Как возникают правовые потребности

  • автор:

Введение

SAP является ведущим поставщиком стандартного программного обеспечения для бизнеса и третьим по величине поставщиком программного обеспечения в мире. SAP постоянно разрабатывает новые продукты, чтобы помочь своим клиентам реагировать на динамичные рыночные условия и помочь им сохранить свои конкурентные преимущества. Одним из таких продуктов является бизнес-пакет управления цепочками поставок (SCM).

Важным компонентом SAP SCM является приложение Advanced Planning and Optimizer (APO).

APO — это набор приложений для планирования поставок, которые расширяют общие знания о цепочке поставок и обеспечивают прогнозирование, планирование и оптимизацию.

В SAP APO имеется восемь уровней приложений: проектирование сети, планирование сети поставок, планирование спроса, планирование производства и детальное планирование, планирование перевозок и планирование транспортных средств, глобальная доступность и сотрудничество в цепочке поставок.

Компоненты SAP APO

SAP APO не является самостоятельным продуктом, а интегрируется с SAP ERP, который поставляет мастер и данные о производстве, продажах и материалах транзакций в реальном времени в приложение APO.

  • Планирование спроса — Компонент планирования спроса в APO может создать прогноз рыночного спроса на продукцию компании. Планирование спроса — это гибкий инструмент, который поддерживает процесс планирования спроса в компании. Используя библиотеку статистического прогнозирования статистических прогнозов и передовые макроэкономические методы, можно создавать прогнозы, основанные на истории спроса, а также на любом количестве причинно-следственных факторов, проводить предопределенные и самоопределяемые тесты по прогнозируемым моделям и прогнозируемым результатам и принимать консенсус основанный на подходах для согласования планов спроса различных ведомств. Предложения и переопределения прогнозов могут использоваться для добавления маркетинговой информации и корректировки управления.
  • Планирование сети снабжения — Этот компонент объединяет закупки, изготовление, распространение и транспортировку, позволяющие моделировать и реализовывать тактическое планирование и поиск источников с использованием единой согласованной модели. Планирование сети снабжения использует передовые методы оптимизации, основанные на ограничениях и штрафах, для планирования потока продукта по цепочке поставок. Результатом является оптимальное решение о покупке, производстве и распределении, сокращение времени выполнения заказов и уровень запасов, а также улучшение обслуживания клиентов. Этот компонент используется для расчета количества, которое должно быть доставлено в место, чтобы соответствовать потребительскому спросу и поддерживать желаемый уровень обслуживания. Он включает в себя как эвристику, так и методы математической оптимизации, чтобы обеспечить покрытие спроса, а транспортные, производственные и складские ресурсы работают в указанных пределах.
  • Планирование производства и детальное планирование (PP / DS) — Этот компонент позволяет планировать и оптимизировать многосайтовое производство с учетом доступности продукта и мощности. PP / DS предназначен для планирования критически важных продуктов, таких как те, у которых длительное время выполнения пополнения или те, которые производятся на ресурсах узких мест. Благодаря планам, созданным с помощью PP / DS, можно сократить время выполнения заказов, увеличить своевременную доставку, увеличить пропускную способность за счет лучшего управления и планирования ресурсов и сократить затраты на инвентаризацию.
  • Global Availability to Promise — Эта функциональность требуется компаниями при их производстве и продаже товаров на мировом рынке. Базовым методом проверки доступности является проверка доступности требуемых элементов, проверка существующих распределений продуктов и выполнение проверки прогноза. Проверка доступности требуемых предметов выполняется по количеству доступных для обещания (ATP). Это количество рассчитывается исходя из текущих запасов, запланированных поступлений и запланированных требований. Система динамически проверяет движение запасов и плановых товаров. Глобальный ATP также будет проверять любые существующие распределения продуктов, которые могут быть уже сделаны конкретным клиентам или для определенного региона, для которого требуется более длительное время доставки. Проверка прогноза важна, так как позволяет пользователям определять, имеются ли достаточные запланированные независимые требования для входящих заказов на продажу.

Cockpit Supply Chain

Важной функцией SAP APO является система управления цепочкой поставок (SCC). Он предоставляет пользователям графическую панель приборов для управления и контроля цепочки поставок. Можно настроить SCC так, чтобы он отражал требования, необходимые для бизнеса.

SCC может использоваться несколькими различными областями внутри компании, такими как стратегические планировщики, проектировщики спроса и планировщики производства.

ГТК разделен на три области; верхний дисплей (который показывает текущие настройки, которые состоят из модели, рабочей области планирования, периода планирования и просмотра), древовидной структуры слева от экрана и конкретной модели, которая показана справа.

Обновлен Гэри Мэрион, эксперт по логистике и цепочке поставок.

Базовые потребности человека

У человека девять базовых потребностей. Эти потребности есть у каждого человека, даже если человек не чувствует их в себе.

Первые четыре потребности — это потребности для выживания:

1.тепло,

2.защита,

3.пища,

4.безопасность.

Удовлетворение этих базовых потребностей возвращает нам состояние комфорта и спокойствия.

Ещё пять потребностей:

5. в стимулах и поглаживаниях;

6. любви, создании круга близких людей, привязанности и принадлежности к определённой социальной группе;

7. самоактуализации (осуществлении своих способностей и талантов, творческих потенций, воплощении «себя»);

8. уважении и признании в значимом сообществе через самореализацию, которая одновременно доставляет удовольствие самому человеку и приносит пользу другим людям;

9. в духовном развитии.

Проблема неудовлетворённых потребностей связана с тем, что многие люди в детстве жили в семьях, где их права были подавлены. Где им запрещали (разными способами) требовать для себя всего необходимого. Где родители не умели научить ребёнка одновременной дисциплине, правильному (ограждающему от опасностей и деструктивного поведения в отношении своего тела, своего будущего, других людей и окружающего мира) самоограничению и удовлетворению своих потребностей (в том числе утверждению своих прав). Правильные ограничения воспринимались ребёнком как запрет проявлять себя вообще (в том числе просить, говорить о потребностях).
Кроме того, в каждом из нас уживаются разные по характеру и жизненной позиции эго-состояния. Поведение, склонности одних эго-состояний могут конфликтовать с поведением и склонностями других эго-состояний. Так что, в одних эго-состояниях мы повреждаем себя, тогда как в других испуганы за своё здоровье и будущее. Более того, те эго-состояния, которые имеют вредные привычки, отчаянно сопротивляются осознанию человеком (исполнительной частью личности) своих потребностей. Потому что это приведёт к новым правилам и этому эго-состоянию придётся подчиниться новой дисциплине. Это сопротивление имеет много уловок. Например, некоторые люди философствуют о том, что все их привычки, даже вредные, — это их индивидуальность, что эти привычки зачем-то нужны и если человек откажется от них, то «потеряет» себя.
В этом случае нам необходимо независимое решение – решение из Взрослого эго-состояния.

Для начала человеку необходимо решение о том, что у него есть эти девять потребностей.

Далее необходимо провести ревизию потребностей: определить в какой степени удовлетворена (не удовлетворена) каждая потребность.

Затем составить план удовлетворения каждой потребности. Вторым взрослым решением о потребностях должно быть решение о том, что человек будет делать для удовлетворения каждой потребности. И выполнять это решение независимо от внутреннего состояния.

1. Потребность в тепле. Это потребность в телесном температурном комфорте. Многие взрослые люди, как это ни странно, не умеют одеваться по погоде. Я часто вижу, как люди съёживаются от холода, идут по улице быстро, напряжённо, стараясь поскорее оказаться в помещении. Или, наоборот, потеют и мокнут, так что от них неприятно пахнет. При этом им самим некомфортно. Они делают себя неприятными для других, реализуя тем самым неосознанную сценарную установку «Не будь близким». Таким людям нужно осознать и научиться правильно удовлетворять потребность в тепле. Т.е. одевать себя так, чтобы не терять комфорт.

2. Потребность в защите. Эту потребность в детстве удовлетворяют родители. Для взрослых людей эту потребность удовлетворяют законы (конституция, гражданский кодекс, трудовой кодекс, жилищный кодекс и т.д.) и государство (участковый, милиция, суд, муниципальные органы, органы здравоохранения и т.д). Для удовлетворения этой потребности взрослый человек должен изучить законы, узнать о наличии и функциях государственных органов. Так, чтобы точно знать, куда и по какому вопросу обращаться. Требовать защиты от другого человека, например, от мужа, родителей и т. д. для взрослого человека ненормально. Мы можем попросить помощи у близкого человека в конкретной ситуации, но не должны «навешивать» на близких людей родительские функции и ожидания.

3. Потребность в пище. Для удовлетворения этой потребности недостаточно просто есть так, как приучили в детстве. Нужно добыть информацию о потребностях организма в определённых веществах, исследовать особенности своего организма, разработать для себя правила здорового питания и выполнять эти правила.

4. Потребность в безопасности. За удовлетворение этой потребности в детстве отвечают родители и собственный инстинкт ребёнка в самосохранении. Взрослому человеку нужно пересмотреть свой образ жизни и привычки (привычку переходить дорогу, водить машину, пользоваться острыми предметами, электроприборами и т.д.). Если есть привычки, которые потенциально могут привести к опасности, повреждениям, потере здоровья, нужно отказаться от них и научиться делать те же дела по-другому.

5. Потребность в стимулах и поглаживаниях. Для поддержания своей неопсихики (Взрослого эго-состояния), т.е. способности к произвольным усилиям и осознанности, в «рабочем» состоянии человеку необходимо постоянно тренировать её. Тренировка неопсихики происходит при стимулировании восприятия. Стимулирование восприятия происходит при взаимодействии человека с окружающим его миром с помощью органов чувств. Всего у человека пять органов чувств: глаза (орган зрения), уши (орган слуха), нос (орган обоняния), кожа (орган осязания), язык (орган вкуса). Человеку жизненно необходимы стимулы, иначе его неопсихика деградирует.

Вот цитата Эрика Берна о необходимости стимулирования неопсихики.
«….Способность человеческой психики поддерживать согласованные эго-состояния зависит, по-видимому, от меняющего потока сенсорных стимулов. Это наблюдение является психобиологическим основанием социальной психиатрии. Сформулированное в структурных терминах, оно состоит в том, что сенсорные стимулы необходимы для обеспечения целостности неопсихики и археопсихики. Если поток перекрывается или становится монотонным, видно, что неопсихика понемногу дезорганизуется («мышление человека ухудшается «); это обнажает нижележащую археопсихическую деятельность («он показывает ребячливые эмоциональные реакции «); в конце концов и археопсихическое функционирование тоже становится дезорганизованным («он страдает галлюцинациями «). Это описание эксперимента на сенсорную депривацию.
Можно показать, что у неопсихики наступает истощение катексиса в случае стимульной социальной и структурной депривации, сравнив пациентов, лежащих в плохих и хороших государственных больницах. По существу доказано, что результатом такой депривации является архаическая внушаемость, что делает ее сильнейшим оружием в руках жестоких лидеров в борьбе с непримиримыми личностями….»

Самые «качественные» для тренировки неопсихики стимулы человек получает в процессе общения. Никакая компьютерная игра (а в них люди играют как раз для получения стимулов) не сравнится в этом смысле с общением. Общение – самый эффективный тренажёр для неопсихики. Поэтому люди, не имеющие личностных расстройств, чувствуют жажду стимулов как жажду общения. В изоляции люди испытывают беспокойство и успокаиваются, когда получают «гарантию» общения. Гарантия общения – это признание нас другими людьми, внимание к нам со стороны других людей. Единица внимания, признания – это поглаживание.
Резюме. Потребность в стимулах является жизненно важной потребностью. Она называется жаждой стимула. Люди, не имеющие личностных расстройств, чувствуют жажду стимулов как жажду поглаживаний.

Подробнее об этой потребности можно прочитать в книгах:
1. Стюарт Я., Джойнс В. «Современный транзактный анализ». пер. с англ. СПб., 1996, глава «Жажда стимула».
2. Берн Эрик «Трансакционный анализ и психотерапия». Перевод с англ., СПб., издательство <Братство>, 1992, глава VIII СОЦИАЛЬНЫЕ СВЯЗИ, раздел 1. Теория социальных контактов.

В настоящее время я работаю над продолжением статьи.

С уважением, Ирина Летова.

Все права на копирование текстов защищены и принадлежат мне, Ирине Летовой.

Информация от юриста. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных в данном разделе, в архивированном виде, категорически запрещен.

Данные тексты представлены исключительно в ознакомительных целях. Копируя и сохраняя тексты, вы принимаете на себя всю ответственность, согласно действующему законодательству РФ.

Все авторские права на данные тексты сохраняются за правообладателем. Любое коммерческое и иное использование текстов без согласия Ирины Летовой запрещено.

Если вы используете идеи или материалы статей Ирины Летовой, вы должны обязательно указывать источник информации — сайт www.letova.com

Как определить потребности сотрудников организации

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

-организуйте горячие обеды для персонала;

-установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

-выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

-обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

-следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

-выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

-в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

-внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

-организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

-оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

— обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

-публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

-выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

-делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

-создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

-разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

-подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

-разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

-предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

-вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

— организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

-формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

-направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

-периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

-знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

-здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

-приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

-организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

-организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

-приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

-организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

— создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

-изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

-поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

-делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

-направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

-поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

-создавайте постоянно действующие рабочие группы;

-выделяйте отдельные помещения для работы команды;

-поддерживайте командную символику и знаки отличия;

-поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

-выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

-вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

-посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

-поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

-создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

-организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

-организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

-приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

— контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

-организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

-оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

-вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

-не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;

-не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

-цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

-строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

-не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

— объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

-показывайте перспективу карьерного роста;

-включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

-выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

-делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

-создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

-создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

-поддерживайте в организации разработку новых проектов;

-создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

-организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

— интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

-при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

-обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

-создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

-не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

-создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

-поощряйте инициативу сотрудника;

-интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

-создавайте условия для самостоятельной работы;

-поощряйте наставничество;

-демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

— осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

— руководители, от которых зависит бизнес-результат;

— профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

— сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

— сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

— генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

— руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

— специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

— поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

— интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

— опросы и анкетирование сотрудников организации;

— тестирование;

— анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

— анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью».

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

«Шпаргалка» для построения системы мотивации персонала в компании (продолжение)

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» для одаренных и амбициозных людей является ведущим в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую и позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей. Формируют цель, которая в настоящий момент является высокой и мало доступной. После достижения этой цели или на подступах к ее достижению, они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера — это восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни что-то важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным, — эти цели ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

  • При приеме нового сотрудника в компанию, обратите внимание, если в качестве ведущего побудительного мотива своей работы он называет желание реализоваться, как специалист
  • Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения
  • Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сот рудника, помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа будет монотонной и рутинной
  • Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность
  • Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития
  • Поощряйте инициативу такого сотрудника
  • Интересуйтесь новыми идеями сотрудника
  • Создавайте условия для самостоятельной работы
  • Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально
  • Осуществляйте минимальный контроль над работой такого сотрудника

Потребность в достижениях

Есть люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников является значимым признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует понимать так, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников независимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Стимулируйте потребность в достижениях у своих сотрудников:

  • На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед
  • Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений
  • Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу
  • Поощряйте всех, кто берет ответственность на себя при выполнении производственных задач
  • Регулярно проводите мотивационные тренинги для сотрудников в своей компании
  • Искренне проявляйте похвалу
  • Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей
  • Говорите им: «Я знаю, что эту сложную задачу ты сможешь решить. Я уверен в твоих возможностях».
  • Для формирования уверенности, напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях
  • Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, на его столе — компьютер последней версии, то перед Вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то, что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни и работы, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

  • Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к деловому костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах
  • Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов
  • Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, бытовыми вещами в компании, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой
  • Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены версии рабочего компьютера
  • Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты
  • Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов
  • Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов
  • Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре
  • Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа Ваших очков должна быть современной и модной
  • В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако, не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все, как обычно, без особых изменений!»

По характеру это — спокойные люди, уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

  • Чаще говорите, что Ваша компания — надежная и стабильная
  • Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы
  • Всегда выполняйте свои обещания
  • Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо
  • Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку)
  • Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы
  • Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту
  • Помните, что в компании должны быть корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне
  • Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности
  • При инновациях всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным

Потребность в новизне

Потребность в новизне выступает противоположной потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате компании стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если компании необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляют костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

  • Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании, они окажут Вам поддержку, если Вы будете проводить инновации
  • Формулируйте новые задачи
  • Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем
  • Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах
  • Направляйте таких сотрудников в частые командировки
  • Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности)
  • В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Они имеют высокую обучаемость и искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе преподавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они проявляют внимание и интерес к новой информации, активны в обучении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера
  • Интересуйтесь у сотрудников, что было интересного на семинаре
  • Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании
  • Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей, — все эти условия будут стимулирующими для сотрудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и никакими льготами или бонусами сладость творчества для таких сотрудников не заменить.

Не удивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности, потому что выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и серьгами в ушах, они могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Самое главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, мотивация для них — это возможность профессионального творчества.

Рекомендации:

  • Формулируйте творческие, нестандартные задачи
  • Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
  • Создавайте условия для свободного графика работы
  • Не проявляйте директивности и жесткости в управлении
  • Помните, что контроль должен быть минимальным
  • Поощряйте работу в команде
  • Поддерживайте креативного лидера
  • Обеспечивайте техническими и информационными ресурсами
  • Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях
  • Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи
  • Организуйте на Новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например, песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается со стороны руководства и ведущих лидеров. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление, заражение энергией хорошей работы, полезной для людей, передается от руководства и лидеров персоналу компании в форме видения, деловой философии или делового кредо. Так, в примере Экзюпери видением является стремление к бесконечному морскому простору.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимости. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла, необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в Корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах и фразах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, кроме формулировки в тексте, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Они сами должны быть заражены воодушевлением, видение должно идти от их сердца и души. Тогда внутреннее состояние воодушевления руководителей и ведущих лидеров компании передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

  • «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным
  • Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией
  • Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы видение было искренним, затрагивало души и сердца людей
  • Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы «с высоты вертолета»
  • Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей
  • Людей мотивирует полезность их работы для других
  • Повторяйте видение миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом
  • Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для Вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом
  • Избегайте формализма в своих обращениях к персоналу, будьте искренним, говорите «своими словами» с людьми
  • Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании

Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы с удовольствием, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консультант K. Kobjoll так описывает потребность в удовольствии: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут, потому что я не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована» (16, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии! Эта удача в жизни создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что он мог быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

И все же, потребность людей в удовольствии нужно учитывать при мотивации.

Мотивация персонала на работу с радостью и удовольствием:

  • Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте сами всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя
  • Чаще улыбайтесь
  • Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников
  • Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании
  • Регулируйте конфликты в компании, стремитесь к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением
  • Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу
  • Говорите так: «Проблем — нет! Есть — просто работа!»
  • Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников
  • Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе
  • При организации отдыха для сотрудников, интересуйтесь, какой вид корпоративного мероприятия будет им интересен и принесет радость и удовольствие

Продолжение следует …

объём потребностей

Смотреть что такое «объём потребностей» в других словарях:

  • Объём — одна из основных величин, связанных с геометрическими телами. В простейших случаях измеряется числом умещающихся в теле единичных кубов, т. е. кубов с ребром, равным единице длины. Задача вычисления О. простейших тел, идущая от… … Большая советская энциклопедия

  • Абсолютное и относительное ухудшение положения пролетариата — тенденция снижения жизненного уровня пролетариата и роста необеспеченности его существования при капитализме (абсолютное ухудшение); тенденция к уменьшению доли рабочего класса в национальном доходе и национальном богатстве (относительное … Большая советская энциклопедия

  • Соединённые Штаты Америки — (United States of America), США (USA), гос во в Cев. Aмерике. Пл. 9363,2 тыс. км2. Hac. 242,1 млн. чел. (1987). Cтолица Bашингтон. B адм. отношении терр. США делится на 50 штатов и федеральный (столичный) округ Kолумбия. Oфиц. язык… … Геологическая энциклопедия

  • Государственная программа — (Government program) Государственная программа это инструмент государственного регулирования экономики, обеспечивающий достижение перспективных целей Понятие государственной программы, виды государственных федеральных и муниципальных программ,… … Энциклопедия инвестора

  • Экономика страны — (National economy) Экономика страны это общественные отношения по обеспечению богатства страны и благосостояния ее граждан Роль национальной экономики в жизни государства, сущность, функции, отрасли и показатели экономики страны, структура стран… … Энциклопедия инвестора

  • Оптовая торговля — (Wholesale) Определение оптовой торговли, роль и функции оптовой торговли Информация об определении оптовой торговли, роль и функции оптовой торговли Содержание Содержание Сущность . Роль и функции оптовой торговли. Биржевая форма оптовой… … Энциклопедия инвестора

  • Оптовый рынок — (Wholesale market) Важный элемент инфраструктуры определенного региона и даже страны Элемент, который гарантирует сильную позицию фирм и субъектов Содержание Содержание Оптовый Сущность . Роль и функции оптовой торговли. Биржевая форма оптовой… … Энциклопедия инвестора

  • СССР. Благосостояние народа — Неуклонный подъём уровня жизни народа является закономерностью социалистического общества, выражением основного экономического закона социализма (См. Основной экономический закон социализма). Это экономическая необходимость, отражающая… … Большая советская энциклопедия

  • Европа — (Europe) Европа – это плотнонаселенная высокоурбанизированная часть света названная в честь мифологической богини, образующая вместе с Азией континент Евразия и имеющая площадь около 10,5 миллионов км² (примерно 2 % от общей площади Земли) и … Энциклопедия инвестора

  • Инфляция — (Inflation) Инфляция это обесценивание денежной единицы, уменьшение ее покупательной способности Общая информация об инфляции, виды инфляции, в чем состоит экономическая сущность, причины и последствия инфляции, показатели и индекс инфляции, как… … Энциклопедия инвестора

  • Международная торговля — (World trade) Определение международная торговля, развитие международной торговли, формы международной торговли Современные теории международной торговли, роль международной торговли, международная торговля России, показатели международной… … Энциклопедия инвестора

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *