых служб. Но нет, настраивая управленческий учет, вы должны сделать стройную систему, в которую исходные данные попадают в самом начале процессов (данные о заказе – из CRM, данные о начислении заработной платы – из табеля и т.д.), и лишь обрабатываются далее.

Иначе получится повторение уже пройденной многими лоскутной автоматизации. Доказано опытом – лоскутная автоматизация это дорого и неудобно.

Любой масштабный проект требует нескольких важных шагов:

  1. Он должен быть однозначно одобряем и стимулируем руководством компании и собственниками. На совещаниях и в любых других коммуникациях руководство должно занимать активную позицию и «продвигать» внедрение.
  2. Под внедрение должна быть сформирована команда. Это могут быть приглашенные консультанты, собственные сотрудники, вновь нанятые сотрудники, любые комбинации из них. Численность группы внедрения зависит от масштабов бизнеса. Но эти люди должны главной своей обязанностью иметь внедрение, а не рутинные процессы.
  3. В каждом отделе, задействованном во внедрении, нужно выделить ключевого сотрудника (желательно технически подкованного) и вести все коммуникации по внедрению с ним.

Из личного опыта

«Билфингер» решил проводить внедрение управленческого учета собственными силами, поэтому на работу были приняты два сотрудника финансового отдела, имевшие богатый опыт автоматизации на базе «1С». Несколько раз в течение проекта привлекались внешние консультанты на отдельные блоки внедрения.

Основы постановки управленческого учета предприятия

Как и в любом масштабном проекте, первым и самым важным шагом к построению системы управленческого учета будет построение методологической модели, т.е. определение ситуации as is («как есть») и to be («как должно быть»).

Анализ текущей работы предприятия – это описания состояния as is. Нужен он для того, чтобы:

  • ознакомиться с бизнес-процессами (см. также, как их описать),
  • понять, кто и куда вносит какую информацию,
  • по каким каналам информация распределяется внутри предприятия,
  • какие информационные системы используются,
  • где хранится база знаний – накопленная информация за период работы предприятия,
  • найти полезные практики и бизнес-решения в текущем состоянии,
  • снизить объем того, что нужно внедрять заново и тем самым снизить бюджеты, время внедрения и уровень стресса у сотрудников.

В идеале модель as is должна быть начерчена в виде бизнес-процессов, но если вы этого не умеете, то не страшно – любой понятный вам, группе внедрения управленческого учета и ключевым работающим сотрудникам формат подойдет.

Второй итерацией будет построение модели to be.

Вам необходимо описать, как должны строиться бизнес-процессы по-новому. Методология управленческого учета основана на:

  • определении конечной цели – какие синтетические показатели вам важно получить в итоге (EBITDA, ROA, WC, и .т.д.);
  • аналитическом разрезе этих показателей – по каким аналитикам вам будет удобно видеть цифры и управлять предприятием (по ЦФО, по заказам, по видам продукции и т.д.);
  • формировании бизнес-процессов для достижения агрегирования информации на всех уровнях учета по указанным аналитикам.

Без преувеличений, этот шаг – самый ответственный из всего проекта. Цена ошибки здесь высока, поэтому убедитесь, что вы выполнили все пункты из приведенного ниже списка:

  1. Вы правильно интерпретировали запросы главных пользователей управленческой отчетности – собственников (инвесторов) и топ-менеджмента и знаете, какие показатели они хотят видеть в управленческих отчетах. Идеальной ситуацией будет получение от инвестора гайдлайнов или образцов отчетов, но и техническое задание, выполненное в любой понятной всем участникам процесса технике подойдет.
  2. Вы разобрались в особенностях ведения бизнеса и знаете операционные бизнес-процессы от момента точки «входа» (получения заказа или получения плана производства на период) до точки «выхода» (продажи продукции или услуг или получения оплаты от покупателя).
  3. Вы определили все аналитики, по которым будете формировать управленческий учет. Введение дополнительных аналитик дорого обойдется, так как придется переоформлять всю первичную документацию, поэтому список аналитик должен быть готов до начала разработки форм ввода и отчетов.
  4. Вы начертили схему формирования управленческих отчетов из первичных форм ввода. На этой схеме должно быть видно как информация, единожды попав в систему, агрегируется по аналитикам и не теряется. Одна и та же информация не должна заноситься в систему дважды. Процессы обработки первичной информации не должны задваиваться. Для однотипной информации должны использоваться одинаковый набор аналитик учета.

В роли схемы формирования управленческих отчетов хорошо выступает ментальная карта (майнд-мэп) – карта взаимосвязей аналитик в различных формах и отчетах.

Мусор на входе – мусор на выходе

Из личного опыта:

В частном случае внедрения управленческого учета в группе компаний «Билфингер» нам повезло, ведь материнская компания спустила нам сверху корпоративные гайдлайны, в которых четко было прописано, как в итоге должны были выглядеть управленческие отчеты, дан консолидационный план счетов с расшифровкой по каждому счету и субсчету. Было представлено понимание структуры себестоимости, объяснено, что понимается под ЦФО. Были представлены формы отчетов по оборотному капиталу и по портфелю договоров. Бери и делай, что называется.

Сложностями в нашем случае были:

  • отсутствие ЦФО, как аналитики учета. Напомню, компания занималась обслуживанием коммерческой недвижимости и ЦФО для нее были конкретные здания (бизнес-центры, торговые центры). На договоре обслуживания здания работала постоянно команда из техников и инженеров, которые были закреплены за зданием, на которое покупались расходные материалы, приобретались услуги субподрядчиков. Список согласующих лиц тоже зависел от здания. Выручка по договорам тоже была в разрезе зданий. Но! При этом учет по зданиям никто не вел. Техники и инженеры были приняты просто в отдел экплуатации, затраты вешались на номенклатурные группы. Первая аналитика, нарисованная нами в майнд-меп была ЦФО, без нее мы не могли отчитываться по маржинальности проектов;
  • отсутствие заказа, как аналитики учета. Вернее не так, заказы покупателей были подменены номенклатурными группами. Представляете, в компаниях были тысячи номенклатурных групп и, таким образом закрывалась себестоимость при формировании финансового результата. Мы определили, что нужно структурировать отношения с клиентами как договор – заказ покупателя. При этом так как долгосрочные договора закрывались выручкой ежемесячно, на каждом договоре висело по одному заказу покупателя на месяц, куда шли «договорные» затраты и по одному договору на каждую дополнительную работу, куда шли только затраты на эту дополнительную работу. На заказы покупателя закрывались все затраты – и субподряд, и материалы, и заработная плата, поэтому заказ покупателя стал второй аналитикой майнд-мэп;
  • отсутствие плана счетов материнской компании в виде структурированных статей затрат. Вообще отсутствие структурированных статей затрат. Это на самом деле классика, когда нет регламентированного учета, бухгалтеры создают статьи затрат на свое усмотрение и разносят документы на них тоже неоднородно. Малоценка, например, может быть списана как со статьей «амортизация», так и «инструмент». И еще бухгалтера грешат статьей «Прочие расходы». Контролеры на это говорят: мусор на входе – мусор на выходе.

Поэтому следующее, что мы сделали – структурировали статьи затрат и заполнили их как третью аналитику майнд-мэп.

Так, разделив учет всего на три аналитики, и проанализировав бизнес-процессы, мы получили майнд-меп управленческого учета.

Немного отклонясь от темы статьи, скажу, что еще мы ввели номенклатуру учета запасов. Это был, наверное, самый «больной» вопрос, но теперь на складе материалов лежали действительно ТМЦ, а не «материалы» одной строкой.

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Выбор программного обеспечения

Ничуть не менее ответственный шаг – это выбор программного обеспечения, в котором будет вестись управленческий учет. Конечно, возможности у всех компаний разные, но моя настоятельная рекомендация – это выбор ОДНОЙ программы, в которой будет возможно осуществлять и операционную деятельность и параллельно автоматически формировать управленческий учет. Это в итоге даст вам большую экономию, чем покупка отдельных модулей, программ, в которые вы будете перекачивать первичную информацию, и руками вносить аналитики управленческого учета.

Смена программного обеспечения также может быть сопряжена с выпрямлением бизнес процессов, выявлением и уничтожением задвоенных процессов, двойного ввода и прочее. То есть попутно с внедрением управленческого учета вы еще и процессный подход в компании реализуете, что, вы знаете, всегда неплохо.

Есть примеры компаний, которые ведут управленческий учет в Microsoft Excel, но я бы этого не советовала. Сегодня есть великое множество ERP и просто управленческих систем, которые можно грамотно вписать в деятельность предприятия. Эти системы настроены на разные отрасли бизнеса и содержат разные «фишки» пригодные для того или иного предприятия, но всегда надо быть готовым к тому, что какие-то формы, процесс придется дописывать по себя.

Из личного опыта

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Напомню, группа компаний эксплуатировала несколько баз в «1С:Бухгалтерии 7.7″, мы волевым решением слили их в 1С:Управление производственным предприятием», чем уже сильно увеличили управляемость и ускорили формирование отчетов.

Еще одной особенностью нашего бизнеса было формирование себестоимости на 20 счете и потом его закрытие на 90-й, ведь бизнес по сути был – услуги. В этой логике классическая связка «1С:Управление производственным предприятием» {Заказ покупателя – Заказ в производство – Заказ поставщику} была чрезмерна для наших бизнес- процессов, поэтому мы доработали механизм закрытия и формировали себестоимость прямо на заказ покупателя.

Доработкой было также и создание формы коммерческого предложения для дополнительных работ, а потом формирование из нее заказа покупателю.

Были доработаны табели и кадровое делопроизводство с тем, чтобы персонал можно было принимать по управленческому учету на конкретный ЦФО – здание, и можно было переводить между зданиями и формировать табели в разрезе ЦФО, а не только отдела эксплуатации.

Была проделана большая работа.

Оговорюсь по срокам: мы начали проект в сентябре, разрабатывали майнд-меп и объединяли базы в «1С:Управление производственным предприятием» вплоть до декабря, а с января начали вести учет по-новому. При этом январь – март мы вели сами в офисе, не посвящая в новости производственный персонал на местах, а с апреля начали потихоньку подтягивать пользователей в систему.

Активная фаза внедрения

Эта фаза потому и называется активной, что на ней придется изрядно попотеть и попортить немало крови себе и окружающим. Ведь, чтобы новая система учета заработала, должны правильно заполняться исходные формы (помните, мы говорили ранее, что информация должна попадать в систему в точке «входа»).

Пресловутая точка входа очень редко находится в финансовых службах, чаще на производстве, когда речь идет об отчете производства за смену, в отделе продаж, когда заключается новый контракт, в отделе закупок, когда заказывается сырье или услуги и так далее. Это значит, что новым аналитикам учета и заполнению новых форм а иногда и работе с новой программой придется всех этих сотрудников научить и никому иному, как группе внедрения.

Согласитесь, любая, самая хорошая, система не будет работать, если ее неправильно эксплуатировать. На активной фазе инструментами общения с пользователями станут тренинги, презентации, инструкции, нормативная документация. И поддержка со стороны руководства, естественно.

Из личного опыта

В «Билфингере» активная фаза внедрения управленческого учета заняла 9 месяцев, так как нужно было обучить команды инженеров на 120 объектах в Москве и регионах, и 100 пользователей центрального офиса (в основном менеджеров по продажам, закупкам, кадровиков, бухгалтеров) работе в «1С:Управление производственным предприятием». Для многих пользователей это был первый опыт работы с продуктами «1С». Многие противились нововведениям, тем более, что сначала это действительно была дополнительная работа. Представьте, если раньше инженеру достаточно было отправить письмо в отдел закупок по почте и попросить купить лампочки, то теперь нужно было создать заказ поставщику в «1С:Управление производственным предприятием», найти свой ЦФО, найти нужную номенклатуру в справочнике, дождаться согласования. Через некоторое время, правда, пользователи оценили, что заказы можно копировать и ни один из них не теряется, в отличие от писем в почте. А еще можно контролировать, привезли ли материал на склад.

Кадровые менеджеры оценили, что табеля им теперь сдаются вовремя и в электронном виде, а менеджеры объектов – что они видят маржинальность объекта в режиме реального времени. Но это понимание приходит потом, сначала же нужно преодолеть «зону отчуждения».

После внедрения. Поддержка и исправление ошибок

Однозначно правильно заполнять формы, не пытаться сократить время на заполнение и не пропускать важные этапы станут только образцовые сотрудники (помните про ключевого сотрудника ответственного за коммуникацию с группой внедрения в каждом отделе?).

Несколько месяцев после активной фазы в группе внедрения должна быть открыта горячая линия поддержки пользователей. Ключевые сотрудники в отделах должны своим примером показывать правильное заполнение базы. База должна регулярно проверяться на ошибки, которые должны в мягкой форме быть разъяснены пользователям. Рано или поздно наплыв ошибок и вопросов спадет. И нас ушло на это полгода.

Формирование итоговых управленческих отчетов

Это один из самых простых этапов введения управленческого учета, потому что правильно структурированные исходные данные у вас уже есть, ни от каких сотрудников и пользователей вы не зависите. Осталось только автоматизировать логику построения отчета из данных системы, тем более что стандартизированные отчеты уже есть во многих ПО.

В «1С:Управление производственным предприятием», допустим, есть управленческий отчет о доходах и расходах, который повторяет логику PnL если статьи затрат вносятся верно. Есть валовая прибыль, которая отражается в разрезе заданных ЦФО, есть отчет по заказам, который разворачивает структуру себестоимости по каждому заказу покупателя.

Отчет по оборотному капиталу также присутствует – это дебиторская и кредиторская задолженность по срокам долга. Остатками запасов можно управлять через отчет по заказам поставщику и так далее.

Конечно, настраивать отчеты и дописывать свои тоже придется, но это не сложно сделать опять же при структурированных исходных данных.

Из личного опыта

Мы в «Билфингере» настроили отчет по заказам покупателя в разрезе Заказчиков, договоров и ЦФО, таким образом, закрывали потребность учредителей видеть рентабельность проектов.

Общий PnL делали через трансляцию в МСФО (но это уже другая история).

Оборотный капитал формировали через дебитору по срокам долга.

Был у нас еще отчет по портфелю договоров, его дорабатывали в «1С:Управление производственным предприятием» отдельно.

Общими усилиями нам удалось достичь нормы закрытия финансового месяца на третий рабочий день, при этом требовалась работа только двух финансовых аналитиков.

Надеюсь, что наш положительный опыт поможет вам избежать части ошибок в построении управленческого учета на предприятии и поспособствует более легкому и быстрому процессу внедрения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *