Анализ безубыточности

  • автор:

Васина Анна АлексеевнаПрактикующий консультант НОУ «ИПП»
Журнал «the CHIEF», № 2 за 2002 год

Успех работы любой компании измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж.

Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: «больше не надо». По мере развития «аппетиты» компании растут: сначала осваиваем родной регион, потом — соседние, далее — всю страну до самых до окраин, и, наконец, — выходим (дай Бог) на мировые рынки. На каждом из этих этапов возникает логичное стремление как можно больше продать и получить как можно больше прибыли. Однако, для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.

Предел мечтаний… нижний

Заработать прибыль — значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь как-то «остаток». Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: «Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?». Пессимист будет более осторожным, интересуясь: «Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?». Все эти вопросы сходятся в одной точке — в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого — зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (она же — точка равновесия, она же — break-even point).

Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж, а не о знаке препинания, который в совокупности с другой точкой и запятой дает небезызвестную рожицу кривую. Тем не менее, если эта точка не достигнута, финансовое положение компании с полной уверенностью можно назвать кривым.

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие — свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы — убыточные предприятия нежизнеспособны).

Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов — разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные — не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Предыдущая публикация познакомила нас с компанией, которая всерьез решила разобраться в своих финансах. Первым шагом этой работы стал анализ затрат. Сегодня на повестке дня объемы продаж и прибыль. Какую минимальную выручку должна иметь компания, чтобы покрывать текущие затраты?

Безубыточный объем реализации — 800/(2600–1560)×2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально.

Точка безубыточности — чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Это и понятно, чем ниже пропускной балл, тем больше вероятность стать студентом. Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль — тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче — для оптимистов).

Мыль на свете всех успешней?

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании — это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).

Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение — это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей будет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник — «запас прочности». Его задача — показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее — на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета «запаса прочности» необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:

Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение — тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

Для нашего предприятия «запас прочности» составляет (2600 р.–2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше.

Желающие проверить «запас прочности» на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600×(1–23%)–1560×(1–23%)–800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.

Обратимся к истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта — А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а «запас прочности» — 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и «запас прочности» 23%.

Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это — рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это — новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком — чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.

Рост «запаса прочности» с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.

Огласите весь список, пожалуйста

Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли — то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении:

Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.

Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.

Как мы выяснили в предыдущем номере журнала, в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж «их источника». Таким образом, управленческий учет затрат — основа объективной оценки безубыточности.

На нашем знакомом предприятии производство лошадок (B) организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно лошади. Итак,

Традиционный анализ говорит, что все в порядке — каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 — необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем — прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.

Кто виноват и что делать?

Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться — прибыль становится зарабатывать все сложнее. На как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие. Виновность поставщиков — это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков — вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть — невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения — мы стали продавать меньше прибыльной продукции.

Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии:

Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки — 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С?

Выходит, что ту же выручку 2600руб./мес. мы могли получить «меньшими усилиями» — меньшими затратами (затраты в базовом варианте — 1560 руб./мес., точка безубыточности — 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.

Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, «высвободившиеся» за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В.

Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.

Рычаги нам в руки

Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же — производственный леверидж, он же — operating leverage). Задача производственного рычага — показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:

В физике аналог производственного рычага — ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.

Величину производственного рычага определяет структура затрат — распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом — это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.

Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие с высоким производственным рычагом — это гоночный «Феррари». Буквально за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия — больница или хуже).

Предприятие с низким производственным рычагом — это «Запорожец»-тихоход. За те несколько секунд, в течение которых «Феррари» улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость — если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком.

Таким образом, производственный рычаг — это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой — характеристика рисков потери этой прибыли (само название «рычаг» напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем — с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.

К какому же рычагу стремиться — высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть — «Феррари» или «Запорожец»? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики. Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть «Запорожец». В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор — «Феррари», а задача — максимально разогнаться и добраться до победы.

Для предприятия светлая дорога или борт — это рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же — низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре — при росте объемов реализации — выгоднее высокий рычаг (читаем — высокая доля постоянных, низкая доля переменных).

Производственный рычаг нашего «подопытного предприятия» (2600–1560)/(2600–2560–800)=4,3. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

Здесь доложим, там подтянем..

Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но и управлять этими рычагами — вершить судьбу своей компании. Звучное «управлять производственным рычагом» на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) — как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных — в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию — сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план — призовое повышение температуры до уровня сауны).

Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.

Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20%.

При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее — на 86% (вот оно — действие производственного рычага — 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по «замедлению» падения прибыли — по снижению действия злополучного рычага.

Как мы выяснили, снижение производственного рычага — это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным — это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию — сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж.

По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад — заработок как 4% от проданного.

Прибыль 49, а не 32 рубля — не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентам будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по «спасению» прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная — при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной — бег на месте, но вовсе не общепримиряющий.

Изменение принципов начисления зарплаты — не единственный способ изменения «распределения сил» между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне — знаменитый аутсорсинг — это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?

И нет нам покоя

Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим, анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно, при условии, что компания стремится стать успешной). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху:

1. Расчет минимально допустимого объема продаж — точки безубыточности — в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это — обязательная планка, которую необходимо преодолеть.
2. Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня — расчет «запаса прочности». Рост «запаса прочности» скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение — о необходимости корректировок — снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.
3. Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж — расчет производственного рычага. Чем выше рычаг — тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.
4. Планируется рост продаж — высокий рычаг нам друг — стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж — с высоким рычагом стоит побороться — найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).

Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах — именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль «будет потрачена» на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (эти затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай Бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли — вещь необходимая, но всегда надо подразумевать «один пишем, два в уме».

Версия для печати

Понятие и сущность анализа безубыточности и его роль

Экономическая и финансовая эффективность предприятия немыслима без анализа безубыточности.

Определение 1

Анализ безубыточности – это такой финансово-экономический метод, который позволяет ответить на вопрос: рентабельно ли работает предприятие?

Определение 2

Безубыточность – это такая ситуация, когда в общем результате функционирования предприятие не получает ни прибыли, ни убытка, то есть достигается точка безубыточности.

При прохождении порога безубыточности предприятие начинает получать прибыль. Такой анализ связывает следующие индикаторы и изучает их зависимость как выручка от реализации (продаж), объем реализации (продаж), переменные и постоянные затраты.

Стоит заметить, точка безубыточности рассчитывается как в натуральном выражении (объем продукции в штуках, тысячах, миллионов единиц и т.д.), либо в стоимостном (объем продукции, выраженный в рублях).

Тесно связано с вышерассмотренным понятием и определение зона безопасности – это разность между количеством продукции, которая была продана и объемом продаж в точке безубыточности ( так формируется запас финансовой прочности, который способствует экономической эффективности фирмы в будущем).

Так роль и сущность анализа безубыточности проявляется в оценке эффективности деятельности, планировании будущей деятельности, выявлении взаимосвязей между показателями, принятии управленческих решений на основе анализа.

Виды анализа безубыточности

Анализ безубыточности бывает финансовым и операционным. Их главное отличие состоит в открытости информации. Операционный анализ и его результат составляет коммерческую тайну фирмы, а его результаты тщательно скрываются от предприятий-конкурентов. Финансовый анализ является более доступным и открытым, а его результат и выводы часто публикуются в годовых отчетах деятельности предприятия. Таким образом, анализ может проводиться для внутренних целей и для внешних.

По параметрам расчета анализ проводится либо с помощью числовых выражений формул в стоимостном и натуральном выражении, либо с помощью графического метода.

Графический метод является более наглядным.

Пример графического метода

На предприятии зафиксированы в финансовой отчетности следующие значения индикаторов: объем сбыта – 100 единиц; выручка – 779, 4 условных единиц; переменные затраты – 386,8 условных единиц ; постоянные затраты – 186,0 условных единиц ; общие затраты 572,8 условных единиц.

Точка безубыточности наблюдается на уровне 30 единиц объема сбыта (на графике пересечение общих расходов и выручки). При этом выручка превышает общие расходы, то есть предприятие получает прибыль. Общее финансовое состояние при прочих равных условий на краткосрочную перспективу стабильно. Возможно, что при превышении объема в 100 единиц предприятие начнет получать убыток (общие расходы превысят выручку).

Последовательность проведения анализа безубыточности

  1. определение целей анализа, определение вида анализа безубыточности (операционный, финансовый);
  2. сбор и перерасчет необходимой информации в формат, необходимый для проведения анализа безубыточности;
  3. разделение затрат на переменные и постоянные, проведение вертикального и горизонтального анализа, а также в динамике, выявление наименьших и наибольших затрат;
  4. распределение затрат по видам выпускаемой, реализуемой продукции;
  5. расчет основных показателей (производственный рычаг, точка безубыточности, запас финансовой прочности, маржинальный доход);
  6. формирование сводного отчета по всем используемым индикаторам и результатам, а также по отдельным видам продукции;
  7. предложение по повышению эффективности деятельности.

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ И МАРЖА БЕЗОПАСНОСТИ, МЕТОДИКА ИХ ОЦЕНКИ, РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРИБЫЛИ

И. Т. АБДУКАРИМОВ

Статья посвящена актуальной проблеме методики оценки точки безубыточности при производстве продукции, оперативному планированию и на его основе получения искомой прибыли. Методика сопровождается подробным изложением экономической характеристики и оценки показателей для расчета точки безубыточности, маржинальной прибыли и маржи безопасности.

В статье излагается характеристика метода директ-костинг, в основе которого лежит маржинальный подход для рассмотрения затрат предприятия и подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства.

Ключевые слова: точка безубыточности (ТБУ), переменные затраты, постоянные расходы, цена единицы продукции, прибыль, маржинальная прибыль, маржинальный доход, маржа безопасности.

В настоящее время в международной практике при планировании прибыли используется методика определения «точки безубыточности», т. е. той точки производства, когда доходы от реализации продукции равны производственным затратам и дальнейшее увеличение объема выпуска продукции дает предприятию прибыль, а снижение — убыток.

Точка безубыточности (brear even point) -точка, где издержки (затраты) равны выручке от производства и реализации продукции. Фактически это не «точка», а количество выпущенной продукции, когда доходы от реализации этой продукции будут равны расходам по выпуску этой продукции. «Точка безубыточности» — это пересечении в графике линий доходов и расходов от производства и реализации продукции (подробнее ниже по тексту).

Для того чтобы понять целесообразность и необходимость оценки и использования категории «точка безубыточности», необходимо вначале иметь точное понятие о таких показателях, как: переменные и постоянные затраты, объем произведенной и реализованной продукции, цена единицы продукции, маржинальная прибыль и маржинальный доход .

Согласно классификации затрат по степени их зависимости от выпуска производимой продукции, следует различать переменные и постоянные расходы .

Переменные затраты связаны с объемом выпускаемой продукции. Переменные статьи за-

трат зависят от объема произведенной и реализованной продукции и изменяются пропорционально их изменению. Чем больше предприятие выпускает продукции, тем больше (пропорционально) требуется этих видов расходов: затраты сырья и материалов, электроэнергии и топлива на технологические нужды, оплаты труда производственных рабочих, начисления на социальное страхование и социальное обеспечение, на заработную плату производственных рабочих и т. п.

Постоянные расходы — это расходы, связанные с содержанием административно-управленческого персонала завода, цехов и отдельных подразделений, расходы по охране, амортизация основных средств и т. п.

Эти расходы не изменяются с изменением объема производства, а если и изменяются, то не в такой пропорции, как объем производства.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально уровню производственной деятельности (объему производства). Это связано с тем, что на каждую единицу продукции переменные затраты (сырье, материалы, заработная плата производственных рабочих и т. п.) постоянны, но с увеличением количества производимой продукции эти затраты увеличиваются в зависимости от количества выпущенной продукции.

Таким образом, совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от объема производства, а переменные затраты на единицу продукции являются постоянной величиной. Это можно выразить графически (рис. 1 и 2).

Постоянные затраты остаются неизменными для различных масштабов производства за определенный период времени, но изменяется их доля на единицу продукции, с изменением масштабов производства. С увеличением объема производства сумма постоянных затрат не изменится, но на каждую единицу продукции эти затраты уменьшатся. Графически это будет выглядеть следующим образом (рис. 3, 4).

Совокупные затраты в целом и на единицу продукции зависят от объема производства. С увеличением объема деятельности совокупные затраты растут, но не пропорционально объему производства. Совокупная себестоимость единицы продукции снижается за счет постоянных статей затрат. Это можно изобразить на графике (рис. 5 и 6).

Переменные и постоянные затраты, в совокупности с прибылью являются составной частью цены товара .

Цену товара можно выразить формулой:

Цед. = Пер.Зат.едпр.. + Пост.Затед.пр. + Приб.

Реализовав произведенную продукцию (Про-из. Прод.) по ценам за единицу продукции (Ц,д. ), предприятие получит доход от реализации продукции (Дох.реал), тем самым возвращает произведенные затраты и стоимость вновь созданной продукции, в которую входит прибыль в цене товаров. Таким образом, сумму дохода от реализации продукции (Дох.реал.) можно показать формулой:

Дох •реал. — Цед. х Произ. Прод.

Точка безубыточности, как было отмечено выше — это количество произведенной продукции, когда доходы от их реализации равны расходам и предприятие, в таком случае не будет иметь ни прибыли, ни убытка. Пользуясь выше приведенными показателями, выразим формулу, где доходы равны расходам:

Цед. х Произ. Прод. — (Пер.Затед.пр. х Произ. Прод.) + + Пост.Зат.

Так как искомой величиной является количество произведенной продукции (Произ. Прод.), для дальнейших расчетов этот показатель будем обозначать условным показателем «Х».

В данном случае, «точка безубыточности» будет определяться с учетом количества выпускаемой продукции (Х), цены единицы производимой и реализуемой продукции (Цед), переменных затрат на единицу продукции (Пер.Зат.ед.) и суммы постоянных затрат (Пост.Зат.) по формуле:

Цед. х Х — Пер.Зат.ед. х Х + Пост.Зат.

Отсюда объем выпуска и реализации продукции, при котором затраты будут полностью возвращены, определяется по формуле:

Х = —

Пост.Зат.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Цед. — Пер.Зат.(

Х =

200000 200000

= 667

Точка безубыточности ровна 667 единиц, т. е. столько необходимо произвести и реализовать продукции, чтобы доходы были равны расходам. Это является точкой отсчета для определения необходимой прибыли.

Покажем точку безубыточности на графике (рис. 7).

Доходы от реализации продукции, как было отмечено выше, растут пропорционально произведенной и реализованной продукции, а совокупность затрат, включающих в себя переменные и постоянные расходы, растут, но не пропорционально объему произведенной и реализованной продукции, и, в конечном итоге, при выпуске определенного количества продукции, эти кривые в графике совпадут. Это пересечение двух кривых на графике принято называть «точкой безубыточности».

Каждая следующая выпускаемая продукция, наряду с возмещением затрат, будет приносить прибыль. В действительности, никакая предпринимательская деятельность не ограничивается получением доходов для покрытия только произведенных расходов, а она стремиться получить большую прибыль.

Если предприниматель хочет получить определенную сумму прибыли, тогда формула уравнения будет выглядеть следующим образом

Цед. х Х = (Пер.Зат.ед. х Х) + Пост.Зат. + Приб.,

отсюда

Х:

Пост.Зат. + Приб.

Цед. — Пер Зат ед.

В нашем примере, если предприниматель желает получить прибыль в сумме 10000 руб., ему необходимо произвести и реализовать продукцию в количестве 700 единиц.

Х = 200000 +10000 = 700 900-600 .

Служба маркетинга должна определить возможность рынка в спросе 700 единиц данной продукции. Если такой возможности нет, тогда необходимо или снизить объем производства с учетом спроса, или изыскивать резервы по снижению производственных, коммерческих или управленческих затрат, а может отказаться от получения такого размера прибыли, снизив ее сумму, с учетом возможностей предприятия по затратам, спроса и предложения на рынке этих товаров.

Например, по нашему предприятию, маркетинговая служба, изучив рынок, пришла к выводу, чтобы получить искомую прибыль, т. е. 10000 руб., реализовав 700 единиц продукции, предприятию необходимо снизить цену товара до 890 руб. Для этого необходимо сократить постоянные расходы или переменные расходы на единицу про-

дукции. Необходимо рассчитать до какой величины надо снизить постоянные или переменные расходы.

Для этого из предыдущей формулы определим формулу и рассчитаем, на сколько необходимо сократить:

а) сумму постоянных расходов, чтобы получить искомую прибыль:

Пост. Зат. = (Цд. * Х) — (Пер.Зат.ед. * Х) — Приб.

Пост. Зат. = (890 * 700) — (600 * 700) — 10000 = =193000 руб.

т. е. снизить сумму постоянных расходов на 7000 руб. (200000 — 193000); или б) сумму переменных расходов:

Пер. Зат.ед. = Цед. — (Пост.Зат. + Приб.) : Х Пер. Зат.ед = 890 — = 890 — 300 = = 590 руб.

т. е. снизить сумму переменных затрат на единицу продукции на 10 руб. (600 — 590)

Проверим правильность произведенных расчетов:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

(193000 + 10000)

а) Х = — = 700 ед

(890 — 600).

б) Х =

(200000 + 10000) (890 — 590)

= 700 ед.

В первом случае. Если предприятие реализует 700 ед. продукции по сниженной цене 890 руб. (вместо 900 руб.) и при этом снизит постоянные расходы до 193000, получит искомую прибыль в сумме 10000 тыс. руб.

Во втором случае. Если предприятие реализует 700 ед. продукции по сниженной цене 890 руб. (вместо 900 руб.) и при этом переменные расходы на единицу продукции сократит на 10 руб. (590 руб. вместо 600 руб.), получит искомую прибыль в сумме 10000 тыс. руб.

Из двух вариантов менеджеры предприятия должны выбрать один. Сможет ли предприятие снизить постоянные расходы, путем сокращения управленческих расходов, или переменные расходы — путем сокращения себестоимости продукции.

Могут быть и другие варианты, которые примет руководство предприятия: снизить цены на товары, чтобы реализовав большую продукцию получить искомую прибыль, или сократить объем про-

изведенной продукции, снизив тем самым общую сумму переменных расходов.

Как правило, в предпринимательской деятельности предприятия выпускают не один вид продукции. В данном случае, управление точкой безубыточности предполагает управление ассортиментом продукции с целью снижения риска стать убыточным и перед менеджерами встают два вопроса:

1. Как рассчитать точку безубыточности, если предприятие выпускает несколько видов продукции?

2. Какой продукции отдать предпочтение для увеличения прибыли?

Вышеприведенный метод расчета приемлем, когда на предприятии ведется учет выпуска продукции в натуральном измерении и выпуск единичной продукции. При выпуске нескольких видов продукции расчет точки безубыточности производится по формуле:

ТБУ =

ПЗат. х 100 УМП

где ТБУ — точка безубыточности;

ПЗат. — постоянные затраты;

УМП — уровень маржинальной прибыли, т. е. уровень суммы покрытия.

Уровень маржинальной прибыли (суммы покрытия) рассчитывается путем деления суммы покрытия на объем выручки от реализации, выраженный в процентах.

Маржинальная прибыль представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и суммой переменных издержек, т. е. включает в себя постоянные расходы и прибыль.

При выпуске нескольких видов продукции трудно разграничить постоянные расходы по их видам. Поэтому точку безубыточности рассчитывают в этом случае по сумме доходов и расходов. Рассмотрим на конкретном примере методику определения точки безубыточности. Допустим предприятие выпускает три вида продукции А, Б и В (табл. 1).

Расчет точки безубыточности при выпуске нескольких видов продукции

Таблица 1

Показатели Продукция Всего

А Б В

Выручка от реализации продукции 5000,0 2500,0 4500,0 12000,0

Переменные затраты 4100,0 1850,0 3200,0 9150,0

Маржинальная прибыль 900,0 650,0 1300,0 2850,0

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Уровень покрытия, в % 18,0 26,0 28,9 23,8

Постоянные расходы — — — 2300,0

Прибыль — — — 550

Точка безубыточности (2300 : 23,8) х 100 — — — 9663,9

Произведенные расчеты показывают, что точка безубыточности по предприятию при таком планировании производства составит 9663,9 тыс. руб. Дальнейшее увеличение производства будет приносить определенную сумму прибыли.

Однако предприятие выпускает и реализует три вида продукции. Какому из них отдать предпочтение в дальнейшем для увеличения прибыли? Каждый продукт имеет свой объем выручки, свои издержки, свою рентабельность. Часто перед менеджерами встает вопрос, какому продукту отдать большее предпочтение при увеличении объема производства продукции? Самому рентабельному? Но, возможно, данный продукт не найдет сбыта, что может привести к финансовым затруднениям. А если отдать предпочтение товару, имеющему самый большой спрос? Но где гарантия, что рост производства этой продукции не приведет к падению общей рентабельности, к неплатежеспособности спроса?

Ассортиментные сдвиги оказывают сильное влияние на финансовое состояние предприятия.

Можно воспользоваться маркетинговыми и статистическими методами, но это потребует определенных затрат времени и средств.

На практике часто бывает, что решение по изменению ассортиментной политики необходимо принимать быстро и ежедневно.

Для этого можно воспользоваться методикой определения ряда ранжирования по уровню покрытия (маржинальной прибыли). Покажем это на том же примере выпуска трех видов продукции (табл. 2).

Ряд ранжирования 1 показывает доходность конкурентного продукта. Однако доходность не гарантирует успешную реализацию продукта.

Часть продукции может иметь высокую доходность, но не быть полностью востребована на рынке (например, изделия, выполненные малыми партиями). Однако нет гарантии, что рост их производства оправдан спросом.

Чтобы снизить риск неудачного принятия решения, необходимо рассчитать уровень покрытия в процентах к общей сумме выручки от реализации продукции, и мы получим ряд ранжирования 2.

Таблица 2

Расчет суммы покрытия для управления ассортиментной политикой с учетом ряда ранжирования

Показатели Продукция Всего

А Б В

1. Выручка от реализации продукции 5000,0 2500,0 4500,0 12000,0

2. Переменные затраты 4100,0 1850,0 3200,0 9150,0

3. Маржинальная прибыль (п. 1 — п. 2) 900,0 650,0 1300,0 2850,0

4. Уровень покрытия от выручки каждой продукции (п. 3 х 100 : п 1) 18,0 26,0 28,9 23,8

5. Ряд ранжирования 1 (место по уровню) 3 2 1 —

6. Уровень покрытия от суммы всего покрытия (п. 3 х 100 : итог п. 1) 7,5 5,4 10,8 —

7. Ряд ранжирования 2 (место по уровню) 2 3 1 —

Первый ряд ранжирования определяется путем расчета доли маржинальной прибыли в сумме выручки от реализации данной продукции. Второй ряд ранжирования определяется путем расчета доли маржинальной прибыли каждой продукции в общей сумме выручки от реализации продукции.

Это своеобразный интегральный показатель, в котором учитывается и доходность каждого продукта, и его роль в формировании общего дохода от реализации продукции. Поэтому ряд ранжирования 2 позволяет определить приоритеты в изменении ассортиментной политики. В нашем примере приоритетным продуктом является продукт В. На втором месте — продукт А, на третьем — продукт Б. Тогда как по уровню доходности (ранжирование 1) картина немного другая — продукты А и Б поменялись местами.

На практике на крупных предприятиях происходят существенные перемещения товаров в ряде ранжирования 2 по сравнению с позициями в ряде ранжирования 1.

В зарубежной практике методика расчета маржинальной прибыли и точки безубыточности широко используется при управлении затратами на основе метода директ-костинг, в основе которого лежит маржинальный подход для рассмотрения затрат предприятия . Основным принципом директ-костинга является подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. Он является базой процесса оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Основными преимуществами метода директ-костинг, являются как отсутствие процедур по

составлению сложных расчетов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции, так и упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат. К преимуществам можно отнести также возможность определения точки безубыточности и выявления продукции с большой рентабельностью, так как разница между продажной ценой и суммой переменных затрат не скрывается в результате списания постоянных затрат на себестоимость отдельных изделий.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Маржинальная прибыль является основным источником возмещения постоянных затрат и получения прибыли. До тех пор, пока доход от выпускаемого продукта имеет положительную сумму покрытия, он способствует покрытию постоянных затрат.

Недостатки этого метода заключаются в трудностях разделения затрат на постоянные и переменные, которые зависят от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объемов выпуска, и невозможности определения полной себестоимости.

Прибыль (убыток) — это разница между маржинальным доходом и постоянными расходами. Точка безубыточности находится там, где маржинальный доход (МД) равен постоянным затратам .

МД на единицу продукции (МДед.) = Цена (Ц) —

Зат.пер.ед.прол.

МД при совокупности произведенной продукции

(МДсовок. прод.) = ППрод.Кол. х МДед. = ППрод.Кол. Х (Ц —

Зат.пер.ед.).

МДсовок. прод = Зат.пост. + Прибыль (П).

Безубыточный объем реализации характеризует объем производства и реализации продукции, при котором у фирмы доходы равны или превышают расходы. Безубыточный объем реализации начинается с точки безубыточности и охватывает полосу деятельности фирмы, именуемой областью релевантности. Этот интервал еще на-

зывают маржой безопасности. Формулировку моржи безопасности можно сформулировать следующим образом:

Маржа безопасности — это разница между плановым объемом продаж и объемом продаж в

точке безубыточности. Она показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем компания понесет убыток (это наглядно видно на рис. 8).

Маржу безопасности можно также выразить в процентах, по формуле:

Уровень маржи безопасности = 100 —

Объем продаж в точке безубыточности X 100 Объем продаж по плану

Рассмотрим это на конкретном примере. Плановый объем реализации продукции -8000,0 тыс. ед.

Цена реализации — 80 руб. Переменные затраты на единицу продукции -40 руб.

Постоянные расходы — 200,0 млн. руб. Требуется определить точку безубыточности и уровень маржи безопасности.

Точка безубыточности = 200000000 = 5000,0

5000,0 х100

Уровень маржи безопасности = 100—= 100-62,5 = 37,5%

8000,0

Формулировка маржи безопасности (МБ) может быть и такой; маржа безопасности — это, в какой мере можно сократить объем производства и реализации продукции (Пр.Прод.) до точки безо-

пасности, после которой, дальнейшее снижение производства и реализации приведет к убытку.

В нашем примере ТБУ, т. е. количество произведенной продукции, при которой, у предприятия доходы будут равны расходам, составляет 5000,0 тыс. ед. Для получения искомой прибыли предприятию необходимо выпустить 8000,0 тыс. ед. продукции. Маржа безопасности (МБ), т. е. на сколько можно сокращать производство, чтобы не получить убыток составляет 3000,0 тыс.ед. (8000,0 — 5000,0).

МБ — Произ. Прод. — ТБУ — 8000,0 — 5000,0 — 3000,0 ед.

Уровень маржи безопасности (УМБ) определяется отношением маржи безопасности к сумме реализованной продукции, т. е. по формуле:

УМБ — (МБ х 100) : Пр.Прод. — (3000 х 100) : 8000 — 37,5 %,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Данное предприятие имеет маржу безопасности 37,5 %, т. е. возможность сокращать производство продукции на 37,5 %, прежде чем предприятие понесет убыток.

Все это можно выразить графически (рис. 8).

Литература

* * *

BREAKEVEN POINT AND SAFETY MARGIN, TECHNIQUE OF THEIR

ASSESSMENT, ROLE AND VALUE AT PLANNING OF PROFIT

I. T. Abdukarimov

Точка безубыточности определяет порог прибыльности от реализации товара и означает уровень цены, объема продаж и себестоимости продукта, при которых все издержки компании будут равны выручке от реализации (т.е. прибыль = 0). Точка безубыточности предприятия является контрольной точкой для разработки стратегии ценообразования, установления цены на товар, значений максимальных скидок и проведения ценовой дискриминации. Понятие точки безубыточности производства широко используется для защиты инвестиционных проектов, утверждения бизнес плана компании. По факту точка безубыточности показывает, каким должен быть объем продаж компании при прогнозируемом уровне затрат для получение нулевой прибыли от проекта.

При расчете точки безубыточности вы должны определить ее значение в денежном выражении (объем продаж или выручка) и в натуральном выражении (в единицах продукции). Иногда рассчитывают необходимый уровень маржинальной прибыли в точке безубыточности, который означает рентабельность продаж при текущих переменных затратах на производство.

В данной статье мы рассмотрим подробно понятие «точки безубыточности производства», покажем как найти и определить точку безубыточности предприятия на простом примере, а также раскроем особенности расчета точки безубыточности для непроизводственных видов деятельности: торговли и сферы услуг.

Как рассчитать?

Универсальная формула для расчета точки безубыточности выглядит следующим образом: P*X = FC+VC(X) и означает равенство выручки от реализации фактическим затратам компании. Описание основных показателей для расчета точки безубыточности:

Показатель в формуле Описание
P фактическая цена продажи товара покупателю, может быть средней ценой продажи продукта (в случае, когда рассчитывается точка безубыточности для группы товаров)
X количество единиц продукции, которое необходимо произвести для достижения порога безубыточности продаж; другими словами это объем производства в натуральном выражении (в штуках, литрах, килограммах и т.п.)
FC постоянные затраты — затраты, которые несет компания вне зависимости от того, какой объем товара она производит, такие затраты не изменяются при изменении объема производства; это все затраты, которые в любом случае будет нести компания (даже при нулевом объеме продаж); к ним относятся затраты на персонал (окладная часть), аренда помещений и любые организационные расходы компании; планируемый рекламный бюджет на развитие проекта, страховка, налоги и т.п.
VC(X) переменные затраты — затраты, которые необходимо понести компании для производства 1 единицы товара. Переменные издержки напрямую зависят от объема производства и изменяются при изменении объема продаж; это могут быть затраты на сырье и упаковку продукта, затраты на обслуживание производственных мощностей при их работе (электроэнергия), затраты на приобретение товара (для магазинов), транспортные расходы, сдельная заработная плата и % от продаж, премии сотрудникам, акции по стимулированию продаж, и т.п.

Существует несколько вариантов расчета точки безубыточности по данной формуле. Рассмотрим наиболее часто применяемые способы.

Первый вариант расчета: знаем затраты и объем продаж

На основе указанной формулы вы можете вычислить цену, при которой компания сможет достигнуть нулевой прибыли при имеющемся уровне затрат и плановом объеме продаж. В таком случае вы определите минимальный порог цены, который вам обеспечит достижение точки безубыточности проекта. Для того, чтобы рассчитать точку безубыточности таким способом, вам необходимо знать: постоянные расходы вашей компании, (переменную) себестоимость производства 1 единицы продукции и объем продаж, который вы планируете производить. Пороговое значение цены для нахождения точки безубыточности вы можете определить по формуле:

P = (FC+VC(X)) / Х, где VC(x) — это произведение себестоимости 1 единицы продукции и целевого объема продаж.

Приведем пример того, как рассчитать точку безубыточности первым способом: Мы разработали продукт с себестоимостью 5 руб и в ходе исследования рынка определили, что спрос на него составит 200 штук в месяц при условии, что стоить он будет 19 рублей. Именно такая цена является привлекательной для нашей целевой аудитории. Но нам необходимо понять, сможем ли получать доход от такой продажи? Нам необходимо рассчитать цену в точке безубыточности для проекта, зная что постоянные затраты будут составлять 1500 рублей.

Подставив в формулу имеющиеся данные мы получим: Минимальная цена = (1500+5*200)/200 = 12,5 рублей. Таким образом, при цене в 12,5 рублей наш проект станет безубыточным. Это значит, что цена в 19 рублей позволит получать нам дополнительную прибыль с продаж и будет выгодной для компании.

Второй вариант расчета: знаем цену и затраты

Данный вариант является наиболее распространенным в мировой практике. Чаще всего компания при запуске проекта знает цену, по которой рынок готов купить товар и по которой товар будет соответствовать своему рыночному позиционированию; а также знает постоянные и переменные затраты на развитие проекта. В таком случае нам необходимо определить объем, который позволит выйти на нулевую прибыль при имеющемся уровне затрат.Найти точку безубыточности в таком случае поможет формула:

X = FC / (P-VC), где VC — себестоимость 1 единицы продукции, Р — цена 1 единица товара, а FC — постоянные затраты проекта.

Приведем пример, как провести расчет точки безубыточности по второму способу в Excel. Предположим, мы открываем компанию по производству яблок. Мы знаем, что постоянные затраты нашего производства составят 1500 рублей, себестоимость 1 единицы будет 7 рублей, а цена отгрузки — 15 рублей. Нам необходимо рассчитать объем производства в точке безубыточности проекта — используем для этого формулу выше.

Подставив в формулу имеющиеся данные, мы получим: Объем производства в натуральном выражении= 1500 / (15-7) = 188 единиц. Умножив получившееся значение на цену — мы получим выручку, при которой наш проект станет безубыточным.

Третий вариант расчета: для сферы услуг и торговли

Данный вариант поможет определить точку безубыточности для сферы торговли (оптового, розничного, интернет — магазина) или для отрасли услуг. Если компания не является производственным предприятием, то рассчитать себестоимость 1 единицы товара для нее либо сложно, либо эти значения слишком разные, чтобы брать по ним среднее значение. Когда у торгового предприятия 1000 наименований по совершенно разной входящей цене, удобнее учитывать в расчетах целевую рентабельность продаж, а не фактические показатели себестоимости. Для отрасли услуг также удобнее рассчитывать точку безубыточности на основе целевой рентабельности работы.

Рентабельность продаж — это установленное соотношение между ценой товара и его себестоимостью. Другими словами компания определяет норму прибыли, которую он планирует зарабатывать с продажи товара (наценку на его себестоимость). Зная целевую рентабельность и постоянные затраты, можно определить необходимый размер выручки в точке безубыточности по следующей формуле:

S = FC / R, где S — выручка от продаж за период, R — целевая рентабельность продаж, а FC — постоянные затраты проекта.

Разберем на примере такой вариант расчета. Предположим мы решили открыть компанию по оказанию консалтинговых услуг. В связи с широтой понятия наших услуг нам очень сложно определить себестоимость 1 проекта, поэтому нам проще заложить в бизнес план целевую рентабельность по проекту. Мы решили установить норму рентабельности продаж на уроне 57%. Мы прогнозируем, что наши постоянные затраты в месяц будут составлять 280 000 рублей, а средняя цена услуги будет составлять 8 000 рублей.

Таким образом, используя нашу формулу мы можем определить точку безубыточности проекта: Целевой объем продаж = 280 000 / 57% = 491 228 рублей. Предположив, что средняя цена нашей услуги будет составлять 8 000 рублей, нам для окупаемости проекта необходимо получать по 61 клиенту в месяц (491228 / 8000 = 61).

График точки безубыточности

Определить точку безубыточности проекта можно также графическим методом. Для того, чтобы построить график для нахождения точки безубыточности вам необходимо знать: уровень постоянных затрат, себестоимость 1 единицы товара и цену продажи 1 единицы товара. Затем вы должны построить 2 кривых. Первая кривая будет являться суммой всех издержек компании (и зависеть от объема производства): y = FC+VC(x). Вторая кривая будет означать выручку от продажи товара, которая будет зависеть от объема производства компании: y = px.

Пересечение двух данных кривых и будет являться точкой безубыточности проекта.

Готовые решения

Пример расчета точки безубыточности в формате Excel и пример построения графика для определения точки безубыточности в Excel вы можете скачать в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *