Бизнес процесс подбор персонала

  • автор:

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»


Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

  • название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
  • причину возникновения вакансии;
  • кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  • функциональные обязанности;
  • основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

  • возрастные ограничения;
  • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
  • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
  • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности, в который включается следующая информация:

  • возрастные ограничения (обоснованные);
  • предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
  • требования к образованию;
  • наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
  • состояние здоровья;
  • требования к опыту работы;
  • необходимый уровень знаний, умений, навыков;
  • личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1.

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования

Возраст

от 18 до 40 лет

Семейное положение

несущественно

Наличие детей

допустимо старше трех лет

Образование

предпочтительно высшее

Вредные привычки

нежелательно курение

Состояние здоровья

допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

Опыт работы

от трех месяцев

Знания, умения, навыки

Коммуникативные навыки

развитые

Культура речи

высокая

Умение интонационно окрашивать речь

желательно

Работа на компьютере

на уровне пользователя

Скорость печати

свыше 120 знаков в минуту

Грамотность

выше среднего уровня

Владение языками:

русский

свободно

украинский

свободно

английский

базовый уровень (чтение, деловая переписка)

Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

необходимо

Личностные характеристики

Открытость

желательна

Коммуникабельность

высокая

Мотивация к достижению

высокая

Конфликтность

недопустима

Ориентация на процесс

желательна

Стрессоустойчивость

необходима

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2), который включает:

  • формирование профиля должности;
  • выбор источников привлечения;
  • написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
  • подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия

Источники

Дата

Ответственный

Формирование профиля должности

1 марта 2010 года

Рекрутер

Составление рекламного объявления

1 марта 2010 года

Рекрутер

Подготовка вопросов для структурированного интервью

1 марта 2010 года

Рекрутер

Подбор методик для тестирования

1 марта 2010 года

Психолог

Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

2 марта 2010 года

Рекрутер

Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

2 марта 2010 года

Рекрутер

Расклейка объявлений о вакансии:
• возле крупных производственных предприятий;
• в местах большого скопления людей;
• на территории предприятия

Объявления на улице

2 марта 2010 года

Рекрутер

Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

Кадровый резерв

3 марта 2010 года

Рекрутер

Обращение к кадровым агентствам

«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

3 марта 2010 года

Рекрутер

Использование личных знакомств

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Рекрутер

Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Рекрутер

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

  • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
  • внешний поиск;
  • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
  • база резюме, накопленная рекрутером;
  • сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
  • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
  • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
  • кадровый лизинг (для временных работ);
  • прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

  • методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell);
  • опросник Кейрси (Joh№ Keirsey);
  • тест Г. Айзенка (Hans Eysenck, адаптация А. Шмелева);
  • диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian),
  • интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости — с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Приложение 1. Анкета кандидата на вакансию

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2.

Приложение 2 Результаты оценки кандидата

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  • резюме;
  • заполненный бланк «Анкета кандидата»;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

  • бланк «Анкета кандидата»;
  • резюме кандидата;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось);
  • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  • заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов (данные по украинскому КЗоТу):

  • оригинал трудовой книжки;
  • паспорт;
  • идентификационный налоговый номер;
  • копию документа об образовании (с вкладышами);
  • копию свидетельства об общеобязательном государственном социальном страховании (пенсионном страховании);
  • копию военного билета (все страницы);
  • копию свидетельства о браке;
  • копию свидетельства о рождении детей до 18 лет;
  • три фотографии (3х4);
  • справку о прохождении медицинского осмотра (в случае необходимости);
  • при наличии: копию первой страницы загранпаспорта, копию удостоверения водителя, копию пенсионного свидетельства, копию заключения МСЭК в случае инвалидности.

На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:

  • приказом о приеме на работу;
  • условиями работы;
  • Коллективным договором;
  • Правилами внутреннего трудового распорядка;
  • должностной инструкцией;
  • Положением о коммерческой тайне.

Формализовав бизнес-процесс «Поиск и подбора персонала», мы получили следующие результаты:

  1. На 7% снизились потери рабочего времени специалистов департамента управления персоналом (теперь отпала необходимость в многократном консультировании руководителей структурных подразделений, где открываются вакансии).
  2. На 30% сократился средний срок закрытия вакансий.
  3. Зоны ответственности за каждый этап процесса поиска, побора и найма персонала четко распределены между заказчиком и рекрутером. Теперь если заказчик не подал (или несвоевременно подал) заявку, вовремя не отреагировал на предоставленную информацию о кандидатах — конфликтных ситуаций не возникает.
  4. Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.

Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.

Коваленко Елена, hrliga

Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»

Возрастающая востребованность систематизации бизнес-процессов предприятия обусловлена прежде всего основной целью их построения – стремлением усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность и эффективность, желанием обеспечить его рентабельность и доходность. В данной статье мы начнем разговор о регламентировании HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции бизнесс-процессинга на примере построения одного из обязательных для любой компании HR-процессов.

Почему возникает потребность регламентировать процессы, реализуемые на предприятии? Ведь, на первый взгляд, многие из них успешно функционируют и без схем с квадратиками, кружочками и стрелочками, обещающими превратить хаос или интуитивное ведение собственного дела в бизнес-порядок.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, как работает предприятие до проведения процедуры построения бизнес-процессов, осознавая при этом, что любая деятельность любой организации – это ее текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате, называемом в терминологии бизнес-инжиниринга «процессы как есть». Отсутствие их графического отражения говорит лишь о том, что они не формализованы. С одной стороны, это значительно снижает их эффективность, а с другой – позволяет системам сохранять определенную гибкость и подвижность. Часть компаний, отказываясь от внедрения бизнес-процессов, мотивирует это не только ощутимыми финансовыми затратами на разработку и внедрение, но и опасением потерять эту гибкость. Между тем понятно, что подобная подвижность и свобода процессов хороши лишь на определенном этапе развития бизнеса, и если бизнес продолжает расти и развиваться, гибкость переходит в хаос, а любые попытки структурировать отдельные процедуры и операции приводят либо к сбоям и общему «ступору», либо к проблемам в неструктурированной части процессов.

«Как есть», или Если не бизнес-процесс, то что?

Что характерно для ситуации «процессы как есть»?

Нередко на предприятии организационная структура построена на описании функционала должности, регулирующего обязанности и частично определяющего ответственность занимающего ее сотрудника. Но чаще всего наполнение функционала – это простое перечисление основных обязанностей, не разграниченных хотя бы на функциональные области. В идеале функционал должен содержать обязанности, структуру функций, схему включенности должности в общие процессы предприятия, границы ответственности и критерии эффективности работы. Но на текущий момент стандартов в отношении функционала должности не существует, и каждое предприятие вкладывает в этот документ свой смысл и свое наполнение, исходя из собственных представлений и задач. В такой ситуации «процессов как есть» можно выделить и положительные, и отрицательные аспекты.

Плюсы:

  • все сотрудники знают, что они должны делать, какую работу выполнять;
  • при наличии более подробных функционалов сотрудники имеют представление о границах собственной ответственности и критериях оценки своей работы.

Минусы:

  • каждый сотрудник стремится отвечать лишь за «свою» работу, не вникая в нюансы общих целей. Как правило, в таких бизнес-структурах работники руководствуются принципом: «главное – соблюсти свои интересы, выполнить свои планы и задачи»;
  • существенно затруднен обмен информацией между сотрудниками смежных подразделений. О такой ситуации говорят: «В компании слабо развиты горизонтальные связи, взаимодействие сотрудников налажено плохо, решения принимаются долго». Чем грозит изолированность подразделений друг от друга и ориентированность сотрудников на выполнение «своей» работы? Прежде всего тем, что любой рабочий процесс усложнен и ненадежен, протекает спонтанно и не поддается контролю. Многое построено на отношениях, сложившихся между сотрудниками, усложняется процесс принятия управленческих решений, сроки выполнения работ, реализации проектов увеличиваются, переносятся, поскольку этап координации и сбора информации для принятия решений требует существенных временных затрат;
  • отсутствие единообразных стандартов и правил структурирования и передачи информации приводит к ее искажению. В процессе «путешествия» по иерархической цепочке она обрастает субъективными оценками, ибо какой «наш человек» не обладает стремлением выразить свое мнение, высказать свою точку зрения, даже если его об этом не просят? На итоговый результат может повлиять эмоциональный настрой работников, их отношение к содержанию информации и другим сотрудникам, участвующим в ее подготовке. В итоге дельные предложения откладываются до лучших времен, которым далеко не всегда суждено наступить, принимаются нерациональные решения, а важная и полезная информация и инициативы персонала не доходят до руководителей, будучи «погребенными» по соображениям менеджеров среднего звена, опасающихся показаться недостаточно умными / дальновидными, слишком инициативными или навязчивыми. Посчитав этапы прохождения информации и количество начальников-цензоров самых различных рангов, можно представить, в каком «искалеченном» и «жалком» виде она доходит до самого большого босса, принимающего управленческие решения, и что в результате придется воплощать всему коллективу инициаторов и цензоров.

Но почему, даже осознав, что минусы перевешивают плюсы и придя к решению структурировать бизнес-процессы, многие компании не получают ожидаемого эффекта? Всегда ли систематизация приводит ­к реализации целей? И если этого не происходит, то почему?

Среди возможных причин неудачи:

  1. непрофессионализм команды, реализующей проект. Обсуждать причины и следствия не будем, отметим лишь, что сегодня услуга по аутсорсингу моделирования и оптимизации бизнес-процессов оказывается на достаточно высоком уровне, нужно лишь быть внимательнее при выборе компании, приглашаемой для решения данной задачи, выстроить общение с нею «на одном языке» и добиться абсолютного ­взаимопонимания в постановке целей, задач, выборе средств, методов и сроков;
  2. оторванность/невовлеченность персонала компании в процесс структуризации процедур и операций (не забывайте, что именно сотрудники являются наиболее объективным источником информации о том, как построены процессы в реальности!);
  3. частичная структуризация. Поскольку процедура формализации достаточно продолжительна, компания может предпочесть внедрить лишь часть процессов, что может привести к сбоям в общей работе предприятия;
  4. отсутствие пошаговой программы внедрения видоизмененных ­процессов и процедур.

Обратите внимание, что прежде чем компания начнет работать ­по-новому, необходимо научить персонал работать в новых условиях.

Бизнес-процессы для HR-менеджмента: совмещая совместимое

Все, что мы описали выше, относится как к общим вопросам структуризации бизнес-процессов на предприятии, так и к бизнес-процессингу для структурирования HR-процессов. В целом все HR-процессы можно условно подразделить на несколько ключевых:

  • поиск и отбор персонала;
  • адаптация персонала;
  • оценка персонала;
  • развитие персонала и управление карьерой;
  • обучение персонала;
  • мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;
  • кадровый учет.

Если же говорить о цикле работы сотрудника в компании, то все HR-процессы можно объединить в три функциональных модуля: Найм – ­Развитие – Увольнение.

В рамках такой классификации система HR-процессов превращается в систему бизнес-процессов и может выглядеть так, как показано на Схеме 1.

Схема 1

HR-процессы как система бизнес-процессов

Свернуть Показать

«Эсперанто» бизнес-процессов

Для общего понимания структуры и содержания бизнес-процессов имеет смысл привести в данной статье небольшой глоссарий, который позволит говорить всем, использующим бизнес-процессинг, на одном языке:

  1. Бизнес-процесс – это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1).
  2. Вход – информация или материальный объект, преобразуемый с целью получения результата, некая точка инициации процесса.
  3. Выход – результат бизнес-процесса.
  4. Управление – процедуры, стандарты, правила, которые сопровождают бизнес-процесс.
  5. Ресурсы – материальные, информационные, технические ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ресурсам может быть отнесен и персонал предприятия.
  6. Владелец процесса – подразделение или сотрудник, выполняющий работу по данному процессу, пользующийся результатами процесса, контролирующий процесс в целом.
  7. Клиент процесса – сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.
  8. Исполнители / участники процесса – сотрудники, выполняющие определенные действия в рамках процесса. Исполнители могут быть внутренними (сотрудники предприятия) и внешними (сотрудникиконсалтинговых компаний, рекрутинговых агентств, агентств по размещению рекламы в СМИ, аудиторы и т.д.).
  9. Потоки – последовательность, в которой выстроены элементы процесса. Например, информационные потоки – это последовательность передачи информации: электронных писем, файлов, документов, ведение электронных баз данных. Можно говорить об организационных потоках, функциональных потоках. Отображая потоки, мы будем отражать наши бизнес-процессы в разных ракурсах: либо с точки зрения движения информации, либо с позиции организации работы сотрудников, либо показывая последовательность функций.

Бизнес-процесс «Найм персонала»

В рамках одной статьи невозможно описать структуру всех процессов, поэтому в данной статье мы рассмотрим один из наиболее актуальных и востребованных из них – процесс «Поиск и отбор персонала».

Сразу уточним, что очень важно правильно назвать процесс. В вышеприведенной формулировке названия HR-процесса объединены две большие составляющие – поиск и отбор персонала. Поскольку мы с вами понимаем, что для получения результата – привлечения нового сотрудника в компанию – одно без другого невозможно, нам необходимо верно определить название процесса, не разграничивая его на две области. Например, английская версия – «рекрутинг» – позволяет нам объединить обе составляющих в единый процесс. Можно в этом случае использовать и более стандартное русское название – «Найм персонала», что мы и сделаем.

Когда имеет смысл заниматься структурированием процесса?

Основными сигналами к необходимости начала этой работы могут стать:

  • увеличение штата, занимающегося поиском и подбором персонала, разграничение функций по данному процессу между несколькими сотрудниками;
  • усложнение / изменение технологий поиска и оценки кандидатов;
  • увеличение требований к качеству результата бизнес-процесса;
  • снижение эффективности работы подразделения: невыполнение плана по найму персонала, увеличение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 6–8 месяцев работы в компании;
  • увеличение материальных затрат, необходимых для реализации процесса.

Все пять перечисленных причин, как правило, возникают потому, что меняются методы и технологии работы, внешние и внутренние факторы среды, в которой процесс реализовывается.

Иными словами, если вы привлекаете не тех и не вовремя, при этом ваш персонал «пашет» по 12 часов в сутки, значит – пора!

Цель оправдывает средства, или Что в результате структурирования процесса можно получить?

Поскольку для построения процесса требуется достаточно интеллектуальных, временных, эмоциональных усилий, то каждому из нас хотелось бы понимать, а ради чего все это затевается? Не проще ли там подкрутить, тут подвинтить, где-то подкрасить, и, глядишь, еще пару лет поработаем?

Между тем описание бизнес-процессов позволит:

  • Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие качество общего результата.
  • Сформировать качественные показатели эффективного процесса и, внедрив их, увеличить его эффективность в целом.
  • Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
  • Определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, скорректировав зоны ответственности.
  • Сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а клиентам получить результат требуемого качества.
  • Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки, карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак заботы и уважения к своей перегруженной памяти.

Резюмируем, используя ставшее модным в последнее время выражение, – должно наступить время перезагрузки!

Еще одно положительное, на наш взгляд, свойство бизнес-инжиниринга заключается в том, что это не революция, это – эволюция, поскольку наши новые процессы – это те же люди, функции, но в новой композиции/комбинации, с более эффективными методами работы и, соответственно, с новым качественным ростом, который сложно не заметить.

Построение бизнес-процесса

Для того чтобы начать систематизировать бизнес-процессы, мы должны описать структуру подразделения по управлению персоналом. Предположим, наша компания достаточно крупная и наш гипотетический департамент по управлению персоналом представляет собой структуру, показанную на Схеме 2.

Схема 2

Структура подразделения по управлению персоналом

Свернуть Показать

Владельцем бизнес-процесса «Найм персонала» в данном случае является отдел подбора персонала (отдел рекрутинга).

Весь процесс привлечения новых сотрудников в компанию условно можно разделить на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

I этап

Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса найма персонала – поиска кандидатов (см. Таблицу).

Таблица

Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

II этап

Определим графически функциональную структуру процесса «Поиск кандидатов» (см. Схему 3).

Схема 3

Функциональная структура процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

III этап

Похожую работу мы можем проделать, выстроив бизнес-процесс с учетом:

  • функций;
  • персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного за те или иные процессы и процедуры;
  • документации, сопровождающей их выполнение.

Назовем эту модель «Организационная структура процесса» (см. Схему 4).

Схема 4

Организационная структура процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

Немножко бюрократии, или Документируем процесс

Составив общую схему процесса «Поиск кандидатов», определим и стандартизируем перечень обязательных документов, требующихся для выполнения всех его процедур. В соответствии с нашим описанием в структуру документооборота входят:

  1. положение о подборе персонала;
  2. заявка на подбор персонала;
  3. форма мониторинга рынка труда;
  4. бюджет на подбор персонала;
  5. план по подбору персонала;
  6. правила ведения электронной базы кандидатов;
  7. требования к анонсу вакансий;
  8. профиль должности;
  9. отчеты по результатам работы.

Уточним, что описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса.

Еще одна важная деталь – это расстановка точек промежуточного контроля и определение форм отчетности, которые вам нужно будет выделить самостоятельно, поскольку мы все же ограничены форматом статьи. Уточним лишь, что любой процесс требует контроля не только фактически полученного результата. Контролируя промежуточные этапы выполнения задач, вы получаете возможность внести своевременные корректировки и таким образом формируете будущий результат, максимально соответствующий поставленным целям и задачам. Все эти моменты вы можете учесть в своих процессах и процедурах, выстроив их сообразно принятым в компании стандартам, регулирующим сроки выполнения задач и формы используемой отчетности.

Для того чтобы полностью описать бизнес-процесс «Найм персонала», необходимо проделать аналогичную работу и для второй его части – процесса «Оценка кандидатов» на открытые вакансии, результатом (выходом) которого будет непосредственный выбор наилучшего кандидата – вашего завтрашнего коллеги.

Внедряем, преодолевая

Казалось бы, теперь можно вздохнуть спокойно и сказать самому себе, что работа выполнена.

Но пока рано почивать на лаврах, поскольку, описав и оформив процесс, создав регламенты и процедуры, мы пройдем лишь половину пути, ведущего нас к нашей цели, – увеличению эффективности бизнес-процессов и общей результативности предприятия.

Главное, что теперь необходимо сделать, – это обучить сотрудников компании работать по новым правилам и преодолеть определенное сопротивление персонала нововведениям, делающим работу сотрудников прозрачной, контролируемой и оцениваемой конкретными показателями. Для преодоления сопротивления персонала существует несколько вариантов действий: от увещеваний и объяснений необходимости, проведения установочных конференций с презентациями и рассказами о прекрасном будущем с новыми технологиями до жестких приказов – «научиться и выполнять, а не то…!» Тут как раз многое зависит от стиля управления, сложившегося в вашей компании, ее управленческой и бизнес-культуры.

Корпоративный всеобуч на тему «Как жить по-новому? Как приходить на работу и выполнять ее с удовольствием?» может предполагать такие этапы, как:

  1. формирование знаний по процессам, регламентам;
  2. тренинг навыков, необходимых для качественной реализации процессов.

Немаловажное значение имеет и непосредственный запуск – внедрение новых процессов, когда руководителям подразделений по подбору персонала нужно на некоторое время стать главными инженерами, отвечающими за процесс «пусконаладки» и «запуска в серийное производство» нового бизнес-механизма.

Возможно, в ходе реализации вы увидите какие-либо недостатки процесса. В этом случае необходимо предпринять несколько важных действий:

  • своевременно внести изменения в схему процесса;
  • проинформировать сотрудников об этих изменениях;
  • проконтролировать выполнение откорректированных стандартов сотрудниками подразделения.

В заключение хотелось бы отметить, что цель нашей статьи не освещение существующих методов и методик бизнес-инжиниринга, а описание конкретных вариантов систематизации HR-процессов, максимально приближенных к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом.

Если вы решили начать структурировать процессы работы подразделения и при этом в вашей компании нет специального программного обеспечения (например, корпоративной информационной системы формата SAP/Navision и др., в структуру которой уже заложены инструменты и алгоритмы бизнес-проектирования), вы можете использовать представленные нами наработки, которые, надеемся, позволят вам ускорить процесс самостоятельного описания ключевых процедур и операций не только столь необходимого для любой компании процесса, как найм персонала, но и других бизнес-процессов HR-менеджмента.

О систематизации бизнес-процесса «Оценка кандидатов» в рамках процесса «Найм персонала», а также о технологиях оценки должности читайте в следующем номере.

Документирование бизнес-процесса поиска и подбора персонала ООО «АВАНТА Персонал Самара»

Документирование бизнес-процесса поиска и подбора персонала ООО «АВАНТА Персонал Самара»

  • Виды услуг
  • Этапы бизнес-процесса подбора персонала
  • Виды договоров
  • Анкеты и резюме
  • Документирование выполнения заказа

Любую бизнес-структуру можно представить в виде совокупности определенных процессов. Когда компания успешна и эффективна, ее процессы предназначены для определения и производства продукта (услуги) с такими параметрами, которые соответствуют требованиям рынка и пользуются у клиентов наибольшим спросом.

ООО «АВАНТА Персонал Самара» – кадровое агентство, входящее в федеральную сеть кадровых агентств, которые созданы и в настоящее время работают под единым брендом «АВАНТА Персонал» (AVANTA Personnel).

Региональная сеть «АВАНТА Персонал» построена как сеть самостоятельных юридических лиц, объединенных франчайзинговыми договорами (соглашениями об использовании торговой марки) либо договорами о намерении вступить во франчайзинговые соглашения. Использование единой торговой марки предопределяет наличие определенных корпоративных стандартов в работе каждого самостоятельного юридического лица, распределение зон ответственности на территории России и активное внутреннее взаимодействие. Единство бренда и амбициозность поставленных перед сетью «АВАНТА Персонал» целей позволяет предположить тенденцию к постепенной централизации и перерастанию сети в крупный федеральный холдинг.
На данный момент ООО «АВАНТА Персонал» (г. Самара) предлагает своим клиентам определенный спектр услуг в сфере HR.

  • Подбор постоянного персонала (рекрутмент) – одно из ключевых направлений деятельности компании. Здесь решаются такие задачи:
  • поиск высококвалифицированных специалистов и руководителей с необходимыми знаниями, навыками, опытом и компетенциями в любой сфере бизнеса;
  • подбор специалистов для широкого спектра позиций начального и среднего уровня.
  • Проекты по массовому подбору (одновременный подбор от 50 до нескольких сотен сотрудников):
  • выполнение проекта «под ключ»;
  • аутсорсинг отдельных этапов проекта.
  • Лизинг персонала – предоставление временного персонала (вывод сотрудника на работу, полное его администрирование, обеспечение выплаты заработной платы).
  • Аутстаффинг персонала – провайдер является официальным работодателем сотрудников клиента.
  • MPC (Most Placeable Candidate) – проактивное предоставление потенциальным клиентам наиболее интересных кандидатов.
  • On-site & Implant – работа консультантов и координаторов агентства на территории клиента.
  • Тестирование и оценка персонала.
  • Исследования рынка труда – обзоры заработных плат и компенсаций, а также проведение специальных исследований по запросу клиента (отраслевые, территориальные, индивидуальные).

Предоставляемые услуги сформулированы и действуют в рамках Устава ООО «АВАНТА Персонал Самара».

Согласно общим классификациям организаций, действующих на рынке кадровых услуг, ООО «АВАНТА Персонал Самара» следует отнести к сетевым кадровым агентствам общей направленности, которые акцентируют свое внимание на рекрутменте, но при этом предоставляют широкий спектр различных кадровых услуг.

ООО «АВАНТА Персонал Самара» имеет собственный подход к ведению бизнеса – технологию рекрутмента, которая основана на процессном подходе, т. е. вся система поиска и подбора персонала через агентство заключается в следовании по определенным шагам и разделению полномочий и сфер влияния в процессе рекрутмента.

И как любой другой бизнес-процесс, рекрутмент сопровождается определенной системой документационного обеспечения. Спецификой документационного сопровождения рекрутмента является его единоличный характер – по сути, это документооборот отдельного сотрудника клиентского отдела, а именно – консультанта или ассистента консультанта, отвечающего за все его стадии.

Бизнес-процесс оказания услуг поиска и подбора персонала в ООО «АВАНТА Персонал Самара» имеет следующие этапы.

  • Инициация проекта:
    • анализ рынка на предмет выявления потребностей в подборе персонала;
    • сбор информации о потенциальном заказчике, подготовка к переговорам и их проведение;
    • согласование и подписание договора;
    • снятие позиции у заказчика (получение информации по установленной форме);
    • подтверждение готовности работать с заказчиком.

Первый этап полностью контролирует консультант, при этом его ассистент дает собственную экспертную оценку рынку.

  • Планирование работы по проекту:
  • передача позиции ассистенту консультантом;
  • планирование работы над проектом (постановка задач по срокам, команде исполнителей, этапам выполнения, форме отчетности, формату резюме, критериям оценки).

На этом этапе наиболее важной является эффективность связки «консультант – ассистент» при понимании поставленных компанией задач, сборе информации.

  • Реализация проекта:
  • определение источников поиска;
  • составление листа поиска (Search Work Sheet) – списка претендентов – и его анализ;
  • подготовка и проведение телефонных разговоров с претендентами (скрининг);
  • проведение интервью, сравнение и оценка претендентов;
  • подготовка резюме/комментариев для заказчика;
  • планирование стратегии предоставления резюме кандидатов заказчику;
  • предоставление резюме заказчику;
  • получение обратной связи по резюме;
  • планирование первых собеседований;
  • подготовка кандидатов к первому собеседованию;
  • составление графика интервью;
  • обратная связь с кандидатами и заказчиком.

На третьем этапе функции консультанта и ассистента особенно четко разграничены.

  • Завершение проекта:
  • проверка рекомендаций на финалистов при необходимости;
  • подготовка кандидатов к финалу;
  • получение обратной связи от заказчика и кандидата;
  • получение от заказчика официального предложения о работе для финалиста (Job Offer);
  • контроль выхода на работу;
  • передача заказчику закрывающей документации;
  • контроль оплаты – гонорар;
  • контроль прохождения испытательного срока.

Здесь также функции консультанта и ассистента разграничены.
На всех этапах вся полученная в ходе работы информация и необходимые документы вносятся в информационную систему компании.

Проработанная документальная база в технологии рекрутмента – элемент высшей технологии, показатель солидности агентства. Поэтому весь бизнес-процесс построен на использовании определенных документов и обмене ими с контрагентами.

Первый этап любого проекта предполагает формулирование пунктов договора на оказание услуг по поиску и подбору персонала/кадровому консалтингу и другим сопутствующим услугам. Договор – это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей. Фактически это коммерческий, организационно-правовой, многофункциональный документ.

Договор в письменной форме может быть заключен путем составления одного документа, подписанного сторонами, а также путем обмена документами посредством почтовой, телеграфной, телетайпной, телефонной, электронной или иной связи, позволяющей достоверно установить, что документ исходит от стороны по договору.

В ООО «АВАНТА Персонал Самара» обсуждение условий договора происходит на переговорах с компанией-заказчиком, а дальнейшее согласование – по каналу электронной почты. В результате согласованный договор подписывается компанией-инициатором, регистрируется и отправляется на подпись заказчику, который, в свою очередь, подписывает и регистрирует договор у себя.

ООО «АВАНТА Персонал Самара» имеет четкую градацию договоров по срокам действия и условиям оплаты. Выделяют генеральный договор, который изначально заключается на один год, но при этом может продлеваться неограниченное количество раз. Также можно заключить разовый договор, который действует до полного исполнения обязательств сторон.

По условиям оплаты договоры делятся на договор с предоплатой и без предоплаты. Определенные условия договоров унифицированы. На каждый вид договора существует типовая форма, которая при заключении конкретного договора берется за основу, согласовывается с компанией-заказчиком, и подписывается уже согласованная форма (Типовой генеральный договор с предоплатой; Типовой генеральный договор без предоплаты; Типовой генеральный договор с четкой суммой вознаграждения; Типовой разовый договор с предоплатой; Типовой разовый договор без предоплаты). Это значительно упрощает процесс составления конкретного договора и позволяет ориентироваться в сложных юридических отношениях.

Договор устанавливает требования к документационному сопровождению сделки:

  • документирование всей необходимой информации;
  • определение списка необходимых документов для осуществления соответствующего бизнес-процесса (протокол, резюме, акт сдачи приемки услуг, счета-фактуры и др.);
  • условия получения документов («Документ считается полученным заказчиком при отправлении электронной почтой, заказным письмом с уведомлением о вручении, передаче курьерской службе, вручении под расписку уполномоченному лицу, а также при получении подтверждающего сигнала в случае направления факсимильного сообщения. Датой передачи документов, уведомлений, заявлений и переписки считается дата их вручения под расписку уполномоченному лицу, доставки заказным письмом с уведомлением о вручении, регистрации электронного уведомления о доставке при направлении электронной почтой или получения подтверждающего сигнала в случае направления факсимильного сообщения»);
  • конфиденциальность информации (стороны считают конфиденциальной всю деловую информацию, передаваемую друг другу на основании настоящего договора или в целях его исполнения, как-то: информацию об их клиентах, партнерах, бизнес-планах, ценах, заработных платах, кандидатах на вакантное рабочее место и т. д.).

Вхождение ООО «АВАНТА Персонал Самара» в федеральную партнерскую сеть предполагает определенную специфику работы и оформления договорных отношений с различными компаниями-заказчиками. В зависимости от уровня заказчика (федеральный или локальный) договор должен согласовываться с головным офисом партнерской сети, находящимся в Москве.
Если компания-заказчик – локального уровня и осуществляет рекрутмент только на ограниченной территории, которая подпадает под зону ответственности регионального офиса, устанавливаются договорные отношения и документооборот напрямую: ООО «АВАНТА Персонал Самара» – компания-заказчик (приложение 1).

Если компания, которая обратилась за услугами в агентство, имеет обширный рекрутмент на большой территории и предполагается подключение к работе других региональных офисов, то согласование договора осуществляется с московским офисом. И здесь действует собственная система документооборота, которая включает документооборот с офисом – инициатором заказа (субподрядная система) (приложение 2). В данном случае оформлением договорных документов занимается как офис-инициатор, так и региональный офис.

Регистрация договоров зависит от уровня и вида заключаемого договора.

В компаниях, действующих в рамках партнерской сети «АВАНТА Персонал Самара», существуют общие стандарты регистрации договоров (дополнительных соглашений, протоколов), использование которых рекомендуется. По рекомендациям регистрационный номер должен выглядеть следующим образом: LD08/08-R/1011/03, где LD – личный классификационный ключ консультанта, 08 – текущий календарный год, 08 – номер региона, заключившего договор, R – тип договора: GR – генеральный (рекрутмент), R – разовый (рекрутмент), LS – лизинг, HRS – кадровый консалтинг, S – обзор заработных плат, CA – субаренда, GC – генеральный субподряд, CR или СLS – разовый субподрядный на рекрутмент и лизинг соответственно, MR – разовый на массовый рекрутмент, GMR – генеральный на массовый рекрутмент), 0530 – дата договора: месяц и число месяца (30 мая), 03 – порядковый номер внутри даты (каждая новая дата имеет свой номер начиная с 01).

Но чаще всего в ООО «АВАНТА Персонал Самара» регистрационный номер формируется по схеме LD/08, где LD – классификационный ключ консультанта, заключившего договор, а 08 – порядковый номер договора. Локальные прямые договоры ООО «АВАНТА Персонал Самара» регистрируются в финансовой службе. Регистрация осуществляется по принципу порядковой нумерации в пределах календарного года. Каждый консультант имеет собственный пакет договоров, соответствующую нумерацию и датирование для них.

Если договор генеральный, то при получении нового заказа к генеральному договору составляется протокол, который фиксирует все особенности работы над заказом. Протоколы к генеральным договорам нумеруются по принципу сквозной нумерации начиная с 001 и далее.

При осуществлении заказа на основе субподрядных отношений между компаниями, работающими под брендом «АВАНТА Персонал», где заказчиком является один из офисов партнерской сети, а соисполнителем – другой офис партнерской сети, заключается либо генеральный субподрядный договор, либо разовый субподрядный договор. Номер при генеральном субподрядном договоре формируется следующим образом: 07/0105-GC/1011/01, где 07 – текущий год; 0105 – коды соответствующих региональных офисов; тип GC – генеральный субподряд; 0530 – дата договора; 01 – порядковый номер.

Протоколы к генеральным субподрядным договорам нумеруются по следующему принципу: 0806/001, где 0806 – классификационные коды региональных офисов, на первое место ставится держатель договора, а на второе – соисполнитель. ООО «АВАНТА Персонал Самара» может выступать как в качестве держателя, так и в качестве соисполнителя.

Разовый договор с соисполнителем нумеруется по аналогичному принципу: 08/0804-CR/1011/01, с указанием соответствующего типа договора и кодов офисов. Номер разовому договору присваивает соисполнитель, т. е. регион, выполняющий заказ.

Договор/протокол с компанией-заказчиком датируется днем подписания договора со стороны ООО «АВАНТА Персонал Самара». Договор/протокол с соисполнителем датируется тем же числом, что и договор с компанией-заказчиком.

Зарегистрированные договоры вносятся в реестр договоров с заказчиками (составная часть реестра документооборота по заказчикам), который ведется на всю партнерскую сеть «АВАНТА Персонал» посредством сетевых интернет-ресурсов и контролируется головным офисом – владельцем бренда. Этот документ ведется в формате электронной таблицы Excel и имеет следующие графы: дата договора, регистрационный номер и разбивка его на составляющие части; срок действия; бренд компании-заказчика; юридическое лицо компании-заказчика; форма собственности; предмет договора; движение договора с датами: подготовлен, согласован и подписан со стороны «АВАНТА Персонал», передан заказчику, получен от заказчика, договор передан в финансовый отдел; аналогичные графы движения для протокола/дополнительного соглашения.

Подобный документ ведется для фиксации коммуникаций и договоренностей с соисполнителями: реестр – договор с соисполнителями, где указываются город, наименование соисполнителя, Ф.И.О. консультанта со стороны исполнителя, дата договора, регистрационный номер и разбивка на составляющие части, срок действия, данные заказчика, движение договора с датами (аналогично договору с компанией-заказчиком).

Внутренний учет зарегистрированных договоров ведется в финансовом отделе.

После подписания договора происходит передача информации от компании-заказчика консультанту ООО «АВАНТА Персонал Самара» в форме «Описания позиции (Job Description)». Компания может иметь собственную форму заявки на подбор персонала; если последней не имеется, то заполняется стандартная форма ООО «АВАНТА Персонал Самара» на русском или английском языке (приложение 3).

Второй этап работы над проектом заключается в передаче консультантом своему ассистенту информации о вакансии и требованиях компании, а также в выработке стратегии выполнения заказа. На этом этапе никаких официальных документов не создается.

Третий этап – непосредственный поиск претендентов и представление кандидатов заказчику. Поэтому здесь документационное сопровождение бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала» основано на получении, обработке, оформлении и передаче информации от претендента заказчику. Этот этап основан на активном взаимодействии и обмене информацией между претендентом – соискателем на вакантную должность и ассистентом консультанта. Получение документированной информации о соискателе происходит в виде заполнения анкеты или составления резюме.

ООО «АВАНТА Персонал Самара» имеет собственную форму анкеты, которая при необходимости заполняется соискателем. Она разработана с учетом многолетней практики общения с кандидатами.

Помимо анкеты сейчас все активнее при первичном взаимодействии с соискателями используется резюме – структурированная письменная презентация соискателя. ООО «АВАНТА Персонал Самара» использует собственную унифицированную форму резюме.

Резюме кандидатов переносятся в установленную форму и в таком унифицированном виде отправляются на рассмотрение заказчику. Изначально информация, представленная кандидатом в виде резюме, официально не проверяется.

При необходимости уже на финальном этапе собираются рекомендации от указанных претендентом рекомендателей – заполняется соответствующая, принятая в ООО «АВАНТА Персонал Самара» форма сбора рекомендаций (приложение 4).

Так как информация, предоставляемая кандидатами и соискателями агентству, содержит персональные данные, то в соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» в компании разработана форма согласия кандидата о пользовании его персональными данными (приложение 5). Однако не каждый соискатель, который отправлял информацию о себе в ООО «АВАНТА Персонал Самара», заполнил эту форму, так как база соискателей создана около 12 лет назад, т. е. до появления вышеназванного Закона.

В период выполнения заказа договор/дополнительное соглашение/протокол подписывается компанией-заказчиком, если этого не произошло еще до принятия заказа в работу.

По итогам финальных собеседований компания-заказчик останавливает свой выбор на определенном человеке.

Для юридического подтверждения своего решения компания и финалист подписывают официальное предложение о работе – Job Offer, где прописываются основные моменты трудоустройства: структурное подразделение, должность, место базирования (город), подчиненность и уровень во внутренней структуре градации, дата выхода на работу, заработная плата, возможности премиальной части заработной платы, составляющие социального пакета, период испытательного срока, условия оформления.
В день выхода кандидата на работу ООО «АВАНТА Персонал Самара» передает компании-заказчику закрывающую документацию, этот процесс контролирует консультант – руководитель проекта. Закрывающая документация включает акт сдачи-приемки услуг и счет на оплату услуг/счет-фактуру. Акт сдачи-приемки услуг оформляет консультант, а финансовый отдел на основе договора и оформленного акта выставляет счет на оплату оказанных услуг. Оформленные документы отправляются компании-заказчику, она их подписывает и возвращает (необходимые экземпляры оставляет себе).

Если услуги по подбору персонала не были выполнены по различным причинам, то оформляется акт об аннулировании.

Сформированный в результате выполнения заказа пакет юридически значимых документов – договор, акт сдачи-приемки услуг (акт об аннулировании) и счет на оплату – передается на хранение в финансовый отдел. Эти документы подшиваются в дела, формируемые по названиям компаний в течение календарного года.

Как и договоры (протоколы, дополнительные соглашения), другие документы, образующиеся в результате документооборота с компанией-заказчиком при выполнении услуги (акты, счета на оплату, счета-фактуры) и подписанные с заказчиками, вносятся в таблицу-реестр. В этом же реестре отслеживается движение документов. По формату и схеме заполнения он аналогичен реестру договоров.

Таким образом, документационное сопровождение бизнес-процесса оказания услуг по поиску и подбору персонала направлено в первую очередь на управление договорным процессом. Тем не менее результат бизнес-процесса – это пакет необходимых документов, сформированный в ходе основных этапов работы по данному проекту. При завершении первого этапа работы над проектом в пакете оказывается договор/дополнительное соглашение/протокол и описание позиции.

Второй этап не имеет документального оформления. Третий этап – взаимодействие ассистента консультанта (младшего консультанта) и кандидатов – добавляет в пакет первоначальное резюме/анкету кандидата; вариант резюме от агентства и документ о согласии использования персональных данных кандидата. Четвертый этап предполагает сбор закрывающей документации: предложение о работе от компании-заказчика для финалиста, акт сдачи-приемки услуг (акт на аннулирование), счет на оплату. Сформированный пакет способствует накоплению корпоративных знаний и определенному документальному подтверждению деловых отношений как с компанией-заказчиком, так и с соискателями.

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»


Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

  • название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
  • причину возникновения вакансии;
  • кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  • функциональные обязанности;
  • основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

  • возрастные ограничения;
  • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
  • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
  • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности, в который включается следующая информация:

  • возрастные ограничения (обоснованные);
  • предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
  • требования к образованию;
  • наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
  • состояние здоровья;
  • требования к опыту работы;
  • необходимый уровень знаний, умений, навыков;
  • личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1.

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования

Возраст

от 18 до 40 лет

Семейное положение

несущественно

Наличие детей

допустимо старше трех лет

Образование

предпочтительно высшее

Вредные привычки

нежелательно курение

Состояние здоровья

допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

Опыт работы

от трех месяцев

Знания, умения, навыки

Коммуникативные навыки

развитые

Культура речи

высокая

Умение интонационно окрашивать речь

желательно

Работа на компьютере

на уровне пользователя

Скорость печати

свыше 120 знаков в минуту

Грамотность

выше среднего уровня

Владение языками:

русский

свободно

украинский

свободно

английский

базовый уровень (чтение, деловая переписка)

Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

необходимо

Личностные характеристики

Открытость

желательна

Коммуникабельность

высокая

Мотивация к достижению

высокая

Конфликтность

недопустима

Ориентация на процесс

желательна

Стрессоустойчивость

необходима

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2), который включает:

  • формирование профиля должности;
  • выбор источников привлечения;
  • написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
  • подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия

Источники

Дата

Ответственный

Формирование профиля должности

1 марта 2010 года

Рекрутер

Составление рекламного объявления

1 марта 2010 года

Рекрутер

Подготовка вопросов для структурированного интервью

1 марта 2010 года

Рекрутер

Подбор методик для тестирования

1 марта 2010 года

Психолог

Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

2 марта 2010 года

Рекрутер

Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

2 марта 2010 года

Рекрутер

Расклейка объявлений о вакансии:
• возле крупных производственных предприятий;
• в местах большого скопления людей;
• на территории предприятия

Объявления на улице

2 марта 2010 года

Рекрутер

Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

Кадровый резерв

3 марта 2010 года

Рекрутер

Обращение к кадровым агентствам

«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

3 марта 2010 года

Рекрутер

Использование личных знакомств

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Рекрутер

Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Рекрутер

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

  • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
  • внешний поиск;
  • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
  • база резюме, накопленная рекрутером;
  • сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
  • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
  • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
  • кадровый лизинг (для временных работ);
  • прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

  • методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell);
  • опросник Кейрси (Joh№ Keirsey);
  • тест Г. Айзенка (Hans Eysenck, адаптация А. Шмелева);
  • диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian),
  • интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Приложение 1

АНКЕТА
кандидата на вакансию


Скачать

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости — с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2.

Приложение 2

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Критерии оценки

Результат тестирования (%)

Результат оптимальный (%)

Полученное отклонение (%)

Уровень соответствия

Мотив «Работа»

менее 60

нет

Высокий

Мотив «Профессия»

70 и выше

Высокий

Мотив «Творчество»

Мотив «Власть»

менее 60

нет

Высокий

Мотив «Коллектив»

менее 60

нет

Высокий

Мотив «Деньги»

менее 60

нет

Высокий

Общий уровень мотивации (ОУМ)

45 и выше

нет

Высокий

Признаки «трудоголика» (ОЗИР)

50 и выше

нет

Высокий

Завышение самооценки (ЗСО)

не более 30

нет

Высокий

Материальная зависимость от работы (МЗ)

В (значительная)

Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности

высокий

Выводы:

  1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
  2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
  3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Рекомендации:

  1. Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности.
  2. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций).
  3. Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  • резюме;
  • заполненный бланк «Анкета кандидата»;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

  • бланк «Анкета кандидата»;
  • резюме кандидата;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось);
  • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  • заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

На основании ст. 169 КЗоТ Украины и ст. 17 Закона Украины «Об охране труда» обязательные медицинские осмотры проходят работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах, где есть необходимость в профессиональном отборе, налагаются возрастные ограничения.

Перечень профессий, производств и организаций, работники которых подлежат обязательным профилактическим медицинским осмотрам, порядок проведения этих осмотров и выдачи личных медицинских книжек утверждены постановлением Кабинета Министров Украины от 23 мая 2001 года № 559.

Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов:

  • оригинал трудовой книжки;
  • паспорт;
  • идентификационный налоговый номер;
  • копию документа об образовании (с вкладышами);
  • копию свидетельства об общеобязательном государственном социальном страховании (пенсионном страховании);
  • копию военного билета (все страницы);
  • копию свидетельства о браке;
  • копию свидетельства о рождении детей до 18 лет;
  • три фотографии (3х4);
  • справку о прохождении медицинского осмотра (в случае необходимости);
  • при наличии: копию первой страницы загранпаспорта, копию удостоверения водителя, копию пенсионного свидетельства, копию заключения МСЭК в случае инвалидности.

На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:

  • приказом о приеме на работу;
  • условиями работы;
  • Коллективным договором;
  • Правилами внутреннего трудового распорядка;
  • должностной инструкцией;
  • Положением о коммерческой тайне.

Формализовав бизнес-процесс «Поиск и подбора персонала», мы получили следующие результаты:

  1. На 7% снизились потери рабочего времени специалистов департамента управления персоналом (теперь отпала необходимость в многократном консультировании руководителей структурных подразделений, где открываются вакансии).
  2. На 30% сократился средний срок закрытия вакансий.
  3. Зоны ответственности за каждый этап процесса поиска, побора и найма персонала четко распределены между заказчиком и рекрутером. Теперь если заказчик не подал (или несвоевременно подал) заявку, вовремя не отреагировал на предоставленную информацию о кандидатах — конфликтных ситуаций не возникает.
  4. Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.

Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Общество с ограниченной ответственностью «Тригора»

ООО «Тригора»

УТВЕРЖДАЮ

01.09.2012 г.

РЕГЛАМЕНТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Подбор персонала в компании ООО «Тригора» (далее — Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:

  • повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
  • создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
  • реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job-offer).

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника.

  1. Назначение регламента

Настоящий документ (далее — Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.

  1. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала

Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.

Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.

  1. Принципы подбора персонала

С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

  • планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
  • планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
  • долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
  • Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации;
  • в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний;
  • подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

Раздел 2. ТЕРМИНОЛОГИЯ

Подбор персонала — процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, найм новой рабочей силы для Компании.

Методы подбора — способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.

Источники подбора — ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.

Рекрутер — сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.

Заказчик — Компания в лице генерального директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.

Раздел 3. ПОРЯДОК РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В НОВЫХ СОТРУДНИКАХ

Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнеспланов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

  1. Данные для расчета потребности в персонале

Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные:

  • текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
  • сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
  • предложений вузов;
  • сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
  • декретных отпусков;
  • по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
  • увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
  • освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
  • ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.
  1. Расчет нагрузки отдела подбора персонала

Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов отдела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу.

Раздел 4. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ЗАЯВОК НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору.

Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

  1. Профиль кандидата

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).

  1. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением

В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.

После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.

При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

Раздел 5. МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА

Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.

В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.

  1. Массовый подбор персонала

Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.

  1. Простой поиск

Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору самостоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.

  1. Executive search

Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необходимости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.

Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:

  • наименование должности в структуре управления Компанией;
  • наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
  • сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
  • обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.
  1. Источники поиска персонала

Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

  1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:
  • поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
  • открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
  • базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
  • центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
  • средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
  • компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.
  1. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:
  • рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
  • рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.
  1. Внутренний набор персонала

Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.

Внутренний поиск осуществляется в случаях:

  • необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
  • реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.

После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).

Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.

  1. Поиск с помощью базы данных о соискателях

Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.

Раздел 6. БАЗА ДАННЫХ О СОИСКАТЕЛЯХ

  1. Наполнение разделов базы данных о соискателях

В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в Компании ведется База данных о соискателях.

Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу, резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.

По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров отдела, какая работа проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

  1. Публикация вакансии

При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации должна быть внесена в Базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакансии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.

Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фамилии, имени и должности контактного лица.

Раздел 7. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ОТДЕЛЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью.

  1. Порядок проведения телефонного интервью

Целью проведения телефонного интервью является:

  • уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
  • отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку.

На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты проведения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3).

  1. Порядок проведения интервью в отделе подбора

Первое интервью проводит специалист отдела подбора, который принял соответствующую заявку в работу. В ходе интервьюирования рекрутер:

  • рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии заявленных в резюме данных;
  • оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыдущем рабочем месте;
  • заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы;
  • проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков деятельности претендента;
  • задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования, опыта и прочих данных;
  • проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата на должность после выхода его на работу в Компанию.
  • целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмотрению лицу, ответственному за заявку.
  1. Профессиональное тестирование

С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным и личностным особенностям соискателя.

Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом.

Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.

Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку.

Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделения, ответственному за заявку.

Раздел 8. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку.

Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах собеседования в отдел по подбору персонала.

Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу.

Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в резерв соискателей).

Раздел 9. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

  1. Ответственность директора по персоналу

Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспечению кадрами Компании.

  1. Ответственность руководителей подразделений

Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Регламенту.

  1. Ответственность руководителя отдела по подбору персонала

Менеджер отдела подбора персонала несет ответственность за организацию качественной работы отдела подбора персонала.

  1. Ответственность специалиста отдела по подбору персонала.

Специалист отдела по подбору персонала несет ответственность за качественное и своевременное выполнение процедур подбора персонала, проведения тестирования, организации и проведения собеседования с кандидатами на вакантную должность, предусмотренных настоящим Регламентом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *