Экономическая эффективность управления персоналом

  • автор:

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов.

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

  1. степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

  2. мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

  3. готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

  4. доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

  5. быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

  6. оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

Организация (от позднелат. organize –сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация — группа людей, тем или иным образом оформивших свою принадлежность к группе, имеющие обязательства перед группой, обладающие всем необходимым для осуществления совместной деятельности, направленной на достижение общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

  • наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

  • наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

  • наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные.

Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации — организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.

Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию;задачи, для решения которых данная организация существует;управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации– выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Под структурой управленияпонимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Общие характеристики организации:

  1. Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.

  2. Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

  3. Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Сложные большие организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда — это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

  4. Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные– этоцели, структура, задачи, технология, люди.Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Задача- предписанный труд, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задача определяется на основе целей и структуры организации, и предписывается не работнику, а его должности.

Технология- сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований.

Организация как открытая система.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

  1. Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

  2. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

  3. Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

  4. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «Потребитель — король рынка».

  5. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

  1. Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

  2. Технологический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.

  3. Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

  4. Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.

  5. Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

  6. События международной сферы. Менеджмент на международном уровне охватывает самые разные виды деятельности, включая перемещение ресурсов, товаров, услуг и квалифицированной рабочей силы из одной стороны в другую. Перемещаться могут такие ресурсы, как сырье, капитал, люди и технологии.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды замедленные.

Внутренняя среда организации- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагается организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез — коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения.

Производственный срез — изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез — те процессы, которые связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации с внешними угрозами и возможностями.

Внешняя среда организациисостоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.Клиенты — потребители продукции и услуг — ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.Конкуренты — ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4.НТП — одна из главных движущих сил общества — создают основу для высокой конкуренции.

5.Государство — устанавливает «правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.

6.Фин.организации

7.Учебные заведения

8.Источники трудовых ресурсов

9.Криминальные структуры

Экономика и управление народным хозяйством | Экономика и общество №2 (2) Август, 2017

УДК 338.2

Дата публикации 16.08.2017

Герасимов Борис Никифорович
Доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Международного института рынка, Россия, г. Самара

Аннотация: Деятельность процесса управления персоналом необходимо оценивать для повышения эффективности организаций. Рассмотрены подходы к определению показателей экономической и социальной эффективности персонала организации. Представлены инструменты определения деятельности персонала. Дана характеристика этих инструментов и рассмотрено их применение в рамках исследования эффективности процесса управления персоналом организации.
Ключевые слова: эффект, эффективность, процесс, организация, управление персоналом, инструменты оценки

Determination of the effectiveness of the management process staff of the organization

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала, в частности, на основе введения количественных показателей.

В работе автор определил эффективность как характеристику протекания конкретного процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, категория «эффективность» может быть формируется из содержания «цели» того или иного процесса.

Автор работы определяет эффективность как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой по работе :

где EF – величина полученного экономического эффекта; RC – величина ресурсов или затрат.

Суть эффективности как экономической категории, по нашему мнению, наиболее точно определяет автор как «выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда».

Так как процесс управления персоналом имеет не только экономический, но и социальный аспект, рассмотрим «эффективность» как социальную категорию. Как отмечает автор работы , «социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных (выявленных) потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг».

Рассматривая процессы организации как систему и выделяя в ней социальную составляющую как один из основных компонентов, можно сказать, что подсистема (система) управления персоналом осуществляет управление социальной компонентой системы управления организацией (СУО) путем удовлетворения потребностей работников .

Смысл понятия «управление персоналом» можно выразить как развитие потенциала работников организации, особенно управленческих.

Анализ работ, посвященных процессам и системам управления персоналом в организациях выявило различные подходы к определению и оценке эффективности процесса управления персоналом.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом выражается на основе совокупности критериев успешности организации в целом (отрасли, регионе, кластере). Предлагается определение категории эффективности на новый уровень за счет понимания того, что «эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней» .

Однако подход к оценке процесса управления персоналом через эффективность функционирования системы управления организацией в целом наиболее четко выражает ее экономическую эффективность. Однако данное мнение не проводит границу между эффективностью процесса (системы) управления персоналом и эффективностью других процессов (систем) в рамках СУО . Очевидно, что этот подход не позволяет производить измерение уровня социальной эффективности процесса управления персоналом.

Мнение по определению эффективности процесса управления персоналом на основе статистических методовпредложен И.А. Касаткиным в работе , где рассматривается понятие эффективности управления персоналом «исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за персоналом функций». В качестве критериев определения эффективности предлагается использовать «выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.» .

В этой же работе «социально-экономическая эффективность рассматривается состоящей из двух компонентов: «экономической эффективности, характеризующей достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения ожидания потребностей и интересов наемных работников» .

Недостатком подхода И.А. Касаткина является, по нашему мнению, выбор критериев оценки эффективности – «выполнение норм выработки и обслуживания». Данные критерии могут быть использованы и используются для оценки эффективности труда рабочих, непосредственно занятых в производстве . Однако установить «нормы выработки» для управленческого персонала является пока в силу ряда причин весьма проблематичным.

Р. Марр и Г. Шмидт предлагают собственные определения социальной и экономической эффективности :

«Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств…

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников».

В качестве критерии оценки эффективности процесса управления персоналом авторами предложена степень достижения поставленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом становится возможным при условии достижения четко поставленных целей управления персоналом» .

Таким образом, при определении эффективности процесса управления персоналом организации, следует учитывать ее следующие компоненты:

эффективность всего процесса управления персоналом, складывающуюся из экономической и социальной эффективности управления;

интегральная социально-экономическая эффективность процесса управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем эффективности деятельности организации в целом.

Авторами работ для оценки экономической эффективности деятельности службы управления персоналом вводятся общие и частные показатели эффективности.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект организации (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя способами:

через прирост производительности труда (в %) в результате экономии численности работников;

через снижение трудоемкости на рост производительности труда.

Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;

относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;

экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

прирост объема производства, %;

экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная совокупность показателей позволяет выразить в числовом выражении (натуральной или денежной форме) эффект (результат) от протекания процесса управления персоналом в целом .

Резюмируя вышеизложенное, категорию «эффективность» применительно к процессу управления персоналом в СУО конкретизируем следующим образом. Эффективность процесса управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом. Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических заявленных целей процесса управления персоналом в организации.

Один из подходов оценки эффективности функционирования СУО рассмотрен в работе . В ней выделяются два различных методических способа оценки эффективности функционирования любой СУО.

Первый способ основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования СУО в целом) .

Второй способ заключается в определении соотношения конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы) .

Для применения первого методического способа требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как полученного эффекта, так и общей суммы затрат.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов в менеджменте персонала должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал. По мнению авторов работ , в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;

дополнительные затраты на персонал – выплаты в различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

добровольные дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Например, в немецких организациях суммарные дополнительные затраты на персонал составляют 109% от основных затрат .

При составлении структуры затрат на управление персоналом следует учитывать:

затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

затраты на развитие персонала. Данный вид затрат следует выделить отдельно, поскольку, с одной стороны, инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образовании и самосовершенствовании;

затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию управления персоналом;

затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам. В зависимости от содержания проекта данный вид затрат может быть отнесен к экономическому, социальному или организационному эффекту.

Кроме определения структуры затрат на персонал, следует определить состав, содержание и структуру экономического эффекта процесса управления персоналом .

В работе авторы утверждают, что эффект функционирования системы управления персоналом должен учитывать все три компоненты категории «эффективность»: экономическую, социальную, организационную.

Экономический эффект, как правило, отражает стоимостную (ценовую) сущность удовлетворения потребности организации в персонале. Таким выражением является экономическая оценка труда работников, которые участвуют в реализации всех процессом или их частей в организации. Следовательно, экономический эффект выполнения процесса управления персоналом может быть выражен через показатель продуктивности (производительности) труда .

Продуктивность (англ. productivity) «определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов» . Продуктивность труда может быть определена по формуле :

где РТ – продуктивность труда; О – объем продукции (услуг), произведенный за определенный промежуток времени в натуральных единицах; Т – затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от процесса управления персоналом в рамках СУО должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала в процессе деятельности. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования – включают в себя в общем виде удовлетворение потребностей персонала в средствах жизнедеятельности (еда, вода, жилище и т.д.) . Удовлетворение этой потребности достигается путем получения заработной платы и предоставления социальных пакетов в денежном и натуральном выражении.

Потребности отношений – включают в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте служат условия труда, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в самовыражении – могут быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения степени удовлетворения потребностей работников, как правило, используется система показателей уровня их достижения.

В работе для определения социального эффекта используются следующие виды показателей.

Показатели степени удовлетворения потребностей жизнедеятельности:

заработная плата, получаемая персоналом в сумме с социальными выплатами (услугами);

степень удовлетворенности персонала жилищем.

Показатели степени удовлетворения потребностей отношений:

текучесть персонала в организации в целом и подразделениях;

анализ содержания и структуры причин увольнения;

показатель социальной-психологической напряженности в коллективе.

Показатели степени удовлетворения потребностей роста:

интенсивность повышения квалификации работников;

число и содержание инновационных предложений, внесенных работником, например, после окончания курсов повышения квалификации .

Операционный эффект должен выражать суть эффективности процесса управления персоналом организации.

При определении операционного эффекта должна быть учтена степень готовности процесса управления персоналом к достижению определенного уровня производительности труда, т.е. компетентности – готовности к выполнению профессиональных задач в соответствии с должностными обязанностями. При этом выражением операционной эффективности может служить интегральный результат функционирования процесса управления персоналом организации, в качестве которого может быть принята социально-экономическая эффективность деятельности персонала.

В работе утверждается, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности процесса управления персоналом организации должны быть положены следующие принципы:

оценка эффективности процесса управления персоналом организации в количественном выражении с учетом влияния всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности процесса управления персоналом организации на основе системы показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданных результатов;

наличие потребности организации в персонале требуемого количества и качества (компетентности);

изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей;

наличие полезного результата, отражающего реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата на основе развития процесса управления персоналом организации.

Педагогический эффект может выражаться в количестве и качестве знаний и умений, полученных работниками в результате процесса обучения, инициированного руководством организации.

Однако приобретения новых профессиональных навыков, как непосредственных, так и перспективных результатов любого обучения порой бывает трудно добиться. Почерпнутые из учебного курса идеи должны быть усвоены, выдержать проверку на практике, они должны быть использованы с учетом реальных условий деятельности управленческого персонала. На этом пути существует множество препятствий и ограничений .

«Шлифовкой» является любое мероприятие, корректирующее знания и навыки управленцев, окончивших, например, курсы повышения квалификации, в зависимости от конкретных обстоятельств управленческой деятельности .

Во многих случаях трудно рассчитывать на получение желаемых результатов обучения без такой дополнительной «шлифовки» под руководством непосредственного начальника или наставника, которые могут оказать помощь и поддержку в процессе работы, провести консультации, дать совет. Не исключено, что без этого все усилия, потраченные на обучение, окажутся напрасными.

Оценка эффективности обучения управленческого персонала является важным этапом процесса обучения. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения управленцев получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Если на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности процесса повышения квалификации управленческого персонала организации позволяет постоянно работать над повышением его компетентности, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них ожиданий.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучающих программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на повышения квалификации и развитие персонала. Российские управленцы не обращают внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники .

Важным методом оценки является оценка результатов обучения заинтересованной стороной – руководителями высшего звена управления организацией, направившей слушателя на повышения квалификации. Оценка должна начинаться с анализа потребностей и постановки задач повышения квалификации еще до начала занятий. Качество оценки проведенного повышения квалификации, сделанной руководством фирмы-заказчика, зависит от качества поставленных задач. Если задачи были поставлены в общем и весьма неопределенно, то, соответственно, общей и неопределенной будет и оценка, а дальнейшее повышение квалификации покажется вовсе не обязательным.

Оценка в процессе повышения квалификации (промежуточная оценка) помогает преподавателю вносить в учебную программу необходимые изменения, которые делают курс более эффективным. Оценка обучения и планирование действий самими обучаемыми (когда они сами намечают свое дальнейшее обучение) также могут оказаться весьма важными.

Оценка по завершении программы (итоговая оценка) может помочь преподавателю:

повысить качество своей дальнейшей работы,

определить потребности учащихся в дальнейшем обучении.

Оценка обучения по окончании учебного курса должна включать в себя:

различные «формы» выяснения коллективного мнения слушателей по поводу учебной программы (понравилась ли программа, какая часть показалась наиболее полезной, какая – наименее и т.д.);

обсуждение (критику) со стороны слушателей;

различные способы «тестирования» или наблюдений.

Повышение квалификации – циклический процесс: он никогда не бывает до конца завершенным. Как только заканчивается один цикл повышения квалификации, тут же начинается другой. Мы снова приступаем к анализу потребностей; мы кое-чему научились, но возникают следующие вопросы: какие новые профессиональные приемы были усвоены в процессе повышения квалификации; какие были приняты идеи; что изменилось в отношении управленца к работе или в его восприятии; какие потребности в обучении еще остались; какие новые потребности в повышения квалификации обнаружились. В работе отмечается, что повышение квалификации оценивается на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменение стиля работы, результативность (улучшения в работе организации).

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе повышения квалификации является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: «Что вам понравилось больше всего на занятиях?», «Что – меньше всего?», «Какова ваша общая оценка данного курса?».

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их знания. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда управленца (время простоя, численность привлеченного персонала и т.д.) до и после повышения квалификации. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета повышения эффективности производства и снижения себестоимости.

В работе кроме вышеперечисленных критериев эффективности повышения квалификации определяются еще два дополнительных: усвоение учебного материала и эффективность затрат.

Усвоение учебного материала. Большинство организаций не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен предлагаемый материал. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи экзаменов, зачетов или тестирования. Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала является подготовка слушателями проектных работ. При этом предлагаемые слушателями решения насущных проблем организации позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить на практике.

Эффективность затрат. На вопрос «оправдывает ли повышения квалификации, затраченные на него деньги?» должно отвечать высшее руководство. В идеале высшее руководство должно производить ежегодную оценку эффективности обучения, основываясь на стратегии в сфере обучения и пытаясь качественно либо количественно оценить влияние повышения квалификации на такие показатели работы организации, как продажи, качество, производительность и мораль. Например, в компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы повышения квалификации на увеличение производительности труда и качества продукции определяется

где П – продолжительность программы (в годах); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (ден. ед.); К – коэффициент прироста результативности в результате повышения квалификации; З – затраты на повышения квалификации одного работника (ден. ед.).

Для более полного использования результатов повышения квалификации в профессиональной деятельности в работе предлагаются следующие подходы.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру управленческих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки управленцев.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности управленцев, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы, и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов повышения квалификации в других организациях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, прошедшим обучение.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить управленческий персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Заинтересованным в развитии управленцам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе.

Следует развивать способы мотивации управленцев, чтобы они в результате прохождения повышения квалификации приобрели более высокий уровень профессионализма, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики организации в сфере развития управленческого персонала .

Таким образом, для того, чтобы определить эффективность функционирования системы управления в целом и системы управления персоналом, в частности, необходимо иметь четко представление об основных результатах и эффекте всех видов деятельности той или иной системы, а также учитывать все возможные направления эффективности деятельности персонала.

Список литературы Расскажите о нас своим друзьям:

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СВЕТЕ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.А. Лузгина,

профессор кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,

доктор экономических наук em@pnzgu.ru

М.Г. Кузьмина,

доцент кафедры/ экономики и финансов Пензенского государственного университета,

кандидат экономических наук

М.Ф. Курмаев,

магистрант кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета

Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка деятельности персонала, стратегии управления, система сбалансированных показателей, экономическая эффективность

УДК 331.08: 338.4

На сегодняшний день одной среди проблем многих организаций можно выделить недостаточность внимания менеджеров фирм к оценке эффективности управления персоналом, основные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций. Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:

— необеспеченность трудовыми ресурсами;

— снижение производительности труда;

— отсутствие четкого разделения труда;

— увеличение издержек предприятия;

— проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.

Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.

Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка её роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.

Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующие быстрому укреплению конкурентных позиций, и, как следствие, ускоренному росту получаемой прибыли. Такая стратегия несёт в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются (рис. 1):

1) стратегия антикризисного управления;

2) стратегия устойчивого роста и развития организации.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

Кризисная Стагнация Благоприятная

Стратегия антикризисного управления организацией Стратегия устойчивого роста и развития организации

Рис. 1. Стратегии управления предприятием

Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (т.е. двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых).

В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль. В процессе своего развития организация стремится к решению следующих задач: увеличению численности персонала; улучшению условий труда; совершенствованию политики стимулирования персонала; созданию программ обучения / повышения квалификации персонала; проведению социальных мероприятий; поддержанию корпоративной культуры организации.

Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающиеся кризисом.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии финансового кризиса, и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.

Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структур© ПСЭ, 2016

Таблица 1

Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям

Функции УП Показатели

Стратегия устойчивого роста и развития организации Стратегия антикризисного управления организацией

Реализация политики управления персоналом количество реализованных стратегических проектов по управлению персоналом

степень удовлетворенности по каждому из реализованных проектов (балл)

Организация труда персонала и управление мотивациеи средний уровень заработной платы по категориям (руб.)

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам (руб.)

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой (%)

отклонение ФОТ от бюджета (%)

производительность труда (руб. на чел.)

Обеспечение потребности в персонале рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда (балл)

процент внутреннего заполнения вакансий (%)

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (%)

средние расходы на наём одного работника (руб.)

Управление составом сотрудников средний возраст сотрудников (лет)

образовательный уровень сотрудников

средний стаж работы (лет)

коэффициент текучести (по категориям персонала)

коэффициент оборота по приему

коэффициент оборота по увольнению

коэффициент постоянства кадров за определенный период

Адаптация персонала процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет (%)

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами (%)

Развитие персонала процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (%)

процент уволившихся из числа кадрового резерва (%)

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва (%)

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом (%)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (%)

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами (чел.)

Оценка персонала процент специалистов, прошедших аттестацию (чел.)

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям) (чел.)

Обучение персонала процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов) (%)

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) (руб.)

Развитие корпоративной культуры уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры (балл)

коэффициент стабильности кадров

ных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период. Для оценки экономической эффективности управления персоналом, согласно рассмотренным выше стратегиям, организация может применять следующие показатели как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы (таблица 1).

Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления. Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации .

На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:

— оценка по конечным результатам труда;

— оценка трудового вклада работника;

— балльная оценка эффективности управления персоналом и др.

Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей. Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя. Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций :

— стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;

— стимулирование по «линейной нисходящей» ^ = 200 — X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;

— стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;

— функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = -Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.

Рис. 2. Целевые ориентиры в ССП

В итоге, после определения конечных баллов получают

Однако существуют и более современные методы оценки

суммарный показатель, характеризующий степень выполнения экономической эффективности деятельности персоналом ор-

запланированной цели. В результате соотносится достижение ганизации. В частности, таковой является модель системы сба-

экономических целей с показателями деятельности персонала, лансированных показателей (ССП) и авторами предлагается,

что соответствует принятому в работе определению экономи- особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого ческой эффективности.

стратегического плана, ее использование. Фрагмент перечня сбалансированных показателей

Таблица 2

Перспектива ССП Стратегические цели Предлагаемые целевые показатели

1. Финансы Рост валовой прибыли Валовая прибыль, тыс. руб.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Обеспечение достаточной ликвидности Абсолютная ликвидность

Рост рентабельности Рентабельность собственного капитала, %

2. Клиенты Рост доли рынка Прирост объема продаж, %

Улучшение репутации компании Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, %

Сохранение клиентской базы Норма сохранения клиентов, балл

Расширение клиентской базы Доля новых клиентов, %

Освоение новых рынков Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %

3. Бизнес-процессы Поиск новых поставщиков Прирост объема поставок, %

Уменьшение времени обработки заказа Процент сокращения времени обработки заказа, %

Расширение каналов маркетинговых коммуникаций Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, %

4. Персонал (например, торговой группы) Повышение эффективности работы торгового персонала Средняя доходность сделок, тыс. руб. Прирост объема продаж, %

Внедрение эффективной системы мотивации Средняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб.

Повышение удовлетворенности и лояльности персонала Текучесть кадров, %

Оптимизация численности торгового персонала Степень загруженности персонала (%)

Обучение сотрудников отдела продаж Соответствие работников квалификационным требованиям, балл

Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала Степень загруженности работников (%)

Другие Другие

Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырём основным её направляющим : финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации. Показатели по каждому из четырёх направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии .

На каждом из уровней управления: стратегическом, тактическом, операционном, персональном определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП (рис. 2).

Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации». Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения. В таблице 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя стратегической карты компании.

Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей даёт возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:

— решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;

— выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);

— получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;

— осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.

Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации.

Литература

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.

2. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2014.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010. — №12. — С.44-50.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

А.Р. Ахметшина,

профессор Высшей школы бизнеса Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук alsoura@yandex.ru

Т.Н.Губайдуллина,

профессор кафедры территориальной экономики Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук gubaidullina_tn@mail.ru

Статья посвящена проблемам перехода современной России к устойчивому развитию. Представлен анализ реализации принципов устойчивого развития на примерах российских и зарубежных предприятий. В статье также рассматривается влияние реализации принципов устойчивого развития на успешное развитие бизнеса и его конкурентоспособности. Продемонстрирована практика устойчивого развития организаций, занимающихся различными видами промышленной деятельности в международном, региональном и местном масштабах. Рассмотренные в статье принципы из зарубежной практики, призывающие представителей бизнеса и руководителей переоценить деятельность их предприятий, показывают путь в направлении новой модели бизнеса, которая стремится понять и поддержать природные системы, а также способствовать экономическому и социальному процветанию и благополучию.

Ключевые слова: устойчивое развитие, бизнес, окружающая среда, эколого-экономическое развитие, природные ресурсы, экосистема, принцип осторожности.

УДК 334.7

В последние годы актуальной становится реализация международном или национальном уровнях, но и на уровне концептуальных подходов устойчивого развития не только на отдельного предприятия, организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *