Bsc

  • автор:

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологиипозволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

— быть самым безопасным большим городом Америки

— самым процветающим городом для каждого его жителя

— стать городом впечатляющих небоскребов

— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

— быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

  1. Операционную и финансовую эффективность.
  2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

  • Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
  • Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
  • Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Управление по целям (МВО – Management By Objectives) — один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART:

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено — конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели — четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей» для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) — структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача — показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного «веса», если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

Смотрите также: Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard).

Для современного бизнеса крайне важны как наличие действенной системы управления реализацией стратегии компании, так и развитие тактических успехов — эффективности производства. Поэтому сегодня главная задача — правильно увязать стратегию и тактику.

BSC как индикатор зрелости бизнеса

В любом бизнесе вопрос о его управляемости — один из основных. На заре развития рыночных отношений для решения этой задачи достаточно было организовать элементарный бухучет, который позволял собственнику и акционерам адекватно оценить стоимость бизнеса, провести анализ его эффективности, определить прибыль, осуществить необходимые управленческие мероприятия. Но с усложнением технологий, ростом конкуренции это становится все труднее, появились новые важные для бизнеса факторы — постоянно возрастающие объемы нематериальных активов, что оказывало существенное влияние на стоимость и эффективность бизнеса. Так, если еще лет двадцать назад нематериальные активы компаний составляли в среднем около 38 %, то сейчас эта цифра приближается к 85 %. Кроме того, сегодня существенными считаются активы, которые не могут быть оценены прямо. К ним, например, относится то, что называют «боевым духом компании». Тем не менее «невидимые активы» оборачиваются для предприятия вполне реальными прибылями или убытками.

Эволюция бизнеса предусматривала внедрение более эффективных механизмов управления.

В XX веке конкурентная среда обуславливала необходимость наличия у предпринимателей особых знаний и особых подходов. Критерии определения эффективности бизнеса все усложнялись, и в конце концов показатели абсолютной величины и динамики чистой прибыли перестали быть однозначными характеристиками его успешности. Приоритетными стали оценки, позволяющие определить эффективность реализации стратегии компании. Все чаще собственники и акционеры спрашивают себя, выполняют ли они то, что хотят, и как это делают? Возникновение таких вопросов объясняется и тем, что:

  • масштабы бизнеса значительно увеличились, он стал транснациональным;
  • существенно сократилось время для принятия решений (если еще полвека назад разработка нового автомобиля длилась шесть лет, то для того чтобы быть конкурентоспособным сегодня, ее необходимо обеспечить уже за два года);
  • за основу принятия решений все чаще берутся не полученные ранее данные, а ожидаемые будущие результаты.

Таким образом, для успешного ведения современного бизнеса приоритетом становится наличие эффективной системы по управлению реализацией стратегии компании, а также тактических успехов, т. е. сегодня крайне важно должным образом увязать стратегию и тактику.

Система сбалансированных показателей — это система взаимосвязанных метрик по целям, мерам, задачам и инициативам, описывающих в совокупности стратегию организации и способы ее достижения.

Р. Каплан, Д. Нортон

⇒ Система сбалансированных показателей (ССП)

BSC-модель Нортона-Каплана

Современной компании необходим компас, который укажет верное направление в бурном море бизнеса. Таким ориентиром является созданная Д. Нортоном и Р. Капланом система сбалансированных показателей (далее — ССП) — Balanced ScoreCard (BSC), идея которой основывается на двух ключевых положениях:

  • правильная реализация стратегий важнее, чем качество самих стратегий;
  • использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании.

? Как избежать ошибок при внедрении Balanced ScoreCard (BSC)

Эту систему внедряют в компании с целью приведения стратегии в действие. Ее основное назначение — усиление стратегии бизнеса, формализация стратегии, донесение ее сути до каждого сотрудника компании, обеспечение мониторинга за ее выполнением и обратной связи. ССП является инструментом управления, направленным на обеспечение долгосрочной стратегии успеха компании. Она осуществляет перевод установленных топ-менеджерами стратегических целей в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, способных отразить критические факторы не только текущего, но и будущего состояния компании, а также степень достижения предприятием этих целей посредством различных финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Классическая BSC-модель Нортона-Каплана предполагает четыре группы ключевых показателей (перспектив), связанных причинно-следственными отношениями:

  • финансы;
  • клиенты;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • обучение и рост.

? Оптимизация и автоматизация бизнес-процессов

Данные группы применимы для большинства организаций. Вместе с тем, для учета специфики конкретной компании необходимо дополнить (изменить) модель перспективами, значимыми именно для этой компании.

BSC-модель Нортона-Каплана позволяет топ-менеджерам сфокусироваться на областях, особенно важных для реализации стратегии, выбрать из большого потока данных только те, которые действительно оказывают влияние на эффективность компании. Более того, ССП-модель воплощает идею о так называемой ответственной организации, т. е. организации, в которой четко определено, кто и за что отвечает. Используя ССП, компания может гарантировать быструю и эффективную реализацию заданной стратегии. Данная модель в качестве измерителей использует критерии оценки, которые основываются на событиях как прошлого и настоящего, так и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

ССП достаточно универсальна, она годится для управления любым бизнес-аспектом, в т. ч. нерыночными процессами. Это не очередная математико-экономическая модель, а новый подход к управлению бизнесом, высший уровень бизнес-мышления, усовершенствованная логика принятия бизнес-решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью, а иногда даже ядром управления организации. Это система, позволяющая измерять то, что не поддается бухгалтерскому учету. Безусловно, финансовые показатели в ССП — ключевые элементы, но они не могут дать полную характеристику всего бизнеса.

Внедрение ССП

В эпоху информационных технологий крайне важным для компании может оказаться фактор эффективности внедрения IT-системы, поскольку все ключевые управленческие решения принимаются именно на основании ее данных. Но будет ли критичной для реализации стратегии компании недостоверность или недостаточная оперативность информации? Безусловно. Значит, в модель ССП необходимо включить показатели, отражающие качество внедрения IT-системы в компании. Их можно получить непосредственно из самой системы (например, показатели даты документа и системной даты их ввода дадут представление об оперативности введения этих документов — в тот же день, раз в неделю, через месяц). В целом же следует отметить, что набор показателей в ССП, их структура и важность определяются стратегией компании, и совсем не обязательно, что наиболее приоритетными будут финансовые результаты.

ССП прекрасно согласуется с другими управленческими системами и методологиями, внедряемыми в организации. Прежде всего, с бюджетированием, системой менеджмента качества (далее — СМК), а также реинжинирингом, осуществляемым в компании.

?

Существует мнение, что бюджетирование может полностью заменить ССП. Однако система бюджетирования, прежде всего, является технологией оперативного управления, но далеко не всегда она ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями. В то время как ССП дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и ССП в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой IT-платформе. При этом необходимо обеспечить отражение в годовом бюджете целевых значений финансовых показателей, определенных в ССП. Таким образом, это два взаимодополняющих процесса.

? Стратегическое планирование

Стандарт ИСО 9001:2000, являющийся основой для разработки и внедрения системы менеджмента качества на предприятиях и в организациях, а также их сертификации, содержит ряд требований, соответствующих ССП. Прежде всего, в стандарте установлена обязательность интеграции топ-менеджмента в процесс управления качеством, т. е. данное требование напрямую относится к области стратегического менеджмента. Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна выполнять функции, которые обеспечиваются и ССП:

  • широкое понимание стратегии качества на всех уровнях предприятия;
  • связь между отдельными проектами предприятия;
  • коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами предприятия.

Таким образом, налицо взаимосвязь этих систем, что позволяет при внедрении ССП усовершенствовать и СМК компании, упорядочить ее.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Очень интересна взаимосвязь ССП и реинжиниринга. Обычно определенные собственником или акционерами стратегические цели и задачи кажутся линейным менеджерам либо невыполнимыми, либо чрезвычайно завышенными. Поэтому при реализации ССП без методов реинжиниринга не обойтись. Так, в компаниях руководители, как правило, отделены от реальных операций, и их взгляд на управляемую компанию основан преимущественно на финансовых показателях, отражающих результаты прошлых периодов. Реинжиниринг позволяет руководителям понять глубину бизнес-процессов и факторов, управляемых ими, что, в конце концов, способствует достижению стратегических целей.

Реинжиниринг бизнес-процессов изменяет практически все в компании, поскольку составляющие ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджмент и ценности — взаимосвязаны. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (Business System Diamond). Главный — это бизнес-процессы компании, т. е. способ, которым осуществляется работа; второй — трудовые задания и организационная структура; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работников. Связи между этими элементами играют ключевую роль.

Реинжиниринг в рамках проводимых мероприятий ССП также позволяет эффективно пересмотреть существующие бизнес-процессы, обеспечить их возможную интеграцию. В свою очередь, используя методы реинжиниринга, ССП помогает бизнесу перейти от «броуновского движения» к упорядоченным действиям, усилить синергетический эффект, выступая, таким образом, интегратором бизнеса.

В результате этого процесса ССП становится эффективным инструментом стимулирования сотрудников, ориентирующим их на достижение требуемых показателей. Она может заставить работника идти по указанному пути.

? Разработка системы мотивации персонала и стимулирования сотрудников

По отчетам компании A Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % опрошенных считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Такой же результат получили и аналитики из HAY Group, Inc., которые изучили деятельность 15 организаций, разработавших и внедривших ССП, — в 13 из них оплату труда поставили в зависимость от достигнутых показателей.

Эффективную ССП невозможно построить без предварительно подготовленного базиса. Это как дом — построенный без фундамента, он будет непрочным и при первом небольшом порыве ветра может полностью рухнуть. Такой основой для ССП является:

  • готовность руководства компании к конструктивной работе по созданию (уточнению) стратегии и целей (для внедрения ССП должен быть выделен грамотный и обладающий полномочиями менеджмент);
  • постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования и контроллинга;

? Секреты успешного внедрения системы бюджетирования

  • наличие в компании налаженной системы сбора информации о деятельности всех подразделений, оперативного учета финансовых и нефинансовых операций (для этого необходимо наличие реально работающей на всех уровнях компании ИТ-системы: как в ССП, так и в реинжиниринге информационные технологии являются важным конструктивным фактором);
  • обеспечение соответствующего общего уровня экономической грамотности работников компании, сформированность корпоративной культуры;
  • наличие на предприятии действующей СМК (как отмечалось выше, СМК и ССП тесно взаимодействуют, дополняя друг друга).

Введение ССП

Далеко не каждой компании целесообразно внедрять подобную технологию. Для введения ССП необходимо «созреть», «дорасти» — это более высокая ступень культуры ведения бизнеса, новый этап развития предприятия.

Существуют специальные стандарты, определяющие зрелость компании. В частности, это модель People-CMM (People Capability Maturity Model), которую можно вполне применить и для ССП. Данная модель базируется на выделении ключевых областей процессов и связанных с ними элементов практики, выполнение которых свидетельствует о соответствующем уровне зрелости компании. При этом процессы и элементы практики одного уровня являются основой для реализации процессов и практики более высокого уровня. Шкала зрелости People-CMM представляет собой стадии эволюции, которые проходит компания по мере «взросления». Всего модель определяет пять уровней (ступеней) зрелости:

  1. начальный;
  2. управляемый;
  3. определяемый;
  4. предсказуемый;
  5. оптимизируемый.

Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, как правило, решения принимаются спонтанно, в зрелой же — процедуры управления четко определены. Обычно внедрять ССП рекомендуется компаниям, находящимся на четвертом уровне зрелости.

Если все подготовительные базовые работы успешно выполнены и компания вышла на требуемый уровень зрелости, нелегкий труд по введению ССП будет с лихвой вознагражден. Ибо правильно организованная и настроенная ССП позволит:

  • управлять бизнесом как единым целым;
  • полномасштабно увязать стратегию компании с оперативным бизнесом;
  • добиться требуемой степени прозрачности бизнеса (при этом ССП способствует отражению как количественного результата деятельности (абсолютное значение, % выполнения и т. п.), так и качественного (тренд), что во многих случаях является наиболее важным индикатором движения бизнеса);
  • оптимизировать баланс интересов потребителей, акционеров и служащих компании;
  • провести увязку ССП с методами управления, нацеленными на повышение стоимости компании;
  • обеспечить рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха компании;
  • своевременно обратить внимание на сферы, требующие усовершенствования;
    обеспечить интеграцию ССП с системой контроллинга;
  • осуществлять эффективный контроль линейных менеджеров компании по закрепленным за ними областям;
  • сократить объем корпоративной отчетности, а также затраты рабочего времени менеджеров на работу с ней;
  • помочь рядовым сотрудникам лучше осознать перспективы развития и систему ценностей компании.

Особенно целесообразно внедрять ССП в крупных компаниях со сложной организационной структурой. К тому же наличие на предприятии этой системы является дополнительным положительным индикатором для инвесторов, признаком, свидетельствующим об управляемости бизнеса (что особенно важно в случае ориентации на западного инвестора). Введение ССП позволяет удовлетворить интерес внешних кредиторов и инвесторов к информации об оценке потенциала компании. Кроме того, ССП — это существенный нематериальный актив предприятия, способствующий повышению его стоимости на рынке.

Если проблема возникла в результате неверного выбора стратегии, собственник, используя ССП, сможет своевременно выявить ошибку и внести необходимые коррективы задолго до того, как его бизнес понесет существенные убытки.

Однако случается, что по данным ССП стратегия осуществляется успешно, а на самом деле эффекта нет. Возможно, выбрана не совсем удачная модель реализации стратегии. В таком случае необходимо провести ее экспертизу, желательно с привлечением соответствующих специалистов. К тому же следует помнить, что система сбалансированных показателей — это прежде всего механизм реализации стратегии, а не ее формулирования.

Важную роль в осуществлении проекта ССП играют информационные системы, используемые компанией. Современный рынок предлагает широкий спектр приложений, реализующих концепцию ССП (от небольших программных продуктов до современных ЕRР-систем), которые можно разделить на четыре категории:

  • приложения, построенные на базе продуктов Microsoft Office;
  • специализированные ССП-программы;
  • приложения, которые, кроме реализации ССП, включают в себя и функции бюджетирования, моделирования бизнес-процессов, создания финансовых планов, отчетов и прогнозов;
  • приложения (модули), входящие в состав комплексных систем управления предприятием (ERP-, ВРМ-системы).

? «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» — продукт нового поколения ERP-систем для управления эффективностью Вашего бизнеса

Безусловно, наиболее просты и экономичны приложения, построенные на базе продуктов Microsoft Office, таких как Excel, Access. Главные их преимущества — гибкость в проектировании и возможность привлечения к разработке ССП широкого круга лиц. К недостаткам таких приложений можно отнести то, что они:

  • слабо защищены от возможных ошибок ввода;
  • трудоемки в эксплуатации (особенно при необходимости ввода большого количества различных данных);
  • недостаточно оперативны;
  • крайне зависимы от субъективных (в первую очередь от человеческого) факторов;
  • практически неприменимы в больших компаниях.

На таких приложениях целесообразно проводить отработку методологии ССП и осуществлять предварительную оценку ее эффективности.

Специализированные ССП-программы (QPR ScoreCard, Dialog Strategy, Plan Designer, «1С-ВИП Анатех-ВДГБ: ABIS.BSC», ПК «Универсал») лишены недостатков, присущих приложениям первой группы. Они обладают хорошими аналитическими инструментами, обеспечивают удобную визуализацию данных с возможностью создания динамических диаграмм, позволяют персонифицировать оценку эффективности, а также оформлять отчеты в специальном формате с приведением соответствующих количественных данных.

Приложения третьей группы (CorVu Business Intelligence, ARIS BSC, Geac Performance Management, Cognos Metrics Manager, Hyperion Performance ScoreCard, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор») являются комплексными программными продуктами и обладают полным спектром возможностей для проектирования и описания стратегии, системы бюджетирования, оргструктуры и бизнес-процессов. Некоторые приложения (например, ARIS BSC) обеспечивают переход от чистого планирования и документирования систем BSC до развития прототипов ССП и передачи информации через интерфейсы MS Excel. С помощью разнообразных аналитических процедур в продуктах данного класса можно проводить оценки и наглядное отображение данных ССП в разных ракурсах.

Главным недостатком приложений второй и третьей групп является то, что они не обеспечивают в необходимом объеме интеграцию с другими приложениями, используемыми для управления компанией.

Приложения четвертой группы — комплексные системы управления предприятием (например, SAP ERP, Oracle Business Intelligence, Microsoft Axapta) — позволяют отображать стратегические задачи и причинно-следственные отношения в разных ракурсах, имеют удобные инструменты отслеживания стратегических проектов, системы оповещений и составления отчетов. Их стратегические шаблоны можно использовать как основу для разработки специфической стратегии, а для определения показателей предлагается набор типовых решений, которые помогают при построении собственной ССП. Они позволяют также осуществлять функции планирования деятельности компании с использованием методов из областей многомерного моделирования и анализа, динамических свойств системы и процессно-ориентированного управления, проводить моделирование стратегических сценариев. В приложениях предусмотрено наличие администратора ССП, который определяет в системе все параметры показателей (пороговые значения, контрольные показатели, ответственные исполнители и т. п.), контролирует выполнение поставленных задач и при необходимости может отправить электронное уведомление ответственному за показатель лицу. Технология drill down позволяет проводить подробный анализ результатов выполнения стратегии, а благодаря использованию общей базы данных обеспечивается интеграция всех компонентов таких систем. Системы данного класса поддерживают технологию OLAP.

? Мифы об OLAP

Для наиболее эффективного внедрения ССП рекомендуется выбирать приложение, которое:

  • соответствует требованиям функциональных стандартов;
  • обеспечивает извлечение, преобразование и загрузку данных из разнородных источников информации;
  • использует аналитические инструменты (OLAP, SPM, Data Mining);
    сертифицировано в Balanced ScoreCard Collaborative.

Необходимо отметить, что именно сертифицированные приложения гарантируют получение полноценного программного продукта, позволяющего реализовать для компании концепцию BSC в полном объеме.

Наибольший эффект при реализации концепции сбалансированных показателей достигается в случае, если с помощью приложения можно максимально обеспечить связь с различными аналитическими приложениями, применяемыми для стратегического управления компанией. Это обусловлено тем, что именно интеграция ССП с другими информационными системами и их модулями дает их владельцам ряд дополнительных возможностей. Например, ключевые показатели эффективности, рассчитанные в SAP ERP Balanced ScoreCard, можно применить в ERP-системе компании для расчета премий и бонусов, получаемых персоналом. О преимуществе такого подхода свидетельствует практика — удельный вес исключительно специализированных приложений в общем объеме внедренных ССП не превышает 30 %.

? Автоматизация системы ключевых показателей эффективности

Сегодня IT-технологии являются мощным инструментом, влияющим на формирование соответствующего уровня зрелости компании и максимально обеспечивающим стратегические ожидания собственника. При этом в случае правильной реализации ИТ-технология позволяет минимизировать риски субъективных факторов (например, внедрение CRM дает гарантию того, что с уходом сотрудника клиентская база организации не исчезнет вместе с ним).

Как уже отмечалось, сегодня преимущество в конкуренции обеспечивает не стратегия, а умение ее реализовать. Сделать это помогут IT-технологии, но не стоит забывать, что они лишь инструмент. За любым управленческим решением стоят люди, которые должны быть заинтересованы в процветании своего предприятия.

Внедрение ССП в компании свидетельствует об успешности развития бизнеса. Поскольку совершенствование стратегии и показателей в системе — процесс постоянный, желательно периодически пересматривать ее модель и вносить коррективы согласно изменяющимся условиям рыночной среды.

Концепцию Управление по целям (МВО — Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция — это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации — это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Основные принципы МВО
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления «анализ — планирование — реализация — контроль и оценка». Но МВО — это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления основывается на следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные цели.
2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ — планирование — реализация — оценка и контроль», который повторяется циклично.
3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.
4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.

Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т.е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:
— Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации — это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
— Цели разрабатываются сверху вниз
Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
— Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.
В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
— Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой)
Задача согласования целей одного уровня иерархии — это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
— Целей каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость
Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как «повышение доли рынка» предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
— Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
— Налаживается диалог начальник — подчиненный
В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник — подчиненный». Обсуждений ни слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник — подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

1 этап МВО — Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации — цели руководителя — цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей, обычно это год, три года, пять лет.

Фрагмент целей на 20__ год исполнительного директора компании АБС

Направление Цель Критерий достижения
Финансы 1. Обеспечить среднюю рентабельность — 10% Среднегодовой показатель рентабельности не ниже 10%
2. Снизить объем дебиторской задолженности до 7% от оборота Ежемесячный показатель дебиторской задолженности не должен превышать 7% от оборота
Маркетинг Повысить удовлетворенность клиентов сотрудничеством с компанией 1. % возврата не более 0,5%
2. Отсутствие неудовлетворенных претензий клиентов
Обеспечить сглаживание сезонности Колебания выручки за месяц в любую сторону не должны превышать 1 млн. руб. от среднемесячной плановой выручки

2 этап МВО — Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время, и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
— сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель
— далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий
— решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
— устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
— определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия
— осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 20___ года коммерческого директора компании АБС

Цель Мероприятие Ответственный Исполнитель Срок Бюджет и другие необходимые ресурсы Критерий оценки, показатель Форма представления результатов
Обеспечить сглаживание сезонности Провести анализ причин сезонного колебания выручки Начальник отдела маркетинга Консалтинговая компания 15 февраля 145 тыс. руб. Выявлены наиболее значимые причины сезонных спадов
Намечен комплекс мероприятий по сглаживанию сезонности
Отчет консалтинговой компании
Разработать план рекламной компании на период спада Начальник отдела рекламы и PR Специалист по рекламе 15 марта Доступ в Интернет Намечены рекламные акции, которые согласуются с рекламной стратегией компании. Предлагаемый план прогнозно должен снизить сезонные колебания не менее чем на 400 тыс. руб. План и бюджет рекламной компании
Разработать систему скидок на продукты, имеющие наибольшие «провалы» Начальник отдела продаж Экономист 15 марта Доступ к базе данных по прайсам и итоговым ценам за прошлые 3 года Предлагаемая система скидок прогнозно должна сгладить сезонные колебания выручки не менее чем на 300 тыс. руб. Документ «Система скидок» и информационное письмо для клиентов
Провести переговоры с ключевыми клиентами по программам равномерности платежей Начальник отдела продаж Менеджер по VIP-клиентам 15 марта Полномочия вести переговоры по финансовым вопросам, представительский фонд — 30 тыс. руб. Проведены переговоры со всеми ключевыми клиентами
Прогнозно получены договоренности, которые должны сгладить сезонные колебания выручки не менее чем на 300 тыс. руб.
Отчет о переговорах и достигнутых результатам

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО — контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап МВО — Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя — совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, система МВО — это инструмент управления более высокого порядка и применяется как правило в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать все «За» и «Протов» этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
Основные «За» или преимущества МВО сводятся к следующему:
— Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы достигаются быстрее и легче
— Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
— Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник
— Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд
— Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей
— Общение начальник — подчиненный регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге
— Если сотрудник «не тянет» — он быстро сам понимает это, и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обоих сторон.

Основные «против» или ограничения системы МВО:
— Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны.
— Разработка и внедрение системы МВО требует довольно высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить — а это дополнительные затраты.
— Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы.
— Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании — выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.

Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.

Елена Скриптунова, генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Officefile», №57, октябрь 2003

МВО, BSC, PM, OKR и другие методы управления по целям

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными. Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker). В 1954 году в книге «The Practice of Management» он ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.1

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.2

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией организации и «снизу вверх», чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников.
3. Участие в принятие решений. Цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.3

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов для организации/подразделения/сотрудника.
M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.
A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.
R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.
T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.4

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.2

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно. Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании. Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход. После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

  • традиционные финансовые показатели;
  • успешность работы с клиентами;
  • оптимальность внутренних бизнес-процессов;
  • обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI. За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах. Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата. Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.5

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.6

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.7

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.8

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям. Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин «Управление результативностью» (performance management, PM, иногда переводят как «управление эффективностью»). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована. Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей. Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.9

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании —> Цели подразделения —> Цели отдела —> Цели сотрудника.

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.
4. Формируется культура диалога. Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
5. Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.10

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.11

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход. Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план. Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

  • Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
  • Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации. Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.
  • Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.
  • Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений. Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.
  • Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

  • Цели должны вдохновлять и мотивировать.
  • Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
  • Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
  • Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.12

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.11

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.13

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *