Аудит управленческой отчетности

  • автор:

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Книга по управленческому учету
CD-решение по управленческому учету
Программа для автоматизации управленческого учета
Семинар-практикум по управленческому учету:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по управленческому учету Проект по постановке управленческого учета состоит из двух фаз (см. Рис. 1). При выполнении первой фазы проекта нужно провести аудит (анализ) ситуации в области действующей системы (или ее элементов) управленческого учета. Практически в любой компании есть хотя бы зачатки управленческого учета. Еще одной важной задачей, решаемой в рамках первой фазы проекта, является подготовка ко второй фазе, то есть уже к внедрению той системы управленческого учета, которая должна быть.
Итак, то, что должно быть построено, также определяется в рамках первой фазы проекта по постановке управленческого учета. Причем необходимо на первой фазе проекта разработать и утвердить концепцию управленческого учета. Это очень важный и принципиальный вопрос, т.к. от него будет очень многое зависеть в системе управленческого учета.
Кроме того, нужно понять, из кого конкретно можно сформировать временную рабочую группу (ВРГ) по постановке системы управленческого учета. Здесь очень важно точно понимать, кто будет активно заниматься постановкой системы управленческого учета.
Даже если компания планирует привлечь для этого внешних консультантов, все равно такая ВРГ должна быть создана. Нужно понимать, что консультанты – это тоже ВРГ, только она внешняя. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы всю (точнее большую часть) работы выполняли консультанты. В компании должен заработать механизм системы управленческого учета, причем после завершения проекта он должен работать без участия консультантов.
Таким образом, работа по диагностике действующей системы (или ее элементов) управленческого учета должна включать в себя полный комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов управленческого учета. Кстати, читатели книги «Постановка и автоматизация управленческого учета» при проведении диагностики системы управленческого учета своей компании могут воспользоваться вопросами из рубрики «Домашнее задание». Эти вопросы есть в каждом разделе книги, причем практически в каждой главе.
Рис. 1. Пример генеральной схемы реализации проекта по постановке управленческого учета в компании

Возможно, что не все вопросы в рубрике «Домашнее задание» будут актуальны для всех компаний. Но из них можно выбрать именно те, на которые обязательно нужно дать ответ при выполнении такого важного пункта плана, как «Диагностика действующей системы управленческого учета».
Вопросы из этой книги позволят компаниям, имеющим опыт постановки управленческого учета, оценить, насколько эффективно у них была организована сама работа по постановке системы управленческого учета. Возможно, они поймут, как можно исправить существующие проблемы в области управленческого учета за счет правильной организации проекта по реструктуризации действующей системы.
А тем компаниям, которые только планируют приступить к постановке управленческого учета, вопросы этой книги позволят изначально правильно организовать проект по внедрению системы управленческого учтеа, чтобы потом не нужно было бы бороться с проблемами, возникающими при функционировании используемой системы.

Следует отметить, что если в компании управленческого учета практически нет, то основное время при выполнении первой фазы проекта по постановке управленческого учета будет занимать разработка концепции управленческого учета и плана по выполнению второй фазы проекта.
Если же в компании наоборот уже внедрена система управленческого учета, но она по каким-то причинам не устраивает владельцев и руководство компании, то в таком случае в рамках первого этапа проекта аудит действующей системы учета и отчетности может занять не мало времени.
Я уже не раз слышал высказывания собственников о том, что вроде бы в их компании внедрили управленческий учет и даже автоматизировали эту систему, в которой очень много информации, но по разным причинам использовать это не получается. Одна из основных причин заключается в том, что данные в управленческой отчетности, мягко говоря, не вызывают доверия у владельцев. Кстати, одна из причин такой ситуации — использование неправильного подхода к автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Кратко о том как правильно это нужно делать можно прочитать в моем блоге (см. запись «Как правильно внедрять и автоматизировать бюджетирование и управленческий учет» и запись «Кто должен заниматься автоматизацией бюджетирования и управленческого учета»).
Кстати нужно обратить внимание на то, что отсутствие в компании по настоящему эффективной системы управленческого учета и бюджетирования является одной из причин, из-за которой не получается внедрить полноценную систему владельцеского контроля. Отсутствие такой системы не позволяет собственникам сконцентрироваться на решении стратегических задач (или вообще полностью отойти от оперативного управления), т.к. большя часть времени уходит на текучку.
Теперь более подробно о проведении аудита системы управленческой отчетности. На самом деле, есть два варианта проведения такого аудита.
Вариант 1. Условно назовем его «Управленческий аудит» (диагностика системы управленческого учета).
В данном случае под аудитом подразумевается диагностика регламента управленческого учета и методики формирования отчетности НА ВСЕХ ЭТАПАХ (от сбора информации до подготовки конечных отчетов). Т.е. анализируется каждый ТИП хозяйственных операций на предмет того какие первичные документы используются, кто и как их готовит, кто вводит информацию об операциях и т.д.
Наконец в завершении нужно будет проанализировать как формируется управленческая отчетность. Кроме того нужно будет провести диагностику управленческой учетной политики.
Например, ТИПОВ (или групп) хозяйственных операций может быть всего 15, но самих операций в каждой группе может быть сотни, тысячи, десятки тысяч, сотни тысяч, миллионы и т.д. В рамках первого варианта аудита нет смысла изучать каждую конкретную операцию, достаточно проанализировать только сами ТИПЫ операций.
Вариант 2. Условно назовем его «Численный аудит» (диагностика численных значений показателей управленческих отчетов).
В данном случае подразумевается проверка численных значений показателей управленческой отчетности. Для этого нельзя ограничиться анализом ТИПОВ хозяйственных операций и управленческой учетной политики. В этом случае нужно будет проверить ВСЕ хозяйственные операции, а иначе возможные ошибки в управленческих отчетах не найти.

Нужно отметить, что если в компании уже проведена автоматизация учетного процесса, но при этом для формирования управленческой отчетности используется информационная система, в которой «зашита» методика и эту методику никак нельзя посмотреть ни в программном продукте, ни в каком-то отдельном документе, то работа по проведения аудита управленческой отчетности будет крайне затруднена.
В качестве примера такой ситуации можно привести довольно-таки распространенный сценарий постановки и автоматизации управленческого учета. Компания решила внедрить и автоматизировать управленческий учет. Для этих целей привлекается компания и практически вся работа выполняется ею без активного участия сотрудников самой компании, в которой выполняется проект. В итоге получается какая-то система, которая очень часто автоматизируется с помощью 1С (особенно если данный проект выполняется в компании малого или среднего бизнеса).
Зачастую данные проекты реализуются без какого-то четкого технического задания. В результате такого подхода получается, что в компании нет описания самой методологии формирования управленческой отчетности. Если для данных проектов используется информационная система, в которой настройками методики занимаются специалисты по управленческому учету (с применением специального мастера настройки), а не программисты (как в случае с 1С), то эту методику еще можно восстановить (причем с минимальными затратами времени).
Если же методика формирования управленческих отчетов запрограммирована в информационной системе, то восстановить ее очень сложно. В таком случае проект по аудиту системы управленческого учета и отчетности может занять очень много времени.
Бывают и другие варианты, когда в компании проведена частичная автоматизация процесса управленческогоу учета и формирования управленческой отчетности. В таких случаях для ввода хозяйственных операций используется какая-то система транзакционного типа (та же 1С или более сложная и дорогостоящая система), а формирование самой управленческой отчетности выполняется, так сказать, в полуручном режиме с использованием электронных таблиц.
Бывают и более сложные ситуации. например, когда наша команда консультантов выполняла проект в одной федеральной розничной сети, то она столкнулась со следующей архитектурой решения, используемого для автоматизации управленческого учета.
Такие операции как закупка товаров и поступление на центральный склад автоматизированы в одной из систем ERP класса. Затем данные об отгруженных товарах с центрального склада в магазины экспортируется в базу специализированного софта, испольуемого для автоматизации работы магазинов. Операции по продаже товаров отражаются в этой специализированной системе. В ней же отражаются и все остальные хозяйственные операции в каждом магазине.
Затем данные из баз специализированной программы по каждому магазину экспортируются в базу ERP-системы. После этого данные из базы ERP-системы экспортируются в базу 1С. Все остальные хозяйственные операции в центральном офисе сразу заносятся в 1С.
И наконец, на основе данных из базы 1С формируются управленческие отчеты в электронных таблицах. Этот процесс полностью не автоматизирован.
Во многих подобных ситуациях, когда последняя стадия (формирование управленческой отчетности) осуществляется в полуручном режиме с использованием электронных таблиц, получается примерно одно и то же. Отчетность вроде бы формируется, но возникают сомнения в том, что она адекватно отражает текущую ситуацию. Причем как правило появляется такая управленческая отчетность с большим опозданием.
Исходя из практики и элементарной логики можно сделать вывод о том, с большой вероятностью искажение отчетности (если оно есть) в таких ситуациях происходит именно на этом последнем этапе.
По крупному искажение в управленческой отчетности может происходить по двум причинам:

  • техническая (неумышленная) ошибка (ошибка при вводе данных в информационную систему, ошибка при экспорте/импорте и т.д.);
  • умышленная ошибка (искажение).
    Технические ошибки, связанные с автоматизацией, естественно можно исправить, а вот технические ошибки, связанные с ошибкой при вводе данных скорее всего к нулю не сведешь.
    Итак, там, где есть более-менее четкие алгоритмы сбора, обработки, ввода и преобразования информации, умышленное искажение в отчетность внести гораздо сложнее, чем в случае, когда четкой технологии нет.
    При таком подходе к автоматизации управленческого учета умышленное искажение (если оно вообще есть) скорее всего может возникать на последнем этапе – формировании отчетности в электронных таблицах.
    Конечно, если в компании электронные таблицы используется чисто в оформительских целях (т.е. данные из системы транзакционного типа экспортируются в электронные таблицы по понятному всем алгоритму, а затем там просто «наводится марафет», без изменения численных значений показателей), то это одна ситуация.
    Я не говорю, что электронные таблицы это плохо (я, кстати, сам являюсь активным пользователем этой программы, например, когда выполняю проекты по разработке бизнес-планов), но если они используются для формирования управленческой отчетности, то по крайней мере у меня это всегда вызывает подозрения. Особенно если все хозяйственные операции автоматизированы. Ведь если это все автоматизировано, то зачем нужна эта последняя стадия с использование электронных таблиц для формирования управленческой отчетности?
    Если есть абсолютно четкий алгоритм преобразования данных из системы транзакционного типа в формы электронных таблиц, то значит его можно автоматизировать, т.е. избежать потенциальных ошибок.
    Если же такого четкого алгоритма нет, как это часто бывает, то такая работа больше похожа не на технологию, а на искусство. Я это наблюдаю во многих компаниях, когда экономисты каким-то образом «колдуя» над данным из транзакционной системы (очень часто это 1С) формируют управленческую отчетность. Если нет четкой технологии преобразования одного в другое, то и вероятность ошибок и умышленного искажения довольно велика.
    Если в базе транзакционной системы есть информация по ВСЕМ ОПЕРАЦИЯМ, с НУЖНОЙ ДЕТАЛИЗАЦИЕЙ, подготовленная в соответствии с УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКОЙ, то в чем проблема получить управленческую отчетность сразу в этой системе? Зачем нужно «колдовать» с электронными таблицами?
    Кстати, если есть именно технические проблемы формирования в транзакционной системе управленческой отчетности, то это проблему можно решить, используя в качестве приложения к транзакционной системе специализированной программы — BI-модуль (Business Intelligence).
    У нас есть собственная разработка – программный комплекс «ИНТЕГРАЛ», предназначенный для автоматизации бюджетирования и управленческого учета. В нем в том числе предусмотрена возможность импорта данных из 1С и формирования управленческой отчетности на основе этих данных. Причем для настройки управленческой отчетности не нужны программисты. Специалисты по бюджетированию и управленческому учету это могут делать самостоятельно с помощью специального мастера настройки бюджетной/учетной модели. Управленческая отчетность в ИНТЕГРАЛе строится в OLAP-КУБе.
    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по управленческому учету состоится 9-10 ноября 2020 г.
    Итак, для проведения самодиагностики действующей системы (или ее элементов) управленеского учета можно воспользоваться книгой «Постановка и автоматизация управленческого учета» или принять участие в семинаре-практикуме по управленческому учету, который кстати может проводиться в разных форматах (открытые, корпоративные и интернет-семинары).
    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Постановка и автоматизация управленческого учета», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • ПЛАН.

    Введение. 3

    1. Краткая характеристика предприятия. 4

    2. Стратегический анализ внешней среды предприятия. 6

    2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития 6

    2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха. 8

    2.3 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности. 10

    2.4 Анализ конкурентоспособности и SWOT — анализ. 13

    2.5 Миссия и стратегические цели предприятия. 17

    Заключение. 21

    Федеральное агентство по образованию 23

    Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления — «НИНХ» 23

    Кафедра управления 23

    ОТЧЕТ 23

    Руководитель от организации 23

    Руководитель от кафедры 23

    Подпись, заверенная печатью 23

    Новосибирск 2010 г. 23

    Введение.

    Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

    Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

    Задачи практики состоят в следующем:

    -изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

    -разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

    -сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.

    Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

    1. Краткая характеристика предприятия.

    Товарищество с ограниченной ответственностью «Диагностика» учреждено на основании действующего законодательства Республики Казахстан и в соответствии с Учредительным договором участников Товарищества от «11» января 1999 года.

    Полное фирменное наименование Товарищества: Товарищество с ограниченной ответственностью «Диагностика».

    Целью деятельности Товарищества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

    Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Товарищества являются:

    1. Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.

    2. Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.

    3. Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

    4. Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.

    5. Оказание посреднических услуг.

    6. Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.

    7. Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

    8. Металлообработка и деревообработка.

    9. Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.

    10. Производство и реализация продуктов питания.

    Организационно-правовая структура предприятия.

    Высшим органом управления Товарищества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Товарищества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Товарищества. Общее собрание Участников Товарищества вправе решать все вопросы деятельности Товарищества.

    Структура управления ТОО «Диагностика»: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.

    Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

    ТОО «Диагностика», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

    Ниже представлены направления деятельности ТОО «Диагностика» (приведены по убывании доходности для фирмы):

    Таблица 1.

    Направления деятельности ТОО «Диагностика».

    п.п.

    Направление деятельности

    Товар или услуга

    Сборка и продажа из комплектующих мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.

    моб. тел. из комплектующих фирм Erickson, Nokia

    фирменные мобильные телефоны

    монтаж и обслуживание линий

    Производство изделий промышленной

    электроники

    Комплект оборуд. для диагн-ки станков и др. оборудования

    Электр. Аналог ФСУ

    Бортовой компьютер

    Для отечественных автомашин

    Прочее, в т. ч.

    Силовое электротехническое оборудование

    Сервисные работы

    Обслуживание заводов по пр-ву электрокерамики

    Торгово-закупочная деятельность

    Оксиды лантана, Иттрия, тантала, Циркония, цинка

    Порошки никеля, Меди, латуни, Бронзы, железа

    Комплектующие Для силового электротехнич. оборудования

    Лом литьевых сплавов

    2. Стратегический анализ внешней среды предприятия.

    2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития

    Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый — определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

    Обычно к ним относят:

    • размеры рынка;

    • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

    • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

    • число покупателей и их относительные размеры;

    • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

    • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

    • требования к капиталу;

    • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

    Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

    Таблица 2

    Важность ключевых экономических характеристик отрасли.

    Характеристика

    Стратегическое значение

    Размеры рынка

    Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях

    Рост размеров рынка

    Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов

    Избыток или дефицит производственных мощностей

    Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

    Прибыльность в отрасли

    Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

    Барьеры входа/выхода

    Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых

    Товар дорог для покупателей

    Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене

    Стандартизованные товары

    Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

    Быстрые изменения технологии

    Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних

    Требования к капиталу

    Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

    Вертикальная интеграция

    Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции

    Экономия на масштабе

    Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

    Быстрое обновление товара

    Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»

    Анализ рынка сотовой связи.

    В 2009 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Усть-Каменогорске достигло почти 220 тыс., а в целом по Казахстане — почти 650 тыс. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.

    Важным результатом 2009 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи — «Билайн» и «Актив».

    Таблица 3

    Основные производственные показатели «Евросеть» и «Актива».

    Показатели

    2003 год

    2009 год

    Средняя доходность на одного абонента

    Актив

    Евросеть

    Количество абонентов (тыс. чел.)

    Актив

    Евросеть

    Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)

    Актив

    Евросеть

    Учитывая масштабы Казахстана и сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей там, можно смело говорить о том, что в ближайшие года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 60млн. долл. для экспансии в регионы. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках «двух столиц» за счет большой зоны покрытия.

    Несмотря на то что основные доходы Билайн и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране.

    Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга — как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе.

    Любой владелец бизнеса заинтересован в росте его стоимости. Как правило, она складывается из стоимости материальных и нематериальных активов. Здесь и имущество, и объем клиентской базы, и численность, и квалификация персонала. Безусловно, основную часть стоимость бизнеса составляют стоимость имущества и оборотные активы. Именно управленческий баланс — это данные, которые позволяют получить ответы на вопросы: «Как меняется стоимость бизнеса в определенный период времени? Сколько на самом деле он сейчас стоит?»

    Управленческий баланс содержит информацию о текущем состоянии компании, структуре ее активов и обязательств, состоянии собственного капитала. Сопоставляя данные управленческого баланса на начало и конец отчетного периода, можно получить представление об изменении стоимости имущества и оборотных активов.

    Как сделать управленческий баланс

    Параметры для составления управленческого баланса определяются руководством организации, исходя из ее экономической деятельности. Именно от того, на сколько актуально и правильно выбраны параметры, зависит качество предоставляемых отчетов. В случае нарушения взаимосвязанности параметров управленческий баланс превращается в формальный набор цифр.

    Благодаря развитию информационных технологий сегодня, для получения управленческого баланса от руководителей организации не требуется больших знаний принципов управленческого учета.

    Автоматизация баланса предприятия

    При правильной автоматизации процессов учета управленческий баланс представляет собой таблицу, составленную на основе данных управленческого учета, в которой, с одной стороны отражаются активы, то есть само имущество организации, а с другой — пассивы, то есть обоснование, откуда они оплачены. В случае использования заемных средств для стабильности бизнеса руководителю крайне важно отслеживать соотношение статей актива и пассива.

    Управленческий баланс, в отличие от бухгалтерского баланса, налоговой и статистической отчетности позволяет наглядно отслеживать изменения финансово-хозяйственной деятельности организации. Кроме того, управленческий баланс — это инструмент для контроля активов, а его данные используются при расчете различных показателей в рамках финансового анализа компании.

    В заключении

    На вопрос что такое управленческий баланс предприятия можно ответить по-разному, но фактически это одна из распространенных форм отчетности предприятия, в ней приводится баланс активов и пассивов. Данный инструмент дает информацию о стоимости компании на отчетную дату. Если у Вас остались вопросы или возникла необходимость ознакомиться с примерами составления управленческого баланса предприятия, Вам помогут сотрудники нашей компании. Вам достаточно позвонить по телефону или связаться с нами через онлайн-чат.

    Опция «Управление балансом». позволит произвести выплату средств в необходимое время независимо от графика возмещений.

    Деньги можно вывести на карту, на расчетный счет или перевести средства между Вашими магазинами в сервисе WayForPay, либо совершить массовые выплаты на несколько получателей.

    Вывод средств на карту или на другой магазин будет доступен в любое время, в будни и выходные.

    Выплата возмещений на расчетный счет — средства с баланса отправляются сразу, зачисление согласно регламенту НБУ (до 3х банковских дней).

    Стоимость

    Стоимость услуги мгновенного вывода средств на карту по требованию составит 1%+2 грн. от суммы перевода, при выводе средств по требованию на расчетный счет — 0,3%. Перевод между магазинами — 0%.

    При этом, все также будет работать автоматический вывод средств на указанные реквизиты (на следующий банковский день или по графику установленному в Вашем магазине). Автоматическое возмещение средств, как и ранее — бесплатно.

    После активации, в меню указанного магазина будет доступно меню «Управление балансом” в разделе «Возмещения”

    Лимиты и ограничения

    Вывод средств на карту. Лимит на переводы: до 3 в день на одну карту, сумма перевода за одну операцию не менее 500 грн. и не более 4 999 грн.

    Перевод баланса между магазинами — Лимит на переводы: до 3 в день, но не более 50 000 грн.

    Вывод средств на счет — Лимит на переводы: до 300 000 грн. за одну операцию.

    Как управлять балансом

    Перейдите в раздел «Возмещения» — «Управление балансом»

    Выберите, куда необходимо перевести средства:

    — на карту;

    — на расчетный счет;

    — на другой магазин;

    — массовые выплаты на несколько реквизитов.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *