Кирилл Попов связной

  • автор:

Пение и танцы на производстве

Сергей Касторнов, директор по персоналу АО «ФПГ Энергоконтракт»

С этого года наши сотрудники занимаются английским языком, вокалом, рисованием, танцами, йогой. Занятия выбирали коллективно, при этом учитывалось три фактора. Во-первых, насколько возможно использовать полученные навыки в повседневной жизни, корпоративных мероприятиях — как внутренних, так и внешних, — где часто не требуются профессиональные навыки и знания, но ценятся творчество, креативность и возможность проявить себя в ином качестве. Во-вторых, учитывалась возможность совместного коллективного обучения. В-третьих — развитие уже имеющихся способностей у сотрудников.

Дополнительные занятия вне работы нужны для улучшения жизненного баланса. Качественное решение профессиональных задач связано в том числе с отдыхом сотрудника. Мы хотели предложить возможность удобной реализации этого права. Ведь многим мешают какие-то обстоятельства — долгая дорога до места обучения английскому языку или занятий танцами, потеря времени в задержках на работе из-за срочности задач и невозможности вернуться к ним. Поэтому такая опция, как встать со своего рабочего места и через 3 минуты оказаться на своих любимых занятиях, не связанных с работой, как итог, помогает людям переключаться, эффективно отдыхать и еще более эффективно работать. Не это ли нужно любому работодателю?

Когда человек не видит в себе талантов, ему сложнее включаться в корпоративную жизнь. Отличный бухгалтер, инженер или программист выпадает из жизни коллектива, потому что «нечего показать»: я хорошо программирую, проектирую, но не более. Совместное обучение и взаимная поддержка помогают раскрыть в сотруднике те таланты, которые он сам не видит. Это как второе дыхание, помогает потом как в профессиональной, так и в личной жизни.

Уроки распознавания лжи

Оксана Кухарчук, директор департамента «Корпоративный университет», МТС

Нам близка идея, что сотрудника не нужно ограничивать обучением и курсами строго по профилю его непосредственных рабочих обязанностей.

В рамках проекта «Виртуальная академия» мы запускаем множество курсов. Необязательные курсы — развитие креативности или распознавание лжи, например, — это наше желание оставаться интересными. Мы хотим, чтобы сотрудники заходили в систему и продолжали учиться. Такие курсы привлекают и в то же время могут пригодиться в работе. Распознавание лжи — очень полезно для рекрутеров или продажников. Но суть не в том, чтобы стать экспертом по распознаванию лжи. Сотрудник учится читать людей, понимать их реакции.

Такие программы, которые, на первый взгляд, не связаны с обучением, помогают вовлекать больше людей. А в обучающих курсах фан-контент помогает человеку освоиться, научиться пользоваться нашей «Виртуальной академией». Потом он уже с большей вероятностью захочет учиться чему-то еще.

Курс осознанности и тренеры-активисты

Екатерина Подвальная, директор по управлению талантами, обучению и развитию, «Билайн»

В «Билайн-университете» множество интересных форматов. И каждый раз, внедряя новую программу, мы в большей степени думаем про конкретного человека, стараемся понять его запросы, а в меньшей — делать акцент на теоретические основы, которые принято развивать. Понимая потребности своего конечного пользователя, мы можем создавать обучение, которое действительно сможет принести пользу как сотруднику, так и компании.

В начале декабря мы запустили новую многомодульную программу об осознанности, цель которой — понять, почему навыки осознанности важны для человека в современном мире. Программа включает практики работы с телом и эмоциональным интеллектом, обсуждение направлений построения лидерских качеств. Пока это пилотная версия программы — первыми ее пройдут наши топ-таланты.

Также мы уделяем внимание развитию способностей самопрезентации. Этому посвящена специальная программа «Билайн-университета», в рамках которой мы учим не только умению презентовать тему, но и тому, как правильно стоять на сцене, вести себя и работать с аудиторией. Такие программы помогают сотрудникам не только лучше понимать свои способности, но и лучше узнать друг друга. В итоге это превращается в нетворкинг, а не только в публичное выступление.

Еще одно направление, которые мы развиваем в компании. — это сторителлинг. Когда люди рассказывают собственные истории, им удается развивать не столько навыки презентации, сколько лидерские навыки. Личный рассказ или личный пример — это лучшие способы мотивировать людей.

При желании сотрудник может стать тренером. Это символически оплачивается, а главная цель — развивать наших сотрудников. По нашему опыту — это серьезный инструмент самопозиционирования. Тренинги, как правило, проходят в рамках одной рабочей группы. Их организуют люди, которые работают в IT, техническом подразделении или, например, в финансах.

Уроки лидерства для женщин

Гульнара Горишняя, руководитель управления подбора и оценки людей, Burger King

Идея курса для женщин-руководителей принадлежит нашему генеральному директору. У него самого трое детей. И он часто говорит, что может строить карьеру и спокойно работать благодаря уверенности в своей супруге, ведь в это время вся забота о детях и доме ложится на ее плечи. Поэтому наш гендиректор хорошо понимает, насколько в нашем сумасшедшем мире женщине непросто быть руководителем и успешно совмещать это с другими ролями.

65% руководителей в компании — это женщины. И это в основном те, кто руководит ресторанами. То есть основа нашего бизнеса. Считается, что мужчинам легче проложить себе путь в профессиональной сфере, а женщинам нужно помочь. Я отчасти с этим согласна. У женщины гораздо больше ролей — например, она и мама, и жена, и руководитель.

Я была в пилотной группе, потому что мне было важно прочувствовать, как проходит программа. После программы я стала менее тревожной, поняла, что работающая мама — это круто для ребенка, перестала испытывать чувство вины. У мам на руководящей должности оно в той или иной степени обычно есть. Через год после программы результат такой — я могу четко разделить работу и время с ребенком, поэтому мне гораздо легче качественно проводить это время.

Этот курс больше про работу с внутренним состоянием. Его ведут трое специалистов, которые в ходе программы меняются между собой. Это психотерапевты, коучи, тренеры. Есть и элементы классического тренинга, кейсы, которые часто встречаются в работе. Но все это идет через изменения внутри.

Если ты умеешь сохранять энергию, аккумулировать ее и направлять в нужное русло, то в работе ты успеваешь гораздо больше. Это важное умение не только для женщин на руководящей должности, конечно.

Кирилл Попов

Вице-президент по персоналу компании «Связной»

Совсем еще, кажется, недавно вся культура потребления строилась на том, что человек должен приехать в одно место — торговый центр, молл, рынок — и удовлетворить там весь свой имеющийся спрос. Cейчас же создаются экосистемы, в рамках которых человек может удовлетворить любую свою потребность любым удобным для него способом — дома, в деревне, в бутике, уличном ларьке, через интернет. Эта трансформация существенным образом меняет соответствующие индустрии, а соответственно, и требования к людям, которые в них работают. Необходима трансформация корпоративной культуры — а это задача чрезвычайно сложная.

Изменения в людях происходят через обучение. В «Связном» обучение сотрудников — это приоритет номер один. Сто процентов сотрудников проходят обучение хотя бы раз в год (это без учета обязательного инструктажа по новым продуктам). Затраты на обучение, грубо говоря, составляют по 4,5 тысячи рублей на каждого сотрудника в год, притом что общая численность компании, включая наши магазины в Белоруссии, 24 тысячи человек.

Про учебу

У нас есть корпоративный университет, который проводит everyday-программы для розницы, программы по кадровому развитию, по оценке деятельности сотрудников и так далее. Есть большое количество программ для среднего и высшего менеджмента, которые проводят внешние заказчики. Управленцы точек продаж проходят обучение не менее двух-трех раз в год по разным направлениям.

В «Связном» в обучающих программах мы делаем основной акцент на клиентоориентированности. В первую очередь это касается сотрудников фронт-сервисов, но также и средний, и высший персонал — все этому обучаются. Потому что способность ясно, просто и доступно излагать свои мысли, выявлять потребности покупателей, наших клиентов, и максимально точно их удовлетворять, используя весь багаж знаний и всю линейку продуктов и услуг, которая у нас есть, — это общая задача.

Клиентоориентированность — это также качественно выстроенные вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Второе важное направление обучения связано с digital. На сегодняшний день клиент не должен, по нашему глубокому убеждению, чувствовать какие-то швы, разницу между обращением в торговую точку или запросом в приложении. Для того чтобы вывести качество обслуживания на такой высокий уровень, требуется очень высокая квалификация специалистов IT-департаментов, в этой сфере высокий дефицит, поэтому учим сами.

Про вторую карьеру в компании

На сегодня у нас почти пять тысяч магазинов на территории Российской Федерации и еще отдельно около двухсот в Беларуси. Огромное количество сотрудников фронт-линии потом растут внутри компании, потому что это люди, которые очень хорошо знают и продукцию, и клиента. Сотрудники розничной сети имеют приоритет при заполнении внутренних вакансий в совершенно разных подразделениях. Есть ассессмент-центры, которые ориентируют сотрудников фронт-линии в их карьерном росте — продолжат ли они свое развитие по профилю деятельности или своего образования либо по призванию, даже если оно еще не найдено.

Мы поддерживаем подобного рода перемещения пакетами релокации, используем процедуры оценки, внутренний испытательный срок, чтобы контролировать эти процессы. Помимо того, это поддерживается корпоративным университетом. Все уровни должностей прописаны в виде карьерной лестницы, оцифрованы, и к ним применен ряд критериев и процедур, которые позволяют сотруднику, отработавшему определенный период в должности и показывающему результат, претендовать на дальнейший промоушен.

Наверное, так бывает, что есть управленцы по призванию.

Но мы все-таки предпочитаем дать нашим управленцам (на сегодняшний день их почти пять тысяч человек) обязательный набор знаний и немножко потренировать их навыки перед тем, как они займут свою первую управленческую должность. От того, насколько качественно мы проводим обучение, зависит очень многое. Каждый из этих этапов, каждый из этих периодов в рамках корпоративного университета зафиксирован, прописан, регламентирован так, чтобы обеспечить для всех равные условия и равные права на участие.

Про онлайн-обучение

У нас много онлайн-обучения. Общемировая тенденция заключается в том, чтобы правильно совмещать офлайн-обучение с онлайном и ни в коем случае не переходить в полный онлайн. Потому что, как только вы неправильно дозируете обучение, переводя его в полный онлайн, качество обучения и вовлечения в обучение начинает резко падать.

Такие компании, как Microsoft и IBM, уже прошли через это, полностью перейдя в онлайн, включая MBA-программы. И их практика, которой они открыто делятся, заключается в том, что, как только вы переводите не отдельный небольшой блок hard skills и знаний, а существенный комплексный курс обучения полностью в онлайн, количество полученных знаний резко снижается. Мы стараемся держать баланс и доходим до каждого сотрудника с офлайн-обучением не менее раза в год.

Про рынок образования

Я работаю в индустрии HR более двадцати лет, в финансовом секторе (в розничных банках) и в ретейле. Это очень динамичные — и с точки зрения бизнеса, целей и задач — сферы, и особый акцент в них уделяют обучению и развитию сотрудников. Таким образом, с индустрией образования я знаком давно. За эти годы она совершила гигантский скачок в развитии. Особенно вдохновляюще развивается часть, связанная с digital-платформами, а также корпоративные университеты крупных компаний. Например, корпоративный университет Сбербанка открыт для всего рынка. Этим примером должны воспользоваться все корпорации — быть открытыми к коллаборациям, свободно делиться знаниями. Это позволит системно вывести на совершенно новый уровень рынок обучения в России и сделать его конкурентным в мировом масштабе.

Никто пока не в состоянии решить задачу комплексного построения корпоративной культуры. В моей практике было несколько компаний, где делали очень серьезную перезагрузку корпоративной ДНК, корпоративной культуры в компаниях, и не было ни одного провайдера, который мог бы комплексно решить эту задачу. Многие уважаемые компании были готовы нарисовать дорожную карту, каким образом должен проходить этот процесс. Но взять это и проработать с точки зрения конкретных шагов, решений, тайминга и сопровождения с понятной ответственностью за результат — этого, конечно, не делает никто, потому что и вопрос сложный, и риски большие, и период длительный — не менее трех лет. Этот путь компаниям до сих пор приходится проходить самостоятельно, находя отдельных провайдеров на отдельные участки задач.

О том, что происходит на рынке корпоративного образования в России, читайте в исследовании «Теорий и практик».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *