Делит все решения на стратегические и тактические

  • автор:

Опытные руководители понимают, что люди – это самый главный и один из самых дорогих ресурсов предприятия. Управление людьми, которые имеют свои субъективные цели и задачи, а также способны критически оценивать менеджмент компании, – задача, требующая системного подхода. Поскольку увеличение товарооборота и прирост прибыли предприятия вовсе не является приоритетной целью в жизни каждого конкретного сотрудника, разрабатывается стратегия и тактика управления персоналом предприятия. Целью является слаженная и эффективная работа коллектива профессионалов, хорошо мотивированных и лояльных компании. Это возможно только в том случае, когда, работая на предприятии, сотрудники могут удовлетворить свои личные потребности и амбиции.

Стратегия управления персоналом предприятия

Выбор стратегии зависит от организационной структуры предприятия, формы собственности, размеров компании и особенностей рынка, на котором работает компания. Стратегия управления персоналом включает следующие этапы:

  • Планирование потребности в кадрах в соответствие с развитием компании.
  • Разработка должностных инструкций и штатного расписания.
  • Подбор персонала.
  • Контроль качества работы сотрудников.
  • Разработка программ обучения и развития персонала.
  • Контроль профессиональной пригодности, аттестация.
  • Разработка материальных и нематериальных программ и методов мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах, разработка должностных инструкций

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

  • экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности}
  • миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами)}
  • изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер}
  • конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда}
  • планы развития компании.

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор и обучение персонала, аттестация

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате.

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов. Так, например, прием на работу экспатов далеко не всегда оправдан, так как они не умеют вести «бизнес по-русски».

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия. Не зря хорошие HR-менеджеры сами по себе являются высокооплачиваемыми специалистами и объектами охоты.

Контроль качества работы сотрудников

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

  • дисциплина труда,
  • контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.

Программы мотивации

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы. Стратегическим является решение руководства компании платить фиксированную ставку или сделать большую часть заработной платы переменной. От чего она будет зависеть? Будет ли реализована политика «кнута и пряника» или же хватит только «пряников»? Все эти вопросы являются частью стратегии и тактики управления персоналом предприятия.

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.

Происходящие в настоящее время, особенно в связи с глобальным экономическим кризисом, изменения в Российской экономике, заставляют руководство производственных предприятий искать пути выживания и развития. Нередко происходят реструктуризации организаций, оптимизации организационных структур и в связи с этим перед отечественными менеджерами стоят задачи по совершенствованию систем управления персоналом. При этом человеческий фактор начинает играть все большую роль, и особенное значение приобретает повышение профессиональной компетенции менеджеров всех уровней управления.

Актуальность выбранной темы обусловлена общей тенденцией развития предприятий в России, их быстрым ростом, и как следствие, возрастающей конкуренцией. Система управления персоналом не может быть статичной, так как меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Для того, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке, необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, развивая или изменяя различные направления работы с персоналом, а также повышая эффективность деятельности службы управления персоналом.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы на основе теоретического анализа и эмпирического исследования проанализировать деятельность службы управления персоналом и рассмотреть сочетание стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия.

На основе поставленной цели решаются следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом в организациии рассмотреть сочетание стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия.

  2. Исследовать деятельность службы управления персоналом в ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС».

  3. Разработать проектно-практические рекомендации по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом в ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС».

Управление персоналом является одним из разделов менеджмента, наряду с такими разделами как управление производством или финансовый менеджмент. Цели управления персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом — способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами1.

Управление персоналом — это целенаправленное воздействие на персонал организации с целью его изменения или поддержания неизменным его состояния2.

В настоящее время широко распространилось в практике управления российских бизнес-организаций такое определение, как «управление человеческими ресурсами»3.

Главное преимущество ресурсного похода к персоналу — возможность определить цену этого ресурса для компании, эффективность его использования в различных ситуациях и видах бизнеса, а потому обоснованно его поставить в конкурентные отношения с другими ресурсами.

По мнению Майкла Армстронга4, управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Несмотря на разницу в определениях, исследователи едины в оценке роли управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале5.

Существующая система управления персоналом содержит следующие элементы, они же и задачи системы которые необходимо решить в процессе работы с персоналом:

1) кадровое планирование;

2) набор и увольнение;

3) обучение и развитие;

4) мотивация и вознаграждение;

5) организация деятельности;

6) оценка и аттестация кадров.

У разных авторов существует разные детализации этих элементов — задач, но основа именно такова.

У «управления персоналом» существуют не только задачи и направления, но и функции.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы управления персоналом:

1) иерархическая структура организации — отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле — продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

Структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений6. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные структуры управления. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство (верхний уровень – руководитель, нижний уровень – исполнитель), которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

Выбор той или иной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов:

— размера и степени разнообразия деятельности: структура должна соответствовать размеру организации и не быть сложнее производственной системы;

— организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет структура управления персоналом;

— технология: число структурных единиц и взаимное расположение в иерархии управления должно соответствовать предпочтениям менеджеров и их готовности идти на введение нетрадиционных форм управления людьми;

— динамизм внутренней среды: структура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения внешней среды;

— стратегия управления персоналом.

Только при существовании осознанной стратегии организации возможно установление индивидуальных функций по управлению персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.В первую очередь согласованность между стратегией организации и стратегией управления персоналом оказывает влияние на следующие функции управления:

— подбор и отбор персонала для качественного найма, который позволит сформировать эффективный коллектив для реализации целей организации;

— всесторонняя оценка персонала при аттестации, формировании кадрового резерва;

— развитие организационной структуры и морально-психологического климата организации, способствующих более активному проявлению творческой активности каждого работника;

— наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

— обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником7.

Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.Структурное местоположение кадровой службызависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1 — кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 1).

Рис. 1 — Кадровая службав системе управления организацией

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2 -служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 2).

Рис. 2 — Кадровая службав системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3 — кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3).

Рис. 3 — Кадровая службав системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 — служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 4).

Рис. 4 -Кадровая службав системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.

Для выделения ключевых факторов успеха кадрового менеджмента можно позаимствовать известную модель компании «Мак-Кинзи», которая получила название «7S» — модель семи факторов, которые, по мнению экспертов этой консалтинговой компании, являются важными для развития организации: strategy — стратегия; skills — способности, навыки, компетенции; sharedvalues — совместные ценности; structure — структура; systems — системы, регламенты; staff — сотрудники; style — стиль руководства.Эта модель представляет целостный взгляд на развитие организации8.

Руководствуясь вышесказанным, рассматривая проблемы формирования HR-менеджмента, можно в этой модели выделить и взять за основу 5 факторов (рис. 5), которые являются составляющими управленческого успеха9: 1. Стратегия управления человеческими ресурсами. 2. Система управления человеческими ресурсами: ее цели, функции, структуры и оценка эффективности. 3. Сотрудники: их подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение. 4. Стимулирование – сумма навыков менеджеров в мотивации и стимулировании персонала. 5. Совместные ценности: формирование, поддержание корпоративной культуры и управление ею.

Все эти задачи должны быть частью одной сверхзадачи системы управления персоналом – сближение целей организации и человека в ней.

Таким образом, система управления персоналом является одним из основных элементов менеджмента организации и от того насколько эффективно она функционирует, зависит эффективность деятельности организации, ее прибыльность и устойчивость особенно в условиях кризиса и неопределенности.

Управление персоналом является одним из разделов менеджмента, наряду с такими разделами как управление производством или финансовый менеджмент. Цели управления персоналом напрямую связаны с глобальными целями организации, а задача управления персоналом — способствовать достижению глобальных целей организации путем управления человеческими ресурсами10.

Управление персоналом — это целенаправленное воздействие на персонал организации с целью его изменения или поддержания неизменным его состояния.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы управления персоналом:

1) иерархическая структура организации — отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле — продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

В магазинах сети ООО «Посуда-Центр сервис» можно купить посуду, текстиль, бытовую химию, кухонные принадлежности, сезонные товары, товары для дома, товары для отдыха, предметы интерьера и многое другое – более 20 000 наименований. Ассортимент представлен только ведущими зарубежными и отечественными торговыми марками.

В сети ООО «Посуда-Центр сервис» действует специальная бонусная программа, благодаря которой можно не только совершать нужные и приятные покупки, но и получать за это денежные бонусы на свою бонусную карту. Для любителей делать подарки в магазинах сети продаются яркие и красочные подарочные карты различного номинала и самых необходимых поздравительных дизайнов.

Первый ООО «Посуда-Центр сервис» был открыт в 2001 году в Новосибирске. Главной задачей нового магазина было представить максимально широкий ассортимент посудо-хозяйственных товаров в одном месте и сделать процесс покупки всех необходимых товаров для дома и отдыха быстрым, удобным и приятным.

Сеть магазинов cash&carry ООО» Посуда-Центр сервис » быстро завоевала лидирующие позиции на рынке посудо-хозяйственных товаров Западно-Сибирского региона благодаря четкой концепции, широкому ассортименту и низким ценам.

В соответствии со стратегическими приоритетами производства международного уровня в 2007 году компания получила сертификат качества ISO 9001-2000.

ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Организационная структура линейно-функциональная с тремя уровнями управления (рис. 6).

Структура управления ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС» представлена на рис.6.

Рис.6 – Структура управления в ООО » ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС»

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, которого назначает Совет Директоров (Устав, статья 18).

Третий уровень управления состоит из руководителей подразделений, которые непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке торговых услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 1).

Расчет темпа роста показателей проведем цепным методом,

Тр= Показатель текущего года/Показатель предыдущего года * 100 и соответственно Тр2011 = 2011/2010*100, Тр2012 = 2012/2011*100

Тробъема производства 2011 = 355915/356869*100=99,7

Тробъема производства 2012 = 389623/355915*100=109,5

Трсебестоимости продукции 2011 = 320718/297999*100=107,6

Трсебестоимости продукции 2012 = 346625/320718*100=108

Трприбыли 2011 = 35197/58870*100=60

Трприбыли 2012 = 42998/35197*100=122

и так далее по численности и ФОТ.

Средний доход на 1 человека был посчитан следующим образом:

ФОТ (годовой)/численность персонала/12(месяцев в году), т.е.

207639400/1262/12=13711 (2010г.), 189424900/1256/12=12568 (2011г.), 221293800/1274/12=14475 (2012г.)

Трдохода на 1 человека 2011 = 12568/13711*100=91,7

Трдохода на 1 человека 2012 = 14475/12568*100=115

Таблица 2.

Финансово-экономические показатели ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС»

за 2010-2012гг.

Как видно из таблицы, в виду снижения темпов торговли производство в 2011 году незначительно сократилось на 0,3%, но уже в 2012 увеличилось на 9,8%, сокращение прибыли на 40% в 2011 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. К 2012 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с2011г. Выросла на 42%, но на уровень 2010 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2011г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2012немного увеличилась связано это со сложной финансовой ситуацией в стране и во всем мире.

Приведенные ниже (Табл. 3) финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объемов производства, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств. На это указывает и прирост коэффициента абсолютной ликвидности. Показатели ликвидности отражают достаточность по суммам и возможность по времени для покрытия средствами, находящимися в распоряжении компании, имеющихся обязательств. Идет увеличение рентабельности собственного капитала, с помощью чего происходит повышение коэффициента автономии, что позволяет говорить об увеличении нераспределенной прибыли, которая может быть инвестирована в развитие компании.

Таблица 3

Основные финансовые показатели на 01.01.2012г.

Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования

Между стратегическими и тактическим решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом вы­полнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое уп­равление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в про­цессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож­нее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратеги­ческих решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре­менем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить сте­пень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Стратегическое планирование – это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое – конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

Цель стратегического планирования — дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

Тактическое и оперативное планирование основываются на показателях стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план — документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и раз­личным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адапта­ционной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

В заключение главы хотелось бы отметить, что теперь, когда границы между стратегическим и тактическим планированием, очевидно, стали четче, можно более уверенно говорить о том, что между двумя этими понятиями, или, скорее, даже явлениями есть немало общего. Одно органично вплетается в другое, так же, как звено – лишь часть цепи (целей и задач). В этой связи примечательно мнение Ф.В. Шелова-Коведяева: «Ошибочно жесткое противопоставление элитами тактического и стратегического подходов – первопричина постоянно увеличивающегося в последние годы разрыва между потребностями реформирования и доминирующей в России культурой планирования. Эту проблему можно решить с помощью современной подхода к целевому планированию – «Метода анализа иерархий», который строится на построении «дерева целей»: иерархии целей, политик, подцелей, задач, направлений, и т.д. Смысл этих операций состоит в строгом выявлении весов взаимовлияния всех элементов целевой программы и разработке комплекса задач и действий, выстроенного так, чтобы в результате выполнения в срок и в полном объеме намеченных мероприятий все цели были достигнуты, а задачи решены».

Перейти на страницу: 1 2 3

Основы предпринимательства — примеры тестов, вопросы из которых могут попадаться во время тестирования в Синергии с ответами (даны ответы не на все вопросы)

1)Выделение бизнеса на рынке потребительских услуг обусловлено
1.Способами Удовлетворения потребностей +
2. законом возвышающихся потребностей
3.условиями по доведению товара до потребителя
4. однотипностью содержания и технологиями предоставления
2)в функции предпринимателя входит
1.Создание дела
2.Формирование необходимых документов
3.Растраты и хищения денежных средств работодателя
3)Условием выполнения предпринимательской миссии является
1.Эффективная организация планирования, контроль бизнеса
2.Формирование необходимых документов
3.Предупреждение растраты и хищения денежных средств работодателя
4)информационные продукты это ресурсы
1.переработанные творческие и информационные ресурсы. +
2.переработанные
3. переработанные информационные
4.переработанные творческие
5)Торговые агенты — это лица, работающие по договору
1. С покупателями
2. С покупателями и формой — продавцом
3. с фирмой — продавцом +
6)критическая концепция относит бизнес к
1. Нежелательным явлениям в жизни общества +
2. Всеобщему благу
3. неотъемлемой составляющей экономической жизни общества
7)прагматическая концепция определяет направленность бизнеса на
1. Достижение интересов потребителей
2. объединение противоречивых стремлений разных людей
3.достижение интересов бизнесменов
8) На ситуационном уровне
1. «крутятся» +
2. Ставит долгосрочные цели
3. принимает решение об открытии или закрытии фирмы
9)профессиональный предпринимательский бизнес развивается на основе
1. Творческой деятельности
2. Пяти групп принципов +
3. Рискованной деятельности
10)Денежный фетишизм – это
1. признание денег мерилом успеха
2. наделение денег сверхъестественными свойствами +
3. признание денег универсальным мерилом
11)Вексель – это …
1.сумма денежных средств
2.средство образования сокровищ
3.письменное обязательство +
12)Замкнутые валюты – это … валюты
1. конвертируемые
2. частично конвертируемые
3. Неконвертируемые +
13)К рыночным относят … формы предпринимательства
1. три
2. одну
3. Две +
14)Неверно, что рациональная логика бизнеса включает …
1. стремление к успеху
2. импульсивное поведение +
3. осознание интересов
15)объекты деловой деятельности банков это
1. финансовые услуги
2. деньги
3. Финансисты +
16)Предприниматель несет ответственность перед …
1. контрагентами
2. субъектами деловых отношений
3. службой занятости
17) Коммерческий бизнес объединяет …
1. торговлю и услуги
2. услуги и расфасовку
3. торговлю и посредничество в торговле товарами +
18)Дистрибьюторы — это…
1. представители покупателя
2. лица, наделенные полномочиями по договору с фирмой-продавцом
3. лица, наделенные полномочиями по договору с покупателем и продавцом +
19) Информационные ресурсы – это …
1. базы данных
2. специфические объекты
3. производство и потребление информации
4. необработанные базы данных +
20) Профсоюз – это …
1.союз предпринимателей для взаимодействия с наемными работниками
2. добровольное объединение работников по отраслевому принципу +
3. рекрутинговое агентство
4. союз соискателей рабочих мест
21) Принцип сочетания тактического, стратегического и ситуационного поведения относится к …
1.стимулирующим
2. организационно-поведенческим
3. стимулирующим
22) К видам предпринимательской деятельности банков не относится …
1. компенсация понесенного ущерба +
2. эмиссия денежных знаков
3. проведение кредитных операций
23) Предпринимательскую деятельность могут осуществлять …
1. правоспособные граждане
2. дееспособные граждане
3. лица, зарегистрированные в качестве предпринимателей +
24) Концепция — это
1. Категории, описывающие явления
2. Система логических взаимосвязанных взглядов +
3. Научная публикация
25) На тактическом уровне предприниматель…
1. Крутится
2. Увольняет сотрудников
3. принимает решение об открытии или закрытии фирмы +
26) Внутренняя сторона предпринимательской миссии – это …
1. предпринимательское призвание +
2. разработка идеи
3. деятельность предпринимателей по производству товаров
27) Предпринимательство не может осуществляться посредством …
1. натурального обмена
2. акта дарения +
3. товарно-денежного обмена
28) Потенциал предпринимательской конкурентоспособности – это …
1. Величина накопленного капитала
2. соотношение конкурентных премуществ и недостатков +
3. Уровень коммуникабельности
29) Конкурентоспособность предпринимателя – это …
1. делать бизнес лучше или не хуже конкурентов +
2. осуществлять бизнес на постоянной основе
3. талантливое ведение дел
30) Правовые основания бизнеса состоят
1. в системе законе +
2. в свободе проявления инициативы
3. в системе устойчивых договоренностей
31) Информационный бизнес охватывает
1. Деловые отношения +
32) Смысл предпринимательства как профессии…
1. найти возможности для бизнеса
2. владение бизнесом
3. придумать идею бизнеса
32) Предпринимательский успех — это
1. Текущими +
2. Конечными
3. Текущими и конечными
33) Принцип сочетания конкуренции и сотрудничества в бизнесе
1. Организационно-поведенческие +
2. стимулирующим
3. Ориентирующим

Стратегические и оперативные решения (Соколова Г.А.)

Принимая множество решений, руководители учреждений не всегда разделяют их на стратегические, направленные на достижение отдаленных, но важных целей, и оперативные, позволяющие реагировать на ежедневные проблемы. Более того, основная масса управленческих действий сосредоточена в плоскости «здесь и сейчас» и редко выходит за рамки годового планирования. Как отличить оперативное управление от стратегического и что последнее дает руководителю?

Различия двух видов управления

Суть и методы оперативного управления руководителям учреждений хорошо известны. Именно оно обеспечивает бесперебойную, согласованную между всеми подразделениями работу организаций. Это будни управленца, за счет которых достигаются все результаты текущей деятельности.

Однако ограничиваться только оперативным управлением было бы неправильно. Ведь решение многочисленных сиюминутных задач не позволяет ответить на вопросы о том, в какой точке на карте возможностей организация хочет оказаться через несколько лет и какие ресурсы необходимы для достижения цели. Определить четкий курс дальнейшего развития и сосредоточиться на нем, отказаться от второстепенных направлений во имя главного ориентира — это и есть основа для принятия стратегических решений.

Управление, опирающееся на долгосрочные планы, отличается от ежедневной «текучки» также тем, что является функцией исключительно высшего руководства — выбор действий по реализации стратегии не может быть передан менеджерам среднего звена или рядовым исполнителям, которые обладают более ограниченным видением перспектив, а значит, с большей вероятностью могут сделать шаг в неверном направлении. Поэтому и ответственность за принятые стратегические решения полностью лежит на первых лицах организаций.

Другая особенность заключается в том, что стратегических решений не может быть много: временной ресурс, затрачиваемый на их разработку, и масштаб планируемых изменений слишком велики, чтобы принимать такие решения часто. Разумеется, при изменении существенных условий деятельности учреждения руководителю потребуется вносить коррективы в долгосрочный план. Но они все же будут ограничены установленным в стратегии «коридором» (списком альтернативных решений), внутри которого есть определенная свобода действий, но за рамки которого выходить нельзя.

Характер информации для принятия решений в двух рассматриваемых случаях тоже будет разным. Оперативные решения базируются на внутренних источниках данных об организации, в то время как для совершения стратегических действий важно изучить как внутреннюю, так и внешнюю среду. Последняя может повлиять на выбор стратегии даже сильнее, чем сведения о текущей деятельности учреждения, ведь понимание собственных позиций на рынке, в отрасли либо регионе как раз и позволяет учреждению определить свои уникальные преимущества, мобилизовать для их укрепления силы и ресурсы.

Основные характеристики двух видов управления представим в таблице.

Характеристика

Стратегические решения

Оперативные решения

Цель, для достижения которой принимается решение

Реализация стратегии развития

Обеспечение текущей деятельности

Срок, на который поставлена цель

Длительный (3 — 5 лет)

Короткий (от одного дня до нескольких месяцев)

Уровень принятия решений

Руководители высшего звена

Руководители высшего и среднего звена, в некоторых случаях рядовые сотрудники

Частота принятия решений

Принимаются редко

Принимаются часто

Необходимость разработки альтернативных решений

Присутствует

Отсутствует

Информация, требующаяся для принятия решения

Внутренняя и внешняя

Внутренняя

Специфика стратегического управления в госсекторе

Стратегическое управление вряд ли является сильной стороной государственных и муниципальных учреждений: задачи, которые долгое время ставились перед бюджетным сектором (освоить выделенные средства, оказать те или иные услуги), не способствовали разработке и реализации учреждениями долгосрочных планов. Более того, функцию стратегического управления зачастую брали на себя органы власти различного уровня — они принимали (и продолжают это делать) плановые и программные документы, определяющие действия учреждений и общие ориентиры для отраслей на срок от года до 5 — 10 лет.

Но сказанное не означает, что сами организации государственного сектора не выстраивают никаких перспектив развития. Просто стратегические решения в основном принимаются ситуативно (руководитель ориентируется на конкретные, важные для учреждения, обстоятельства, сложившиеся во внешней среде) и не объединяются в единую систему и долгосрочный план. Конечно, движение по данному пути происходит медленнее, но поставленная цель в итоге все равно достигается.

Кроме того, стратегическое управление в учреждениях может подменяться финансово-хозяйственным планированием, хотя это два самостоятельных процесса. Планирование ближе к оперативному управлению: оно решает текущие задачи, ограничивается периодом в один год, характеризуется большим количеством финансовых подробностей (детально отвечает на вопрос, какой объем средств расходуется и на какие цели) и касается внутренней жизни учреждения.

Об управлении, направленном на реализацию стратегии, сегодня всерьез задумываются в первую очередь те учреждения, которые уже начали работать в условиях конкуренции и которым необходимо приложить усилия, чтобы привлечь потребителей. В частности, определение стратегических целей и концентрация ресурсов для их достижения актуальны для учреждений культуры, предоставляющих частично платные услуги (театров, филармоний), крупных образовательных и медицинских организаций.

Впрочем, не следует думать, что стратегическое управление и сама стратегия применимы исключительно к платной деятельности учреждения, осуществляемой как в рамках, так и за рамками государственного (муниципального) задания. Любая деятельность нуждается в поиске долгосрочных ориентиров, которые позволили бы организации фокусироваться на выбранных точках роста, контролировать свое развитие, вовремя обнаруживать и анализировать отклонения, реагировать на сложившуюся ситуацию. И именно сейчас, когда учреждениям необходимо разными способами доказывать собственную эффективность, стратегическое управление приобретает особую значимость для руководителей.

Примеры целей и решений

Заявляя о перспективах развития возглавляемого учреждения, руководители, как правило, имеют в виду краткосрочные цели: сделать ремонт в здании, закупить современное оборудование, улучшить качество питания, сократить для потребителей время ожидания в очереди, организовать еще одну дополнительную платную услугу… Все это примеры оперативных решений, принимаемых ради усовершенствования текущих производственных процессов и увеличения дохода.

Стратегические цели формулируются иначе: стать лидером отрасли в части объема и качества оказания услуг, войти в сотню лучших университетов мира, стать самым авторитетным медучреждением региона, которое получатели услуг рекомендовали бы друг другу. Согласитесь, такие цели масштабнее текущих задач, требуют намного больше времени на достижение и концентрации усилий всех подразделений и служб. А значит, действия руководителя здесь тоже должны быть другими.

В частности, при реализации стратегии, предполагающей укрепление позиций учреждения на рынке и завоевание нового круга потребителей, может выясниться, что ставку нужно делать совсем не на интенсивное внедрение новых услуг (хотя в качестве самостоятельной краткосрочной цели это вполне допустимо). В данном случае стратегическое решение будет заключаться в том, чтобы сократить число предоставляемых услуг за счет мало востребованных и усилить работу в тех направлениях, которые представляются перспективными. Более того, может оказаться, что и для услуг, характеризующихся высоким спросом, необходимо дифференцировать каналы привлечения потребителей. К примеру, удержание клиентов, пришедших в учреждение из более дорогих сегментов рынка (то есть уже имеющих потребность в той или иной услуге, но не готовых тратить прежние суммы на ее приобретение), быстрее приблизит к конечной цели, нежели массированная реклама, рассчитанная на всех граждан.

Реализация стратегического решения затрагивает многие стороны деятельности учреждения и вызывает волну организационных мер более низкого уровня (возможно, потребуются те же закупка оборудования, ремонт помещений и др.). Может случиться, что оперативные решения, которые раньше принимались разрозненно, теперь объединятся общей целью и выстроятся в продуманную последовательность действий. В этом и заключается главное преимущество стратегического управления: подобные решения мобилизуют всю оперативную деятельность учреждения и существенно меняют алгоритмы использования всех его ресурсов (а в идеале повышают эффективность такого использования).

Баланс приоритетов

Как видим, стратегические и оперативные решения имеют разные векторы. Первые обращены вовне, причем опираются на потенциал организации, ее возможности гибко реагировать на условия внешнего окружения. Вторые нацелены на внутреннюю деятельность — предоставление услуг в установленные сроки, обеспечение качества этих услуг, удовлетворение потребностей клиентов.

Два вида управления могут противоречить друг другу (например, когда методы реагирования на внештатную ситуацию вынуждают учреждение отступать от планов по достижению долгосрочной цели). Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы обеспечивать оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием.

Оперативные решения руководителя и действия, приближающие к отдаленной, но важной цели, по сути, не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. Стратегия определяет «коридор», по которому будет продвигаться организация в ближайшие годы, и задает ориентиры для текущей деятельности. Показатели же, полученные благодаря реализации оперативных решений, становятся средством для достижения стратегических целей. В результате формируется механизм, позволяющий организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую — в зависимости от оперативных возможностей. К этому и должен стремиться любой руководитель, поскольку именно создание баланса между сегодняшними задачами и перспективными целями позволяет добиваться желаемых результатов, затрачивая минимально возможные объемы ресурсов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *