Бизнес план развития

  • автор:

В этой статье рассмотрим виды стратегий развития малого бизнеса. В статье я уже писал, что стратегия малого бизнеса затрагивает практически весь круг вопросов функционирования бизнеса. И все эти вопросы должны дать ответы на два ключевых вопроса: «что делать?», чтобы малый бизнес был успешен, и «как делать?», чтобы дать правильные ответы на первый вопрос. В этом и заключается правильная стратегия малого бизнеса. Правильные ответы на эти вопросы и формируют стратегию.

Введение.

Поэтому, чтобы стать стратегией развития малого бизнеса, необходимо весь набор проблем и задач этого бизнеса систематизировать. Все задачи, проблемы и мероприятия по их выполнению должны быть рассчитаны на долговременные периоды времени, ориентированы на достижение поставленных целей малого бизнеса. Они должны быть взаимоувязаны, дополнять, а не противоречить друг другу. Их необходимо увязать по ресурсам и во времени, адаптировать к внешней среде.

Как видим, путей решения вышеперечисленных задач может множество. И каждый малый бизнес, несомненно, вправе иметь свою, отличающуюся от других стратегию. Но все многообразные стратегии, которые используют бизнесы, можно систематизировать и привести к модификациям нескольких базовых стратегий (в некоторых источниках базовые стратегии называют эталонными). Каждая из них эффективна при определенных внутренних условиях бизнеса и состоянии окружающей среды. Далее рассмотрим, какие виды стратегий существуют.

Как подходить к выбору стратегии малого бизнеса.

Существует два возможных взгляда на стратегию бизнеса. Первый взгляд более конкретен. Это конкретный долгосрочный план достижения малым бизнесом поставленной цели. Такой вариант взгляда на стратегию основывается на том, что все процессы, происходящие с бизнесом предсказуемы, а происходящие в окружающей среде процессы носят предопределенный характер, поддаются контролю и управлению. В реальной жизни это случается довольно редко.

Второй подход к стратегии предполагает определение долгосрочного развития малого бизнеса, в условиях постоянного изменения внешней среды, а также адаптацию бизнеса в изменяющейся окружающей среде. Естественно, при таком подходе выбрать правильную стратегию гораздо сложнее. Приходится опираться не только на реалии, но и на статистику и прогнозирование. Но этот подход находит более широкое применение.

Этот подход и использован при определении основных базовых стратегий бизнеса. Базовыми называют стратегии, которые наиболее распространены, проверены на практике и наиболее часто приводятся в литературе по бизнесу. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состояниях окружающей среды. Они отображают четыре разных варианта стратегии бизнеса.

Но пора перейти к каждой из этих стратегий.

Стратегия концентрированного (ограниченного) роста.

Стратегия концентрированного роста – это стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продуктов производства. В этой стратегии прежде всего развитие бизнеса устанавливается от его, достигнутого на момент разработки стратегии, состояния. Эта стратегия предполагает изменение или доработку выпускаемых бизнесом продуктов, расширения и, даже, некоторые изменения рынка. Если малый бизнес принимает решение следовать этой стратегии, он планирует улучшать собственную продукцию или начать производить новую, более качественную, востребованную рынком. Эта стратегия предусматривает улучшение позиций бизнеса на рынке. Для малого бизнеса это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают большинство малых бизнесов, и много крупных бизнесов со сложившейся сферой деятельности.

Стратегию концентрированного роста, можно разделить, на несколько типов стратегий малого бизнеса.

1)Стратегия создания и развития продукта. Совершенно очевидно из названия, что эта стратегия предполагает производство совершенно новых продуктов, а также коренную модернизацию уже выпускаемых продуктов, для успешной реализации их его на уже ранее освоенном рынке. За счёт этого возможно расширение бизнеса и должна повыситься его конкурентоспособность.

2) Стратегия усиления позиций на рынке. Предусматривает набор мероприятий и действий, способствующих максимальному усилению позиций как конкретной продукции, так и малого бизнеса в целом, на рынке. Эта стратегия предусматривает повышенное вниманием к маркетингу и тщательное исследованию потребительского спроса.

3) Стратегия развития рынка товаров и услуг. Эта стратегия предусматривает поиск новых рынков для выпускаемых продуктов. Основана на поиске новых рынков в новых регионах, в новых странах, т.е. выход за пределы привычных и освоенных рынков сбыта.

Стратегия роста.

Стратегия роста – это стратегия, предполагающая динамичное развитии бизнеса, освоение новых технологий, структурные изменения бизнеса, создание или приобретение новых производств и подразделений. Стратегию роста, также можно разделить, на несколько типов стратегий бизнеса.

Стратегия интегрированного роста.

Это стратегия, которая предусматривает развитие бизнеса при помощи наращивания его структуры. Для этой стратегии характерно появление новых производств и создание новых подразделений. Укрупнение структуры бизнеса может происходить как за счет внутреннего развития бизнеса, так и за счет поглощения других бизнесов, приобретения новых готовых структур. Эта стратегия может развиваться в двух направлениях.

Первое направление предусматривает развитие бизнеса за счет поглощения или приобретения бизнесов — поставщиков сырья, материалов и комплектующих. Это позволяет уменьшить издержки бизнеса, сосредоточить все финансовые потоки в одних руках. При реализации этой стратегии очень часто источники сырья, поставщики материалов, которые были главными источниками расходов, становятся, наоборот, источниками дополнительной прибыли. Такая стратегия называется стратегией обратной вертикальной интеграции.

Второе направление предусматривает развитие бизнеса за счет поглощения или приобретения бизнесов – потребителей и распространителей его продукции.

Контроль над потребителями продукции может повысить уровень маркетинга, улучшить координацию продаж и приносить дополнительную прибыль. Такая стратегия получила название вперёд идущей вертикальной интеграцией.

Стратегия диверсифицированного роста.

Эта стратегия используется в случае, когда рынок переполняется, рыночная ниша исчерпала свой потенциал и больше не потребляет продукцию бизнеса. Стратегия эта подразумевает расширение ассортимента выпускаемой продукции и поиск новых возможностей на рынке. Такая стратегия развития подходит для растущего малого бизнеса, стремящегося к расширению. Эта стратегия может развиваться в нескольких направлениях.

Первое направление предусматривает производство абсолютно новых товаров и услуг, основанных на уже имеющихся производственных процессах и существующих технологиях. Производство существующей продукции не прекращается и используется в качестве базы для расширения ассортимента. Такая стратегия называется стратегией центрированной диверсификации.

Второе направление предполагает производство новой продукции с освоением совершенно новых технологий. Эта стратегия предполагает обучения персонала или приглашение новых сотрудников, которые компетентны в области новых технологий. Такая стратегия называется стратегией горизонтальной диверсификации.

Третье направление основано на расширении бизнеса за счет ввода в эксплуатацию новых производств. Причем продукция, которая будет производиться, может быть не связана с той, которую уже производит бизнес и предназначена для новых ниш на рынке. Такая стратегия называется стратегией конгломератной диверсификации. Реализация этой стратегии должна привести к входу в новые рынки.

Стратегия сокращения.

Стратегия сокращения – это целенаправленное и регулируемое сокращение бизнеса, связанное с изменениями на рынке, в экономике региона или страны. Эта стратегия используется тогда, когда бизнес нуждается в перезагрузке, например, после продолжительного периода роста, при перенасыщенности пли сокращении рынка, для повышения эффективности бизнеса при спадах в экономике.

Как правило, эта стратегия может быть довольно болезненной для бизнеса. Но при правильном подходе к реализации стратегии сокращения, это может стать единственным выходом, позволившим бизнесу продолжать свою работу. Такая стратегия может быть полезной для обновления малого бизнеса, внедрения новых технологий и ликвидации производства невостребованных рынком продуктов.

Стратегию сокращения, можно разделить, на несколько типов стратегий бизнеса.

1)Ликвидационная стратегия. Используется при принятом решении ликвидировать бизнес. Это может быть из-за невозможности вести бизнес или из-за невозможности его продать и нежелания продолжать. Данная стратегия позволяет избежать значительных потерь при ликвидации бизнеса.

2) Стратегия уменьшения расходов. Суть ее понятна из названия и заключается в том, что бизнес ищет возможности сократить издержки, уменьшить затраты. Эта стратегия позволяет при некотором сокращении бизнеса существенно повысить его эффективность.

3) Стратегия сокращения. Предусматривает закрытие некоторых направлений и подразделений бизнеса. Она применяется при необходимости исключения наименее перспективных и наименее эффективных направлений бизнеса или для выхода из всех непрофильных направлений бизнеса.

4) Стратегия «сбора урожая». Эта стратегия предполагает создание или переориентацию бизнеса для получения максимального дохода в краткосрочном периоде. Используется и в ситуации, когда становится понятно, что бизнес бесперспективен и нет желания использовать другие стратегии.

Виды стратегий развития. Выводы.

Мы рассмотрели основные виды стратегий развития малого бизнеса. Но на практике многие бизнесы используют одновременно несколько базовых стратегий, которые дополняют друг друга. Эти стратегии, которые объединяют несколько базовых стратегий развития бизнеса, называются комбинированными стратегиями развития бизнеса.

Как видим, существуют разнообразные виды стратегий развития. При выборе стратегии для своего бизнеса, чрезвычайно важна роль владельцев бизнеса, особенно в малом бизнесе. Им необходимо грамотно проанализировать очень много информации, чтобы выбрать самую оптимальную стратегию развития.

Планы на будущее

В начале этого раздела мы ссылались на Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира (13th Annual Global CEO Survey), подтверждающий, что компании в России испытывают еще более сильный дефицит квалифицированных специалистов, чем в целом по миру. К сожалению, осознание проблемы не всегда приводит к практическому поиску ее решения. Пока еще далеко не все ведущие компании не только декларируют, но и действуют в соответствии с современными принципами управления человеческим капиталом. Изменить подход к решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности, а также увеличить инвестиции в обучение и профессиональное развитие своих сотрудников планируют лишь 40 % опрошенных в России (тогда как в целом по миру – 75 %).

Более оптимистичную картину дают результаты всероссийского исследования Kelly Services, из которого следует, что 36 % компаний – участников исследования имеют специальный целевой бюджет на развитие HR-бренда в 2010 году. При этом практически все компании в той или иной форме планируют в 2010 году дополнительные мероприятия, направленные на создание бренда работодателя. На рисунке 1 приведен рейтинг таких мероприятий среди работодателей.

Если сравнить эти данные с результатами международного исследования Employer Brand Institute, то можно увидеть, что в целом по миру компании проявляют более высокую HR-брендинговую активность. 86 % компаний либо уже в 2009 году имели стратегию построения бренда работодателя, либо планировали ее разработать. Далее представлен список конкретных действий и мероприятий по результатам исследования Employer Brand Institute.

• Развитие сайта, посвященного карьере в компании (63 %).

• Рекрутинговые рекламные кампании (61 %).

• Внешние HR-брендинговые программы (55 %).

• Программы адаптации, вводные программы для новых сотрудников (52 %).

• Программы развития лидерства (46 %).

• Исследования среди сотрудников (46 %).

• Мероприятия, направленные на удержание сотрудников (45 %).

• Формулирование предложения HR-бренда или ценностного предложения сотруднику (45 %).

• Наставничество/коучинг (39 %).

• Системы отслеживания кандидатов (или системы коммуникаций с кандидатами) (36 %).

Доля компаний, запланировавших в 2010 году мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников

Рис. 1. Рейтинг дополнительных мероприятий, направленных на создание бренда работодателя

• Позиционирование HR-бренда (33 %).

• Конкурентный анализ (28 %).

• Аудит существующего HR-бренда (27 %).

• Фокус-группы с сотрудниками для определения HR-бренда (25 %).

• Программы для выпускников (22 %).

• Исследования среди клиентов (19 %).

• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди внешних заинтересованных лиц (или целевых аудиторий) (16 %).

• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди лидеров компании (14 %).

• Фокус-группы с представителями внешней целевой аудитории для определения HR-бренда (9 %).

Сравнение данных двух исследований показывает, что российские компании на сегодняшний день больше сконцентрированы на укреплении внутреннего HR-бренда. Мероприятия, направленные на позиционирование компании на рынке труда, планирует менее трети респондентов. К сожалению, у нас нет данных о том, какой процент компаний собирается реализовать комплексные HR-брендинговые программы. Но именно те, которые уже сегодня планируют такие инвестиции, с большей вероятностью смогут привлечь и удержать наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников, что в конечном итоге и определит их успех в ситуации восстановления и роста экономики.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Примеры разработанных бизнес-планов развития, стартапов, презентаций проектов

В этом разделе опубликованы примеры бизнес-планов развития, стартапов, презентаций проектов, разработанных специалистами компании «Питер-Консалт». Документы очищены от количественной и коммерческой информации, защищены от копирования и опубликованы исключительно с целью иллюстрации наших работ.
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материалов сайта в Интернете указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны!
Переход в раздел с примерами других работ компании «Питер-Консалт»

Бизнес-планы для органов государственной власти РФ

  • Инвестиционная декларация кандидата в резиденты Свободной Экономической Зоны «Республика Крым и город федерального значения Севастополь»

Бизнес-планы для органов государственного регулирования других стран

  • Бизнес-план ремонта и обслуживания нефтяных вышек в США (англ. яз.)
  • Бизнес-план производства ветрогенераторов в Германии
  • Бизнес-план туристической компании в Дубаи (англ. яз.)

Бизнес-планы дистрибуторов для предъявления производителям

  • Бизнес-план дистрибуции медицинского оборудования (англ. яз.)
  • Бизнес-план дистрибуции медицинских расходных материалов (англ. яз.)
  • Бизнес-план дистрибуции зубных имплантов (англ. яз.)

Бизнес-планы для банков

  • Бизнес-план реконструкции бизнес-центров в Киеве
  • Бизнес-план финансового оздоровления производства кирпича
  • Бизнес-план производства древесного угля в формате Россельхозбанка
  • Бизнес-план покупки вагонов в лизинг
  • Бизнес-план спортивного комплекса в формате Россельхозбанка
  • Бизнес-план жилищного строительства
  • Бизнес-план создания клиники медицинской косметологии
  • Бизнес-план инвестиционного проекта по приобретению тягачей с прицепами
  • Бизнес-план выращивания клубники в теплице по структуре Россельхозбанка
  • Бизнес-план выращивания форели с использованием установок замкнутого водоснабжения в Тверской области(структура Россельхозбанка)
  • Бизнес-план приобретения вагонов для транспортировки угля
  • Бизнес-план развития предприятия в области лесозаготовки и производства пиломатериалов в Новгородской области (аннотация)
  • Бизнес-план развития компании по производству запчастей для автомобилей
  • Бизнес-план реконструкции спирто-водочного комбината в Башкоторстане
  • Бизнес-план создания компании по производству обуви (аннотация)
  • Бизнес-план создания сети придорожных кафе
  • Бизнес-план строительства цеха по производству мясных консервов в Новосибирской области
  • Бизнес-план строительства торгового комплекса в Ленинградской области
  • Бизнес-план строительства торгово-логистического центра в Ленинградской области
  • Бизнес-план торговли нефтью и нефтепродуктами
  • Бизнес-план производства труб для ЖКХ
  • Бизнес-план производства газобетона в Псковской области по структуре Россельхозбанка (аннотация)
  • Бизнес-план микрофинансовой организации
  • Бизнес-план реконструкции здания под бизнес-центр
  • Бизнес-план магазина корейской косметики
  • Бизнес-план развития предприятия по разработке программного обеспечения
  • Бизнес-план оптово-розничной торговли аксессуарами для гаджетов (аннотация)
  • Бизнес-план создания и эксплуатации Дата-Центра
  • Бизнес-план компании по оказанию строительных услуг в Татарстане
  • Бизнес-план выращивания овощей в теплице методом аэропоники на Камчатке
  • Бизнес-план производства очищенных овощей

Бизнес-планы для инвесторов

  • Бизнес-план строительства теплицы для выращивания клубники в ОЭЗ (Тульская область)
  • Бизнес-план строительства жилых домов
  • Бизнес-план производства сигарет
  • Бизнес-план создания битумного терминала
  • Бизнес-план карьера по добыче кварц-полевошпатного материала
  • Бизнес-план создания курсов иностранных языков
  • Бизнес-план автосервиса
  • Бизнес-план производства продуктов питания в Анголе по формату KPMG
  • Бизнес-план строительства домов из СИП панелей
  • Бизнес-план строительства жилого комплекса
  • Бизнес-план выращивания овощей в теплице методами аэропоники и гидропоники в ЛО (аннотация)
  • Бизнес-план компании по производству и доставке здорового питания
  • Бизнес-план компании по покупке имущества предприятий-банкротов и продаже по частям
  • Бизнес-план Центра психологической помощи
  • Бизнес-план создания сети магазинов шаговой доступности
  • Бизнес-план создания производства древесных пеллет
  • Бизнес-план создания Интернет-портала
  • Бизнес-план добычи и переработки мрамора, гранита и гипса в Узбекистане(англ. яз.)
  • Бизнес-план создания производства по опреснению воды в Европе (англ. яз.)
  • Бизнес-план разработки инструментального программного обеспечения в Москве
  • Бизнес-план юридической компании по оказанию услуг иностранным туристам
  • Executive Summary создания компании по производству оптоэлектронных приборов (англ. яз.)
  • Бизнес-план выращивания клубники в теплицах
  • Бизнес-план парка такси минивэнов
  • Бизнес-план строительства торгового комплекса
  • Бизнес-план производства и продажи планшетов в Европе
  • Бизнес-план производства и эксплуатации в Юго-Восточной Азии платформы для дайверов
  • Бизнес-план производства сита для заварки чая в Московской области (аннотация)
  • Бизнес-план строительства таунхаусов
  • Бизнес-план строительства коттеджей в Санкт-Петербурге
  • Бизнес-план компании по торговле предметами сервировки стола (аннотация)
  • Бизнес-план размещения рекламы на АЗС для инвестора
  • Бизнес-план консалтинговой компании в Москве
  • Бизнес-план производства напитков в Казахстане (англ. яз.)
  • Бизнес-план торгового предприятия в области косметологии
  • Бизнес-план специализированного лечебно-профилактического учреждения в Москве
  • Бизнес-план многопрофильного центра медицинских услуг
  • Бизнес-план автотранспортного предприятия
  • Бизнес-план контейнерных перевозок
  • Бизнес-план дистанционного ВУЗа в Москве
  • Бизнес-план предоставления рекламных услуг в ТРК
  • Бизнес-план сайта репетиторов в Москве
  • Бизнес-план разработки CMS и её предоставления в режиме SaaS
  • Бизнес-план Интернет-проекта (аннотация)
  • Бизнес-план открытия SPA-отеля в Московской области

Бизнес-планы для владельцев бизнеса

  • Бизнес-план оздоровительного центра (г. Курган)
  • Бизнес-план развития фермы КРС
  • Бизнес-план производства овощей по программе «Ленинградский гектар»
  • Бизнес-план реабилитационного центра
  • Бизнес-план салона красоты
  • Бизнес-план столовой, кулинарии, доставки еды в Вологде
  • Бизнес-план швейного производства
  • Бизнес-план базы отдыха и санатория
  • Бизнес-план создания предприятия фастфуда
  • Бизнес-план экспорта муки
  • Бизнес-план автомойки самообслуживания
  • Бизнес-план оборудования помещения под хостел, коворкинг, арт-пространство
  • Бизнес-план развития компании по обслуживанию складских стеллажей в Москве
  • Бизнес-план развития предприятия по производству судового электротехнического оборудования
  • Бизнес-план оказания услуг по предоставлению в аренду вагонов
  • Бизнес-план создания производства медицинских стентов
  • Бизнес-план строительства и эксплуатации холодильного склада
  • Бизнес-план развития компании по бухгалтерскому, юридическому и финансовому сопровождению
  • Бизнес-план развития компании по производству деревянной тары
  • Бизнес-план Интернет-магазина по продаже медицинских услуг в Москве
  • Бизнес-план выращивания зелёного лука
  • Бизнес-план развития компании по монтажу инженерных систем в Ленинградской области (аннотация)
  • Бизнес-план охранного предприятия
  • Бизнес-план компании по продажам морских контейнеров
  • Бизнес-план оказания логопедических услуг
  • Бизнес-план создания FM-радиостанции в Москве
  • Бизнес-план дистрибьюции продуктов питания из Татарстана
  • Бизнес-план дистрибуции колбасы в СЗФО (аннотация)
  • Бизнес-план реконструкции торгово-развлекательного комплекса в Петербурге
  • Бизнес-план развития реселлера коммуникационного оборудования
  • Бизнес-план развития ювелирного магазина
  • Бизнес-план размещения рекламы на АЗС для владельца
  • Бизнес-план развития предприятия в области инъекционной косметологии
  • Бизнес-план размещения современных носителей Indoor-рекламы в Новосибирске
  • Бизнес-план дистрибуции автомобильной аудиоаппаратуры в Москве
  • Бизнес-план микрофинансовой организации в УФО (аннотация)
  • Бизнес-план микрофинансовой организации в СЗФО
  • Бизнес-план компании малоэтажного домостроения в Москве
  • Бизнес-план бильярдного клуба в Нижегородской области
  • Бизнес-план компании элитного туризма в Москве (аннотация)
  • Бизнес-план создания склада индивидуального хранения
  • Бизнес-план интерьерной фотостудии

Бизнес-планы для грантов малому бизнесу

  • Бизнес-план строительства очистных сооружений
  • Бизнес-план цветочного магазина
  • Бизнес-план лесопилки
  • Бизнес-план производства видеокурсов в Москве
  • Бизнес-план компании по обучению английскому языку on-line в Мурманской области
  • Бизнес-план компании по производству изделий из искусственного камня

Презентации проектов

  • Презентация проекта производства продуктов питания в Анголе
  • Презентация проекта малоэтажного строительства
  • Презентация проекта Интернет-дневника
  • Презентация проекта реконструкции здания под бизнес-центр
  • Презентация проекта реконструкции здания под грузовой терминал

Резюме бизнес-планов

  • Резюме бизнес-плана реабилитационного центра

Анализ инвестиционных проектов

  • Пример анализа инвестиционного проекта

Вы также можете ознакомиться с отзывами наших заказчиков, записью нашего семинара на тему бизнес-планирования на ТВ «Успех» и описанием процедуры заказа бизнес-планов и ТЭО. Узнайте о возможностях сокращения расходов на эту услугу в статье «Стоимость разработки бизнес-плана».
Если вы заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения, мы пришлём вам КП, учитывающее возможности такой оптимизации.

Переход в раздел с примерами других работ компании «Питер-Консалт»

Если при выборе ссылки файл не открывается, это значит что в настройках вашего браузера либо выбрана опция сохранения файла, вместо открытия, либо выбранный уровень безопасности не позволяет открывать файлы с Интернет сайтов. Для исправления ситуации обратитесь к системному администратору. Вы также можете прислать нам запрос на нужные файлы по e-mail, указанном на сайте.

Я закончил и опубликовал книгу, над которой работал несколько лет. Эта книга о власти. О непреодолимой власти. О непреодолимой власти ценностей.

Ценности личности определяют жизнь человека. Ценности компании определяют жизнь компании. В определенном смысле — всё просто. Знаешь доминирующие приоритеты (человека или компании) — можешь точно предсказать будущее (человека или компании). Не нравится возможное будущее — меняй приоритеты, чтобы новые приоритеты привели в новое и иное будущее. Я хочу предложить к обсуждению важную тему. Важность её возрастает стремительно.

Поговорим о целях бизнеса. В соответствии с принципами ценностного управления ценностная структура компании и подразделений должна проистекать из целей бизнеса. И тут мы сталкиваемся с известной проблемой. Руководители недоуменно разводят руками: как можно задавать такой, в высшей степени, наивный вопрос?! Разве может быть на вопрос: «В чем цель бизнеса?» — ответ, отличный от «Получение прибыли»?!

Я думаю, что «получение прибыли» не может являться целью бизнеса. Прибыль — это результат правильно организованного бизнеса. Цель и результат — это совсем не одно и то же. Цель — то, куда мы устремляемся, а результат — награда за наши усилия. Если на секунду допустить, что цель бизнеса — «получение прибыли», то тогда логично было бы продолжить:

  • Цель урока математики во втором классе — знание таблицы умножения;
  • Цель заправки автомобиля — наличие бензина в топливном баке.

Знание таблицы умножения — не цель, а результат уроков математики, полный бак бензина — не цель, а результат заправки. Прибыль — не цель, а результат правильного ведения бизнеса. Что значит правильного? У меня есть свой вариант ответа. Правильным я называю бизнес, который создает пользу для платежеспособных клиентов на низкоконкурентном рынке.

Если бизнес не создает пользу в том или ином виде, то он не правильный. Если бизнес делает полезные вещи для неплатежеспособных клиентов, то он не правильный. Если бизнес делает полезные вещи для платежеспособных клиентов, работает на выскоконкурентном рынке и не стремится оторваться от конкурентов, то он не правильный.

Как вырваться из конкуренции? Подумайте о том, как это удалось Apple, McDonalds и прочим компаниям, у которых есть лояльные клиенты и… вы только задумайтесь! нет программ лояльности!

Итак, если бизнес делает полезные вещи для платежеспособных клиентов и находится вне конкуренции, то куда может подеваться причитающаяся компании прибыль?!

Цели привлекают наше внимание, на них концентрируются наши усилия, на их реализацию выделяются ресурсы. Насколько ваша компания успешна, когда главной целью объявлена прибыль, вы знаете гораздо лучше меня. А теперь пофантазируйте о возможном будущем… Допустим, целью вашей компании стало:

а) делать полезные вещи

б) для платежеспособных клиентов

в) на низкоконкурентном рынке

Одни департаменты получат задачу «повысить полезность нашей продукции». Какие это департаменты и персоны?

Другие департаменты начнут искать платежеспособных клиентов. Третьи станут думать о том, как и за счет чего оторваться от конкурентов.

Что будет, когда эти департаменты решат свои задачи? Компания станет более правильной. А что будет с прибылью? Будет ли её больше?

Но вернемся к цели бизнеса. Причины, по которым вам следует определить, понять, сформулировать, облечь в слова цель компании:

  • Никого из сотрудников не мотивирует желание владельцев компании стать богатыми. Если бы я был не прав, то вопросов с мотивацией ни у кого не было бы. Деньги не мотивируют людей. Их мотивирует корпоративная среда. Причем, либо мотивирует, либо демотивирует. В большинстве случаев — демотивирует.
  • Наличие цели позволит выстроить приоритеты компании и каждого её департамента или отдела. Давайте пойдем от обратного: цель компании — получение прибыли. Так, какой доминирующий приоритет у отдела продаж? Продавать как можно больше, не гнушаясь никакими нарушениями. Верно? Верно! И получаем мы с вами сегодняшний день. Сегодняшний день, когда шахтеры гибнут по причине отключения сигнализации. Ибо если её не отключить, то она (сигнализация) будет мешать зарабатывать деньги. Сегодняшний день, когда врач, выписывающий рецепт, вызывает сомнения в своем искреннем желании следовать заповедям Гиппократа. Список можно продолжать. А сам список открыла, так сказать, выпустила джина из бутылки принятая обществом идея: «Цель бизнеса — прибыль». Позвольте сказать без обиняков: «Господи, какая ГЛУПОСТЬ!»

Цель бизнеса — формирование среды, в которой:

  • сотрудники хотят продолжить работу в этой компании;
  • клиенты хотят продолжить покупать товары и услуги этой компании;
  • владельцы хотят продолжить владение этой компанией;
  • партнеры хотят продолжить сотрудничать с этой компанией;
  • общество хочет, чтобы таких компаний было больше.

Почему эта простая мысль не общепринята? Разве вы не хотели бы оказаться и жить в таком обществе, где целью бизнеса было бы формирование среды…

Я не верю в отрицательный ответ.

Сначала надо решить, что такой мир был бы более привлекательным, гуманным. А уж потом мы будем искать дорогу к нему. Не отрицайте только из-за того, что этот мир сейчас кажется вам совершенно нереальным. Знаете, люди в космос летают уже много лет и были на Луне. Не говорите мне, что лучший мир не возможен!

Важность стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

Зарипов Артем генеральный директор А2Б

Стратегическое планирование — это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке.

В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе еще не очень распространено, однако нарастание рыночных отношений, усиление конкуренции делают этот процесс все более актуальным. Прежние методы прогноза уже не работают: в результате собственники бизнесов сетуют на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии перспективного видения своей компании через год-два, и тем более в более отдаленной перспективе. Дело в том, что прогнозирование развития компании невозможно без учета внешней среды конкретной отрасли – необходимо ориентироваться на поведение конкурентов, потребности потребителей, предвидеть возможные изменения рынка. Существует много непредсказуемых факторов, которые могут иметь сильное влияние на малый и средний бизнес, и не брать их во внимание — значит, заведомо создавать себе безвыходное положение. Поэтому ключевой задачей планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются руководители высшего звена и общая проектная группа может составлять от 20 до 100 человек, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития фирмы в течение определенного периода времени. Причем чаще всего такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение старта и выживания бизнес-проекта на ближайшие год-два. Однако, формируясь на интуитивном уровне, такой план включает вполне определенные задачи, привязанные ко времени. Они основываются на кратком анализе (или просто хорошем понимании рынка, «чутье») самого бизнеса, его перспектив в данной отрасли, его возможностях в противостоянии с конкурентами, сильных и слабых сторон.

Аналитика не является, как в крупном бизнесе, подробным отчетом о состоянии рынка и позиции на нем фирмы, – просто собственник вместе с единомышленниками проводит некоторый аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставляет ключевые приоритеты деятельности компании. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Когда стратегический план еще не нужен

В малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности – персонал действует сообща, и нагрузка между сотрудниками распределяется неравномерно. Ключевых задач не бывает много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться. У собственника малого или среднего бизнеса нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий и взвешивать все варианты. От быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела – при этом курс, в направлении которого двигается компания, должен оставаться неизменным. Можно провести морскую аналогию с большим крейсером (крупный бизнес) и небольшой шхуной, которые имеют определенное место назначения и двигаются по спланированному маршруту. В случае чрезвычайной ситуации (например, возникновения препятствия в виде шторма) огромному крейсеру сложнее будет развернуться и скорректировать свое движение, вместе с тем команда маленькой шхуны намного быстрее развернет судно и, потеряв минимум времени, выберет другой маршрут для достижения цели. Пусть у нее (шхуны) меньше ресурсов (человеческих, материальных и пр.), зато больше гибкости и выше маневренность.

Что важно помнить на начальном этапе развития малого бизнеса

Что очень важно для достижения заявленной цели – это постоянный контроль собственника на протяжении всех этапов исполнения задач. Малейшая ошибка может стоить бизнесу «жизни», а потому точки контроля расставляются с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного описания и трансляции стратегического плана

После того, как в бизнесе сделаны первые шаги, и программа стратегии развития фирмы начинает работать, видны первые результаты, бизнес постепенно крепнет и набирает обороты. В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на данном этапе зарождаются элементы стратегического управления, начинается именно планирование деятельности. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Постоянное наблюдение не требуется, но промежуточный (поэтапный) контроль сохраняется. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

На этом этапе управленец уже может транслировать свое видение развития компании в качестве каких-то описанных планов, вовлекает персонал в обсуждение путей достижения целей, в создание стратегии развития. Так как сотрудники принимают и несут на себе значительную долю ответственности, возможно индивидуальное выставление планов на долгосрочный период (месяц-квартал-год).

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных целей и задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа — PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Как ни странно, но именно в этот период совершается большинство ошибок стратегического планирования, а заявленные программы в 70-80% случаев и вовсе не реализуются. Связано это с тем, что системы операционного управления еще не отработаны до автоматизма, есть много «белых мест» в бизнес-процессах компании, у команды исполнителей не всегда есть четкое понимание, где именно начинаются или заканчиваются границы его ответственности. Не для всех сотрудников бизнес-стратегия может быть прозрачной – до кого-то она вовсе не была доведена, кто-то не понял, что требуется конкретно от него. Созданный многостраничный сценарий стратегического развития компании уже отвечает на вопрос: куда? (движется бизнес), но еще не имеет четко прописанного: как? (достигать поставленных целей). Поэтому на этом, втором этапе развития стратегии, ключевым является трансляция обобщенных целей в конкретную программу действия для каждого специалиста и постоянный мониторинг достижения целей. Просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать достижение, при необходимости изменяя «маршрут шхуны». Бросать операционное управление на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом развития

Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который «дорос» до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания использует на предыдущих этапах становления и дальнейшего роста формализацию целей, конкретизацию задач для исполнителей, постоянное отслеживание их достижения. Может показаться, что только этого недостаточно для полноценного стратегического планирования. Но зачастую эффективно настроенная система целеполагания (предварительный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, а во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя. Сравните: цель «увеличить объем продаж продукции» и «повысить объем продаж пищевой пленки на 20% к июлю 2014 года по сравнению с тем же периодом предшествующего года» с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это не обязательно может быть бумажный талмуд – сегодня более актуально использование вспомогательных электронных систем планирования, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь, а также управлять этим ежедневно. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Версия для печати

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *